在建项目开发过程中的成本控制要点

1、建建设项目开设项目开发的发的“成成本控制本控制”1、房地产项目的全成本概念和范房地产项目的全成本概念和范围围2、成本管理架成本管理架构构 A、管理架构图、管理架构图3、成本管理思成本管理思路路4、项目成本控制要点及简述、项目成本控制要点及简述 A、前期开发成本及控制简述、前期开发成本及控制简述 B、设计阶段的成本管控、设计阶段的成本管控 C、甲供物资的管理、甲供物资的管理 D、招标阶段的成本管控、招标阶段的成本管控 E、施工阶段的成本、施工阶段的成本 F、竣工结算阶段的成本控制、竣工结算阶段的成本控制 5、2016年成本目标任务书年成本目标任务书房地产项目的全成本概念和范围房地产项目的全成本概

2、念和范围 房地产项目的成本可以理解为以建造商品房为目的，从购买土地、前期策划、设计、施工到竣工交付入住为止的房地产开发全过程所支付的相关费用的总和。 项目的开发成本基本可以分为五大部分: 1、土地成本； 2、工程成本； 3、营销成本； 4、管理成本； 5、财务成本； 工程成本是我们在项目开发过程中进行成本管理的重点。 成本管理架构成本管理架构A、管理架构图、管理架构图成本管理思路成本管理思路 成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成

3、本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及项目管理为手段，构建有效的为支撑，以统一合约安排模式及项目管理为手段，构建有效的成本管理体系。成本管理体系。1、全过程目标成本管、全过程目标成本管理理 A、 全过程成本控制即：“事前控制（设计阶段）、事中控制（招议标阶段及施工阶段）、事后控制（竣工验收及结算阶段）”。 B、房地产项目成本管理的主要过程在于初步设计阶段、招议标阶段、项目建造施工阶段、竣工结算阶段。2、动、动态成本管态成本管理理 实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。房地产开发项目成本

4、管理的思路房地产开发项目成本管理的思路项目成本控制要点及简述项目成本控制要点及简述 A、前期开发成本及控制简述、前期开发成本及控制简述（一）前期成本分类框架图：（一）前期成本分类框架图：（二）土地成本管理：（二）土地成本管理：主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。（约占项目总成本的20-80%左右均有可能）（三）设计费用管理：（三）设计费用管理：主要包括了项目开发前期各专项的设计费用，如施工图设计费、环境设计费、装饰设计费等。（约占项目总成本的1%左右）（四）对设计费用进行限额控制：（四）对设计费用进行限额控制：其意义是,一方面，合约及项目应

5、积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议；另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。（请综合计划部提供限额标准）前期开发成本及控制简述前期开发成本及控制简述 前期成本分类框架图前期成本分类框架图前期开发成本及控制简述前期开发成本及控制简述设计费用管理：（对于设计费用，主要从以下几方面进行控制）设计费用管理：（对于设计费用，主要从以下几方面进行控制）（1）无论是规划设计还是一般的装修设

6、计，均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；（2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；（3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；（4）在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。（5）对设计费用进行限额控制。成本控制要点及简述成本控制要点及简述 B、设计阶段的成本管控、设计阶段的成本管控 设计阶段的成本管控设计阶段的成本管控初步设计阶段的工程成本控制：初步设计阶段的工程成本控制：成本管理最有效是在初步设计阶段，项目成本确定比重最

7、大的发生在招标阶段，成本管理最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段，竣工结算阶段则是确定项目最后收入和成本的阶段。1、多种设计方案经济性比较：、多种设计方案经济性比较：设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下，由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路，成本控制人员进行经济比较，寻找造价最低的设计方案。通过设计方案的经济性比较从而降低工程造价是发挥项目优势的一个主要方式。2、具体操作方法大体的思路是：、具体操作方法大体的思路是：规划设计中心负责总体规划，在仔细研究营销和客服提交市场调研和客户反馈意见的基础上，找出可进行多方案设计的专业和环节，根据初步设计专业分工，明确多方案设计的专业和人员

