全能型车间主任实战技能训练-珀菲特

1、主讲主讲: STEVEN CHAN : STEVEN CHAN 制造业管理专家制造业管理专家/ /工商管理硕士工商管理硕士车间主任实战技能训练车间主任实战技能训练第一讲：班组管理常识第一讲：班组管理常识 （全程70分钟）w讨论：先有管理理论还是先有管理实践讨论：先有管理理论还是先有管理实践w管理的三种认识管理的三种认识w过程与手段过程与手段w技术与艺术技术与艺术w行为与借力行为与借力w讨论：管理到底是不是一种科学讨论：管理到底是不是一种科学w管理的两大特点管理的两大特点w问题讨论：领导者的管理核心推理问题讨论：领导者的管理核心推理w家庭作业：管理三大关键词的三角关系家庭作业：管理三大关键词的三

2、角关系 学做管理到底需要先学什么?w讨论：先有管理理论还是先有管理实践讨论：先有管理理论还是先有管理实践第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知w管理的三种认识管理的三种认识w如果让你在如下六个词中任选三个作为你如果让你在如下六个词中任选三个作为你对管理的认识，你选哪三个？对管理的认识，你选哪三个？w过程（过程（ ）与手段（）与手段（ ）w技术（技术（ ）与艺术（）与艺术（ ）w行为（行为（ ）与借力（）与借力（ ）第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知w管理的三种认识管理的三种认识w关于中华武术与管理借力：关于中华武术与管理借力：w一大启发：一大启发： ；w三大要点：三大要

3、点： ， ， ；w三大目的：三大目的： ， ， ；第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知w为什么说管理是艺术为什么说管理是艺术w管理的主要目的管理的主要目的w艺术的三大特点艺术的三大特点w管理艺术与人性的弱点管理艺术与人性的弱点第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知w讨论：管理到底是不是一种科学讨论：管理到底是不是一种科学w管理的两大特点管理的两大特点w1： ；w2： 。第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知问题讨论：领导者的管理核心推理问题讨论：领导者的管理核心推理做人的标准是什么？做人的标准是什么？管人的核心是做什么？管人的核心是做什么？管理的核心是管什么？管

4、理的核心是管什么？领导者主要做什么？领导者主要做什么？第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知讨论管理的最高境界是干什么？讨论管理的最高境界是干什么？第三步：第三步：第一步：第一步：第二步：第二步：第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知w家庭作业：管理三大关键词的三角关系家庭作业：管理三大关键词的三角关系1.1: 1.1: 到底什么是管理到底什么是管理? ?管理是管理是一個過程一個過程, ,是一種藝術是一種藝術, ,是一是一種借力行為種借力行為, , 是讓別人與自己一道去是讓別人與自己一道去實現實現既定的既定的目標目標, ,是一是一 切有組織的集體活動所切有組織的集體活動所不

5、可缺少不可缺少的要素的要素. .一一; ; 管理的基礎常識管理的基礎常識1.2: 1.2: 彼德彼德. .杜拉克对管理的自白杜拉克对管理的自白; ;彼德彼德. .杜拉克其人杜拉克其人; ;彼德彼德. .杜拉克对管理的自白杜拉克对管理的自白; ; 是一种经济机制是一种经济机制, ,是一种经济社会的专门机制是一种经济社会的专门机制. .管理管理的每一项决策的每一项决策, ,每一次行动每一次行动, ,每一次考虑都把经济绩效作每一次考虑都把经济绩效作为首要的依据为首要的依据. .一一; ; 管理的基礎常識管理的基礎常識1.3: 1.3: 彼德彼德. .杜拉克对管理的自白杜拉克对管理的自白; ;彼德彼德

