显示技术公司全面预算管理的建立培训课程

1、摘要近年来，随着市场经济的发展，预算管理越来越受到企业的重视。预算管理在西方企业中的应用极为普遍，被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法。对于我国而言，实行预算管理不啻是管理方法的变换，更是思想、原则与基本理念的根本转变。2000年9月，原国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规（试行）明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月28日，财政部发布的企业国有资本与财务管理预算暂行办法要求企业应当实行包括财务预算在的全面预算管理，这标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规和实施阶段。本文对全面

2、预算管理体系的建立进行了详细的研究。首先，本文介绍了关于预算管理的基本理论，然后，以中体显示技术公司为例，通过分析其现状、解决其现存问题,为其建立全面预算管理体系，详细地阐述了全面预算管理体系的建立，并对其实施给出了若干建议。目前公司没有专门的组织机构与明确的职责，没有专门的计划部门，也没有进行事前管理，管理的随意性较强。收入、支出没有计划，成本、费用缺乏控制标准。主要问题是：由于没有采取事前管理办法，致使企业各项业务随意性较强，缺乏事前的预见性，成本、费用开支没有限制，大部分实报实销。本文为其建立的预算体系包括：（1）公司全面预算管理的组织机构；（2）公司全面预算管理的指标体系；（3）公司全

3、面预算管理的编制程序；（4）公司全面预算管理的监控和调整；（5）公司全面预算管理的考核和评价。关键词全面预算管理 固定预算 弹性预算 零基预算 滚动预算AbstractBudget management has been paid more and more attention to by businesses these years, adapting to the development of the market economic. This article makes thorough research on the building of the budget management.

4、First of all, it introduces basic theory of the budget management, then, taking the example of Harbin Electronic Computing Technology Institute, elaborates the building of the Total Budget Management in detail, by analyzing and settling its present conditions. And puts forward several suggest about

5、how to put it into practice.Harbin Electronic Computing Technology Institute is the research center on display technology. And also one of the key foreign aid that provides complete set of electronic equipment for sponsor use. It is also an authenticated manufacture by Foreign Trade Department. HECI

6、 is an applied research center that focus on computer application techniques and technical exploration.This article elaborates the theory according to practice, and gives first place to practice. It points out that as members of the Marketing Economic, businesses should build up their own Total Budg

7、et Management, and carry it out. This is a graduation thesis adapting to the contemporary economic condition.Keywords Total Budget Management fixed budget flexible budget zero basic budget rolling budget不要删除行尾的分节符，此行不会被打印37 / 41目录摘要IAbstractII第1章 绪论11.1立题背景11.2 全面预算的概念和容11.2.1 预算与预算管理11.2.2 全面预算的概念与

8、特点21.2.3 全面预算的容21.3全面预算的意义和作用31.3.1 全面预算的意义41.3.2 全面预算的作用41.4全面预算的编制方法5第2章 中体公司的预算管理中存在的问题72.1 中体公司概况72.2 中体公司预算管理中存在的问题72.3 公司建立全面预算管理体系必要性8第3章中体公司全面预算体系的建立103.1 公司全面预算的组织机构103.2公司全面预算的指标体系103.3 公司全面预算的编制程序133.4 全面预算的监控和调整133.4.1 预算监控133.4.2 预算管理的环节控制153.5 公司全面预算的考核和评价153.6 中体公司的预算表的设计16第4章全面预算的实施2

9、34.1 关于全面预算的实施办法234.2 改进全面预算管理的建议24结论26致27参考文献28附录129附录234附录335千万不要删除行尾的分节符，此行不会被打印。在目录上点右键“更新域”，然后“更新整个目录”。打印前，不要忘记把上面“Abstract”这一行后加一空行第1章 绪论1.1立题背景预算管理在西方企业中的应用极为普遍，被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法。对于我国而言，实行预算管理不啻是管理方法的变换，更是思想、原则与基本理念的根本转变。2000年9月，原国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规（试行）明确