8、。由规划设计中心（结合营销和客服）向设计单位提出主要方案和可替代方案，成本控制中心负责根据这些方案进行造价比较，确定费用最低的设计方案。成本控制中心向规划设计中心提出成本控制建议，考虑最低造价方案的可行性。设计阶段的成本管控设计阶段的成本管控开展限额设计，有效控制工程成本开展限额设计，有效控制工程成本（1）项目档次界定（项目定位：超高端、高端、中端、低端）（2）推行限量与限额设计 结构设计（结构形态、钢筋及砼含量等） 外立面设计（外墙装饰、屋面、铝合金门窗、阳台栏杆等） 弱电智能化设计 精装修设计 室外设计（综合管线、市政道路及雨污水、景观绿化等） 节能设计（ 保温形式、绿建标准等） （3）

9、材料标准的选用 项目成本的控制及简述项目成本的控制及简述C、甲供物资管理（须严格按公司甲供材管理制度及招议标制度执行）、甲供物资管理（须严格按公司甲供材管理制度及招议标制度执行）项目成本的控制及简述项目成本的控制及简述甲供物资的控制要点甲供物资的控制要点1、甲供材应供量管理1.1在施工过程中甲供材必须有应供量，并作为控制超供的依据，严禁拖延到结算时才计算应供量的现象。1.2合理确定甲供材的损耗率：甲供材损耗应计入应供量中，实物工程量或报价中不得再计算损耗。2、甲供材节超管理2.1甲供材在施工过程中应按照应供量进行超供控制，如果出现超供，应在最近一期工程进度款中予以扣回。2.2甲供材节约应在完工

10、结算时计算确认。2.3超供扣款和节约补款的计价应在合同中约定，为平衡风险。3、样板选型管理3.1结合项目定位。3.2根据项目发展的市场定位标准和设计管理部的具体要求，开展选板工作。3.3设计挑选样板，应参考项目成本计划，同时兼顾招标的可操作性，选择适合本项目的产品。3.4采购样板应确认三套。4、现场领料管理4.1现场卸货及看管：应明确规定卸货的责任单位、卸货的方式、卸货的时间要求、卸货的地点。4.2物资需求计划：承建商须对其提出的物资需求数量的准确性负责。4.3物资的验收、接收：物资验收重点是检查包装是否完整、包装所示的物资外观特征与采购要求是否相符、包装如有损坏是否影响物资的完整等，此外清点

11、本批物资数量。项目成本的控制及简述项目成本的控制及简述D、招标阶段的工程成本管控（1）合约策划 A、草拟列举发包方式及分析各类发包方式的优劣。 B、发包范围及界面的划分 C、合约管理框架的建立及标段划分 D、编制招标文件（投标人须知、投标书样本、工程量清单、主要合同条款、商务条件要求、技术条件要求、各类管理制度等）。 E、编制商务标底，根据成本预测确定目标成本。（2）招标过程管理【发标书、编制技术及商务标的疑问澄清回复、组织（开标、清标、评标）、商务谈判、编写定标审批文件等】。（3）编制合同文件项目成本的控制及简述项目成本的控制及简述E、施工阶段的成本、施工阶段的成本（1）严格根据确定的施工图

12、组织施工管理，不得随意更改设计。）严格根据确定的施工图组织施工管理，不得随意更改设计。（2）严格按照合同约定执行实施工程管理，不得随意分解发包范围，）严格按照合同约定执行实施工程管理，不得随意分解发包范围，严把质量标准。严把质量标准。（3）全局统一考虑设计变更的合理性与必要性）全局统一考虑设计变更的合理性与必要性。（4）严格规范变更及签证审批）严格规范变更及签证审批（5）严格把控变更及签证的实际执行情况。）严格把控变更及签证的实际执行情况。项目成本的控制及简述项目成本的控制及简述F、竣工结算阶段的成本控制、竣工结算阶段的成本控制（1）充分理解合同条款、合同约定的承包范围、承包人应承担的职）充分理解合同条款、合同约定的承包范围、承包人应承担的职责与义务。责与义务。（2）规范