10、提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月28日，财政部发布的企业国有资本与财务管理预算暂行办法要求企业应当实行包括财务预算在的全面预算管理，这标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规和实施阶段。为了达到和完成预定的目标利润，企业的所有职能部门必须相互配合，并需均衡地开展工作；为了充分地运用企业有限的人力、物力和财力资源，实现企业长期决策和短期决策的既定目标，就必须对经营活动的全过程有一个规划。这都要求企业的各个职能部门必须协调行动，用编制预算的办法来计划和控制企业未来的经济活动。全面预算无论是对于企业运作中的实际应用还是对于会计学专业的学生来说，都是有着重要意

11、义就价值的。论文共参考了国外文献若干篇，包括教材、期刊资料、业人士发表的文章等各类文献，提出企业全面预算管理的建立，并对全面预算管理的实施提出了建议。论文正文部分共分为四章，分别从：基本理论、公司现状与问题、体系的建立、体系的实施进行阐述。1.2 全面预算的概念和容1.2.1 预算与预算管理预算是下一年概括性的企业计划，是企业管理计划的正式的、数量化的形式，是以货币的形式来展示某一特定期间的企业财务与其他资源的取得与运用的具体安排，是面向未来的财务计划。它确定了企业的目标与实现这些目标应采取的行动。预算管理的本质是：市场经济下的计划管理，即以市场为前提的计划管理。所谓预算，就是货币来计量，将决

12、策的目标具体地、系统地反映出来。简言之，预算就是决策目标的具体化。预算按照其适用时间的长短可以分为长期预算和短期预算。长期预算主要指一年以上的预算。长期预算是一种规划性预算，其编制的好坏如何，将影响到一个企业的长期战略目标能否实现，影响到企业今后若干年的经济效益，乃至影响到国民经济的长远发展。短期预算即通常所指的全面预算。短期预算是一种执行预算，数据尽可能具体化，以便于控制和执行。1.2.2 全面预算的概念与特点全面预算又称总预算，是关于企业在一定时期（一般不超过一年）经营、财务等方面的总体预算。全面预算是以本企业的经营目标为基础，以销售预算为出发点，进而延伸到生产、成本和资金手指预算等各个方

13、面，最后编制预计的财务报表的这样一种整体预算。其特点是：以销定产，使预算的每一个部分，每一项指标都紧紧围绕着企业经营决策的目标利润来制定。这样不仅能够保证目标利润的实现，而且还能避免不必要的浪费和损失，提高经济效益。1.2.3 全面预算的容全面预算通常包括业务核算、专门决策预算和财务预算三大类。业务预算是指企业日常发生的各项具有实质性的基本活动的预算。主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销与管理费用预算等。专门决策预算是指企业不经常发生的、一次性业务的预算。它与业务预算不同，因为通常它不是经常性预测和决策事项，饿是一般需要投入大量资金并

14、在较长时期（一年以上）对企业有持续影响的投资决策。古这种预算又叫做“资本预算”或“资本支出预算”。如企业对一切固定资产的购置、改造、扩建、更新等，都必须在实现做好可行性分析的基础上编制预算，具体反映在何时进行投资，投资多少，资金从何处取得，何时获得收益，每年的现金净流量是多少，需要多长时间收回全部投资等等。这类预算由于具体情况不同，没有同意的预算表格，可按照需要来自行设计。财务预算是指企业在计划期反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表。各项预算之间的相互关系如图11所示：目标利润长期销售预测销售预算期末存货预算销售与管理费用预算生产预算直接

15、材料预算直接人工预算制造费用预算现金预算专门决策预算预计资产负债表预计损益表图11 各项预算之间的相互关系1.3 全面预算的意义和作用预算的重要性，表现为它是从“决策会计”到“执行会计”的中介。因为它既是对已经选定的各个决策方案统一以货币形式惊醒综合和概括，借以综括地反映企业总体在一定期间所实现的目标和完成的任务，同时又要以它为依据，做进一步分解、落实，使之具体化为企业部各层次、各单位在具体完成企业总体目标和任务的实践中，各自应实现的目标、完成的任务以此作为它们开展日常生产经营活动的准绳和进行业绩评价的依据。1.3.1 全面预算的意义为了达到和完成预定的目标利润，企业的所有职能部门必须相互配合

16、，并需均衡地开展工作。企业编制全面预算就是要使每个职能部门的管理人员知道在计划期间应该做些什么，以与怎样去做，从而保证个部门和整个企业工作的顺利进行。例如：销售部门要按照财务部门确定的目标利润预测目标销售量 ，然后根据市场调查进行销售预测，并千方百计地增加花色品种、提高产品质量、降低产品成本，保证目标销售量和目标利润的实现。生产部门根据销售部门预测的销售量考虑产品的期初、期末存量，计算出计划期的预计产量，防止仓库积压，也防止市场脱销，减少利润。同样，采购部门根据计划期的预计产量考虑材料的期初、期末存量，购进足够的材料，保证完成产品生产的需要。人事部门根据计划期的生产任务配备足够的工人和技术力量

17、。财务部门根据各业务部门在计划期间的经济活动，安排资金、调度资金、保证按期支付:材料款、工资、偿还债务、支付利息、红利等。可见，为了使经济活动协调起来，朝着一个总的战略目标（目标利润）前进，就必须编制全面预算。1.3.2 全面预算的作用企业编制的全面预算，既是规划和决策的进一步综合，又是执行和控制企业未来生产经营活动的重要依据。编制全面预算的作用主要表现在以下三个方面：1. 明确目标，控制业务预算是目标的具体化，它不仅是能够帮助人们更好地明确整个企业的奋斗目标，而且能够使人们清楚地了解自己部门的任务。编制预算的目的是为了贯彻目标管理的原则，指导和控制业务。2. 部协调，综合平衡全面预算把整个企

18、业的工作严密地组织起来。而且把企业部有关协作单位的配合关系，也纳入统一的预算，使企业部上下左右协调起来，达到平衡。这样，也就更能发挥预算的控制作用。3. 分析比较，评价业绩预算工作不能只限于编制，还应包括预算的执行。在生产经营过程中，把实际与预算加以比较，揭示出来的差异，一方面可以考核各部门或有关人员的工作业绩，另一方面也用来检查预算编制的质量。有些实际脱离预算的差异也并不表示实际工作的好坏，而是预算本身脱离实际。掌握这些情况，有利于改进下期的编制工作。1.4全面预算的编制方法编制预算的技术方法有很多，如固定预算法、弹性预算法、零基预算法、滚动预算法等。其中固定预算法为传统的常用方法。（1）固

19、定预算法是根据未来固定不变的业务水平，不考虑预算期生产经营活动可能发生的变动而编制的一种预算。这种预算适用于非营利性组织和业务水平较为稳定的企业。固定预算法的基本特征：不考虑预算期业务活动水平可能发生的变动，而只按照预算期计划预定的某一共同的活动水平为基础确定相应的数据。将实际的结果与按照预算期计划预定的某一共同的活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价、考核。（2）弹性预算也叫变动预算，它是根据收入、成本、利润同生产经营活动水平之间的数量关系，按照预算期可预见的多种生产经营活动水平分别确定相应的预算数，使编制的预算随着生产经营活动水平的变化而变化，即具有弹性。弹性预算是固定预算

20、的对称。（3）零基预算，又称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出均是以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究、分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。零基预算针对传统预算的缺点进行了改革，它要求对各个预算项目需要多少人力、物力、财力逐个进行评估，完全不考虑前期的实际水平，排除过去的影响和干扰，只考虑该预算项目自身的重要程度与其支出的经济效果，按预算的轻重缓急分配预算经费。这种预算方法不以历史数据为基础，而是以“零”为出发点，零基预算法因此而得名。（4）滚动预算又称连续预算。它是指预算期随着时间的推移而自行延伸并始终保持在某一特定的期限（通常为一年）之的一种连续性预算，采用这种

21、方法编制预算，当年度预算中某一季度或月份预算执行完毕时，其相邻的下一季度或月份的预算立即递补上去，使年度预算一直含有四个季度预算或12个月份的预算。滚动预算具有以下一些优点：保持预算的完整性、连续性，从动态预算中把握企业的未来；能使各级管理人员始终保持对未来十二个月的生产经营活动做周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行；便于外界对企业经营状况的一贯了解；由于预算的不断调整与修订，使预算与实际相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。当然，采用滚动预算方法，预算编制工作比较繁重。所以企业应根据实际情况来决定是否有必要选择这种预算方法，根据企业的实际需要来决定是按月份滚动还是按季

22、度滚动。双击上一行的“1”“2”试试，J(本行不会被打印，请自行删除)第2章 中体公司的预算管理中存在的问题2.1 中体公司概况中体显示技术公司（电子计算技术研究所），是显示工程研究中心，是国家体育电子成套设备援外生产单位之一，也是对外经济贸易部电子成套设备援外工程认定生产厂家。其是以计算机应用技术研究和技术开发为主的应用型研究所，近三十年来的发展和时间，其在多个领域中创造了辉煌的业绩，拥有雄厚的计算机应用技术实力，其在工业控制领域、计算机网络技术、监控系统、灯光控制、楼宇自动化、应用软件开发、环境监测、广播系统、体育电子设备、电子显示技术、结构化综合布线等十多个领域和学科开展了广泛的技术创新

23、和产品创新。诸多领域的科技实践，为其积累了丰富的资本和知本。多年来，其所研究的产品与工程已深入到交通、金融、铁路、军事、电力、电信、通讯、医疗、政府等多个领域和部门，并在国外承包了诸多体育场馆电子工程、经历多个国家与洲际大赛，经受住了寒带、热带、海洋性气候等恶劣环境的考验，为祖国挣得了荣誉，受到了党和国家领导人的赞誉，也得到了相关国家首脑和体育界人士的广泛好评，为民族增添了光彩。其公司宗旨是：乘改革东风，破商海巨浪，扬科技云帆，远世纪之航！2.2 中体公司预算管理中存在的问题从我与该公司的接触来看，其财务人员没有对全面预算管理形成意识，对全面预算管理体系建立的重要性和实际意义的认识很模糊。公司

24、也没有一个专门的机构专做预算管理之用。对于全面预算的指标体系、正规流程，以与全面预算的监控和调整、考核和评价，更是没有一个严格的体系。 公司目前预算管理情况：目前从公司的组织机构与职责，没有专门的计划部门，也没有进行事前管理，管理的随意性较强。收入、支出没有计划，成本、费用缺乏控制标准。主要问题：由于没有采取事前管理办法，致使企业各项业务随意性较强，缺乏事前的预见性，成本、费用开支没有限制，大部分实报实销。对于这种现状，我做了如下分析：环境分析：预算管理所依据的会计信息不真实、不完整。企业推行全面预算管理必须考察预算管理的环境，而预算管理活动离不开会计系统所反映的基础信息。编制财务预算需要依据

25、会计信息的基础数据。若会计信息不真实、不完整就会造成预算编制缺乏客观性，使预算与企业的实际情况相脱节，必然导致执行和考评环节的混乱、无序。因此，财务管理环境的好坏一定程度上决定了推行预算管理的实际效果。管理视野：财务管理战略性不强，缺乏整合思想。企业的多数财务人员常常带着显微镜来观察企业经营过程，精打细算，严格控制成本费用，善于做日常的、具体地、事物性工作。但是他们不习惯于使用望远镜的观点全面系统地看待财务问题，他们认为，那些深谋远虑的复杂问题应留给教授们去潜心研究。再加之，预算管理是一个系统工程，仅仅靠财务管理处一个部门努力工作不行，必须与相关部门联动起来推行全员、全方位、全过程的管理。期中

26、失控：实施中缺少严肃性和弹性，控制不力、滞后，不能适应动态管理的要求。在预算执行过程中，常常出现两种情况：一是管得太死，灵活性不够。遇到在执行过程中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化的，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，未能因时而异，按照规定的程序进行灵活调整。二是在执行总随意性太强，未能严格按照已审批的业务预算和资本预算执行，对于执行中发现的异常情况没有快速反应、与时地查明原因，提出解决办法，预算的调控、监督职能滞后。期终考评：不严格兑现，与薪酬水平关联性不高。在预算期期末，预算的实际执行情况与单位或部门负责人的奖惩不挂钩，完成好的不兑现，完

27、成差的不惩罚，大家一起吃大锅饭，没有把预算当成行动的目标、考核的依据，必然会导致预算管理流于形式、没有实效。2.3 公司建立全面预算管理体系必要性推行全面预算管理，提高企业核心竞争力和经济效益。提高经济效益企业要实现预定目标，使生产经营活动有序进行，提高经济效益，实现价值最大化，就需要实行全面预算管理。通过用价值和实物等多种形态预算企业年度的生产经营与财务成果等，指导企业的各项生产经营活动。对于跨地区作业的公司要提高管理水平，强化部管理与控制，提高竞争能力，就更需要以经济效益为中心，以市场为导向，从市场、队伍、成本、资金、利润等方面统筹安排企业的全面预算，做到市场、队伍、成本整体优化，使企业的

28、作业链、价值链等链条有机地结合起来，为企业创造效益。第3章 中体公司全面预算体系的建立3.1 公司全面预算的组织机构全面预算管理应建立一个决策机构，本文建议公司设立预算管理委员会，其由公司的决策层组成。其职能包括：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理的发展方向与改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。为配合公司预算管理委员会，建议公司设立一个全面预算管理的职能部门公司预算办公室或经营管理部计划统计科以与一个预算归口管理部门。其职能是：在公司总经理领导下，组织编制年度预算，编写预算执

29、行情况报告。根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则，全面分析、研究预算期公司面临的经营环境、市场状况、部生产经营条件，向预算委员会提交年度预算计划大纲；组织预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事物的协调以与跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实行预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差与时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。3.2公司全面预算的指标体系完善预算指标体系也是全面预算管理体系中的重要容。一个完整良好的预算管理体系必须建立在完整良好的指标体系的基础上。在建立预算管理评价的指标体系时，应处理好以下关系：量化指标与非量化指

30、标的关系。财务性指标与非财务性指标的关系。基于公司战略的预算目标体系如3-1所示：（见下页）战略管理目标预算目标指标体系预算报表（预算编制）战略管理重点主营业务增长率持续增长企业价值最大化预算损益表资本投资增加率净利润额风险控制预算资产负债表净资产收益率资产负债率投资回报预算现金流量表利润净现金率图3-1 公司战略的预算目标体系图3-1的设计思想包括：第一： 公司目标的多元化趋势使不同公司目标的具体容可能不同，但归纳起来，其实质是追求公司持久的生命力和竞争优势，以保持公司持续健康发展。为此，我们有必要对价值管理任务重新定位：利润不应是战略管理任务目标的唯一重心，只有完成“规模生长”、“投资回报

31、”、“风险控制”这三重任务，我们的公司才能走得更稳、更远。当然，上图所列出的多元化预算目标指标体系并非不可调整的，随着不同阶段企业战略重点项目、产品、具体竞争策略选择不同，对关键指标的具体关注重点会有所不同，甚至在某些指标上可以做一些替换，但这里强调的是预算目标应该是必须按照增长、回报和风险控制这三个维度来设计和选择一个多元化的、联动的、风险与收益制衡的预算指标体系，任何一个维度都不能被忽视。第二，预算目标指标体现、落实于关键业绩指标（KPI, 即Key Performance Indicators）。KPI是对公司战略目标的分解，并随公司战略重点的演化而被修正，它是能有效反应关键业绩驱动因素

32、 的衡量参数。KPI是对关键价值驱动因素和重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。通过KPI能使高层领导清晰了解对企业价值最关键的经营操作的情况，能使管理者与时诊断经营中的问题并采取行动，能有力推动企业战略的执行，能为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础，能使经营管理者集中精力对付对业绩有最大驱动力的主要方面。第三，三维价值取向引导KPI的选择和业绩合同基数。各企业具体KPI预算指标的确定，一方面必须体现战略导向下的预算管理模式特征，体现稳定的战略导向；对持续增长、回报和风险控制的共同关注。另一方面在利用KPI进行预算目标规划时，要选取在逻辑上符合KPI原理，但同时也与预算具体编

33、制相对接的指标体系，同时确定考核的标杆值，以便过程监控与考核。第四，关注绝对数值与相对数的交叉使用，进一步推进平衡管理。从数学原理可知，管理上单纯的绝对数和相对数各有利弊。只强调某个绝对数或相对数，都是片面的。第五，三维设计与KPI指标体系能够构架和锁定预计损益表、资产负债表、现金流量表的基本状态，可以方便地直接作为经营预算、资本预算、财务预算的编制依据。也就是说，作为预算编制基础所选取的KPI指标也必须能够规划出预计的三财务报表。第六，便于预算管理与预算调整。在上述图示中，可以把预算执行过程中的调整与追加区分为以下两种情况：1. 只调整预算报表中的预算数据，不得调整KPI指标业绩合同的情况；

34、2. 同时调整预算报表数据和KPI业绩合同基数的情况。这两种情况对公司战略的影响程度是不同的。前者不会影响战略实现，是表消化与结构调整可以适度下放这类预算调整审批权限；而后者则是对战略安排的重新调整，这类预算调整审批必须集权。总之，这里提出的基于公司战略的预算目标体系模型，使预算目标直接体现竞争战略的选择和竞争优势与核心竞争力的提高，多维因素整合设计、直接挂钩。它特别适合那些集权型或迫切需要增强总部控制力以统筹安排公司资源、特别强调平衡管理、关注事前规划，过程监控和结果考评一致的公司。3.3 公司全面预算的编制程序企业预算目标的确定，是由预算委员会根据企业的规划制定出短期的或年度的预算方针和目

35、标，预算委员会是企业涉与预算事项的最高权利机构，由它设定和批准企业与主要经营部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分析，批准最后预算，监控预算的实施，并在预算期末评价经营成果。（1）公司预算管理委员会根据公司发展战略和长期规划、制定规划方针，指出一定时期的总目标，并下达规划指标。为预算的指定确定大的方向。（2）各部门提供基础资料并互相沟通，最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠，较为符合实际。在关键性假定确定之后，首先编制销售预算。销售预算左右公司的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。（3）各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，各自编制出销售、生产、财务预算。（4）

36、公司预算管理办公室审查、平衡业务预算，汇总出公司的总预算。（5）经过预算委员会审议，通过或驳回修改预算。（6）主要预算指标报告董事会，讨论通过或驳回修改。（7）批准后的预算下达给各部门执行。3.4 全面预算的监控和调整3.4.1 预算监控（1）实施全面预算管理，必须抓好预算编制和预算执行两个基本环节。预算执行的关键在监控。预算管理的核心为预算的监控；监控有序则能确保预算目标的完成。（2）在预算的前提发生重大变化，即由于公司业务体制划转、机构设置发生变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间、在预算进行重新分配、归并或修正预算指标的过程，即预算调整。（3） 在公司生产经营规模扩大导

37、致业务量增加或出现新的业务，使已有预算项目的指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程，即预算追加。（4）年度、月度预算调整、追加流程。首先由预算申请单位向预算管理办公室提出预算调整或追加申请，填写预算调整、追加申请表、上报预算管理办公室。由预算管理办公室根据申请项目的性质，向预算归口管理部门发送预算调整、追加审核表，提请预算归口管理部门审核。预算管理办公室再根据预算归口管理部门的审核意见，结合调查情况并进行综合平衡提出审核意见，填报预算调整、追加审批表，根据审批权限报审。审批完毕后由预算管理办公室下发预算调整、追加同志书，通知相关部门执行，并纳入“否决”考核体系。（5）如果月度执行预算调整、

38、追加项目对年度目标可能产生重大影响，必须报请公司领导审批，才能执行。（6）预算监控的三种控制方式和控制方法。事先控制（预防性控制），要完善标准化规章，进行严格的授权；事中控制（过程控制），要适当的职责分离，要有适当的信息记录和准确的凭证证明；事后控制（检测性控制），建立严密有效的财务核算和分析报告系统，进行循环和定时、不定时的资产检查，进行定期和不定期的财务与经济业务审计。（7）预算监控应在公司现有控制度的基础上，从预算管理出发，强化预算的日常控制、月度控制、中期评估预测、期末总结考核等程序的管理工作，设计制定相应的管理条例。包括：预算的日常管理；预算信息反馈系统；预算执行情况的定期分析、测定

39、和检查；预算执行核算系统；定期报告制度。（8）按预算种类分别确定预算的编制期和各类预算的编制程序；分别制定编制各类预算的原则与依据；设计预算管理中所需表格，确定预算报表种类，明确预算项目之间的钩稽关系。（9）各类预算分别执行、相互联系、相互制约，组成一个系统。一切经济业务都必须纳入预算管理，做到事前有预算，事中有控制，事后有反馈考核。3.4.2 预算管理的环节控制（1）在预算的编制和综合平衡环节，要确保预算编制的合理性，使预算真正起到事前控制和目标导向作用。（2）在预算集中控制环节，要建立分级预算控制体系，健全预算反馈机制，确保预算执行的可控性。 建立分层的预算控制体系，推行和完善二级预算管理

40、。 预算的调整要严格按审批程序进行。 实行年中预算审议制度。 严格遵守企业部预算变更的处理规定。 牢牢盯住五个重要控制点。（3）在预算执行情况考评环节，要注意评价客观、公正，不断创新评价方法和激励机制，确保预算评价的准确性。 要对预算执行情况实行定期报告的制度。为了保证预算分析报告的质量，编制预算分析报告时要坚持以下几个标准：适用性。相关性。与时性。准确性。 对预算执行情况的考评要注意评价客观公正，做到激励机制的创新。3.5 公司全面预算的考核和评价（1）建立预算的考评体系，实行纵横交叉的立体考核。预算执行单位自行考核、责任单位的服务对象考核、公司按经济责任制进行考核。（2）考评体系容包括：结

41、合经济责任制定考评体系的细则，综合考评与奖惩相结合，与固定评价指标相结合。（3）预算的执行结果与经济责任挂钩，追加、变更预算必须弄清情况，明确责任，纳入经济责任考核，奖惩分明。（4）各独立法人和独立核算单位，参照本制度编制利润预算、成本费用预算，并严格执行预算。（5）预算的编制、控制、反馈、实施计算机辅助管理，保证预算信息与时、快捷准确，由经营管理部组织实施。（6）本实施办法经总经理办公会讨论通过，经营管理部负责修订和解释。3.6 中体公司的预算表的设计（1）销售预算中体显示技术公司生产多种产品，有室、室外，单向、双向、以与三向之分。为了简化处理，我假定企业于计划年度（20x2年）只生产和销售

42、一种产品，每季的商品销售在当季受到货款的占60%，其余部分在下季收讫。基期（20x1年）末的应收账款余额为24000元。该公司计划年度的分季销售预算表如表41和42所示。表41 销售预算项目 季度 一二三四全年预计销售量（件）10001 500 2 0001 5006 000 销售单价（元）100100100 100100 预计销售收入100 000150 000200 000150 000600 000表42 预计销售现金收入计算表项目 季度一二三四全年上季度销售本季收款数24 00040 00060 00080 000 204 000本季销售本季收款数60 00090 000120 000

43、90 000360 000 现金收入合计84 000130 000180 000170 000564 000（2）生产预算假定企业预算年度每季季末产成品存货占其下季销售量的10%，预算年度末产成品存货量为200件，预算年初产成品存货量为100件。公司的预算年度生产预算如表43所示：表43 生产预算项目 季度一二三四全年预计销售量1 0001 5002 0001 5006 000加：预计期末存货150200150200200减：预计期初存货100150200150100 预计生产量1 0501 5501 9501 5506100（3）直接材料预算假定该企业生产单位产品的直接材料耗用量为4公斤，每

44、公斤单价为2元，预算期每季度末存料量占下季生产需用量的20%，预算期末存料量为2 400公斤，预算期初存料量为1400公斤，每季材料采购在当季付款的占50%，其余部分在下季付款。公司预算期初的应付款余额为6 000元，其预算年度的直接材料预算如表44和表45所示：表44 直接材料预算项目 季度一二三四全年预计生产量/件产品单耗/公斤生产用量/公斤加：期末存料量/公斤减：期初存料量/公斤预计材料采购量/公斤材料单价/元预计材料采购金额/元10504420012401400404028080155046200156012406520213040195047800124015607480214960

45、15504620024001240736021472061004244002400140025400250800表45 预计材料才现金支出计算表项目 季度一二三四全年上季采购本季付款/元本季采购本季付款/元现金支出合计/元6000404010040404065201056065207480140007480736014840240002540049440（4）直接人工预算假定公司计划期间所需直接人工只有一个工种，现根据生产预算的预计产量、有关直接人工的工时定额和工资率的资料，编制直接人工预算如表46所示：表46 直接人工预算项目 季度一二三四全年预计生产量单位产品工时定额10501015501

46、0195010155010610010直接人工小时总数单位工时的工资率105004155004195004155004610004预计直接人工成本总额42000620007800062000244000（5）制造费用预算根据有关资料，假定公司预算年度的制造费用预算如表47所示：表47 制造费用预算费用项目金额费用分配率变动费用 间接人工间接材料维修费水电费机物料消耗2600030000230003100012000变动费用分配率=变动费用合计直接人工工时=12200061000=2元/工时合计122000固定费用维修费折旧费管理费保险费财产税18000243003400071005700固定费

47、用为期间费用按季（月）分配每季固定费用支出=891004=22275元合计89100表48 预计制造费用现金指出计算表项目 季度一二三四全年直接人工工时1050015500195001550061000变动费用分配率22222变动费用现金支出21000310003900031000122000加：固定费用支出2227522275222752227589100减：折旧费607560756075607524300现金支出合计37200472005520047200186800（6） 产品单位成本和期末产成品存货预算表49 单位产品成本和期末产成品存货预算成本项目单耗金额单位成本直接材料直接人工制造

48、费用4公斤10小时10小时2元4元/小时2元/小时84020本年投入单位产品的变动生产成本 68期末存货预算期末存货数量 单位成本期末存货金俄200件68元13600元（7）销售与管理费用预算根据公司有关资料，编制一费用预算表如表410所示。表410 销售与管理费用预算变动费用固定费用项目 金额项目金额销售人员工资与佣金运输费办公费5 00014 0005 000管理人员工资广告费保险费财产税10 0008 0004 0002 000合计24 000合计24 000单位产品变动性销售与管理费用=24 0006 000= 4 元每季固定费用支出=24 0004=6 000元表411 预计销售与管

49、理费用现金支出计算表项目 季度一二三四全年预计销售量10001500200015006000单位变动销售与管理费44444变动销售与管理费支出400060008000600024000加：固定销售与管理费600060006000600024000现金支出合计1000012000140001200048000（8）现金预算假定公司规定预算期的现金余额最低限额为10 000元，最高为15 000元，另外公司计划每季交纳所得税5 000元，支付股利2 500元。专门决策计划第一季度购置生产设备15 000远，第四季度购置生产设备10 000元，预算期初现金余额为10 000元。现金预算如表412所示

50、。表412 现金预算项目 季度资料来源一二三四全年期初现金余额加：本期现金收入 合计减：本期现金支出直接材料直接人工制造费用销售与管理费用预计所得税预计设备购置预计支付股利现金支出合计收支相抵现金结余（+）或不足（-）资金的筹集与运用向银行借款偿还借款支付利息（年利率10%）期末现金余额上期末表42表45表46表48表411专门决策100008400094000100404200037200100005000150002500121740-277404000012260122601310001422601056062000472001200050002500139260+30007000100

51、00100001800001900001400078000552001400050002500168700+213001000075010550105501700001805501484062000472001200050001000025001535402701015000150010510100005640005740004944024400018680048000200002500010000583240-92404700025000225010510（9）预计损益表的编制企业根据以上预算表的有关资料，编制年度分季的预计损益表如表413所示。表413 预计损益表项目 季度资料来源一二三四

52、全年销售数量（件）销售收入减：变动成本制造成本（单位成本68）销售与管理费用（单位成本4）边际贡献减：固定成本制造费用销售与管理费用 营业收益减：利息支出税前收益减：所得税 税后利润表41表41表49表411表47表411表412表412100010000068000400028000222756000-275-2755000-527515001500001020006000420002227560001372513725500087252000200000136000800056000222756000277257502697550002197515001500001020006000420002227560001372515001222550007225600060000040800024