6、. .杜拉克提醒在管理的概念上要注意如下两个方面的问杜拉克提醒在管理的概念上要注意如下两个方面的问题题: :管理绝对不可能成为一门精确的科学管理绝对不可能成为一门精确的科学; ;管理还与时间息息相关管理还与时间息息相关; ;一一; ; 管理的基礎常識管理的基礎常識1-3-1 1-3-1 管理绝对不可能成为一门精确的科学管理绝对不可能成为一门精确的科学; ; 管理的本身雖然缺少不了科學的成份，和必須依管理的本身雖然缺少不了科學的成份，和必須依賴技術的力量。但是管理又不是一門精確的科學，賴技術的力量。但是管理又不是一門精確的科學，更不是一種技術，更沒有絕對的工作原理。更不是一種技術，更沒有絕對的工

7、作原理。 它會因它會因環境，時間，地點，人物的變化改變同一決定或同環境，時間，地點，人物的變化改變同一決定或同一方方案的結果。一方方案的結果。一一; ; 管理的基礎常識管理的基礎常識1-3-1:1-3-1:管理还与时间息息相关管理还与时间息息相关 管理的目的是一定要產生績效。但是績效涉及長管理的目的是一定要產生績效。但是績效涉及長期的中期的和短期的。時間的長短不一，消耗的資期的中期的和短期的。時間的長短不一，消耗的資源就不一樣；目標達成的時點不同，績效就不一樣；源就不一樣；目標達成的時點不同，績效就不一樣；時代不同，人們的思想觀點就不同，人們對工作的時代不同，人們的思想觀點就不同，人們對工作的

8、支持程度和理解程度就不一樣。支持程度和理解程度就不一樣。一一; ; 管理的基礎常識管理的基礎常識1.3: 1.3: 彼德彼德. .杜拉克对管理的自白杜拉克对管理的自白; ;彼德彼德. .杜拉克对管理三大任务杜拉克对管理三大任务: :实现组织特定的宗旨与使命实现组织特定的宗旨与使命; ;掌握机构带来的社会冲击掌握机构带来的社会冲击, ,并履行社会责任并履行社会责任. .使组织的各项工作具有生产性使组织的各项工作具有生产性; ;一一; ; 管理的基礎常識管理的基礎常識1-4-1.1-4-1.管理是一种借力行为；管理是一种借力行为； 借力的本身直接了當地說就是合理利用別人的借力的本身直接了當地說就是

9、合理利用別人的優勢。懂得如何整合他人的才智，集思廣益的人優勢。懂得如何整合他人的才智，集思廣益的人是最會管理的人。一個人想把全部工作都攬在自是最會管理的人。一個人想把全部工作都攬在自己身上的人是最愚蠢的人。己身上的人是最愚蠢的人。因為：忙碌不一定產生價值。因為：忙碌不一定產生價值。忙碌并不等于高效。忙碌并不等于高效。一一; ; 管理的基礎常識管理的基礎常識1-4-2.1-4-2.讨论中国人的人际关系观念。讨论中国人的人际关系观念。思考：中国人的管理文化是法、理、情，还是情、思考：中国人的管理文化是法、理、情，还是情、理、法？理、法？一一; ; 管理的基礎常識管理的基礎常識1 1：有人说在公司或

10、组织中，一切应该按照规章制：有人说在公司或组织中，一切应该按照规章制度来办。不能够讲人情面子，否则就会乱套！度来办。不能够讲人情面子，否则就会乱套！你认为这句话正确吗。你认为这句话正确吗。1-4-3.1-4-3.管理的核心是搞好人际关系。管理的核心是搞好人际关系。 良好的人際關系網絡，是一筆厖大的社會資源。良好的人際關系網絡，是一筆厖大的社會資源。處理人際關系是在給自己的工作和生活建造處理人際關系是在給自己的工作和生活建造綠色通道。在現實的生活和工作中有時候走偏門綠色通道。在現實的生活和工作中有時候走偏門的人往往效率比別人高，成本比別人低。的人往往效率比別人高，成本比別人低。一一; ; 管理的

11、基礎常識管理的基礎常識1-4-6.1-4-6.管理的最高境界是不斷創新管理的最高境界是不斷創新 創新就讓你的理念升級，達到一種以往的優創新就讓你的理念升級，達到一種以往的優質化狀態。彼德杜拉克的觀點：管理不是如何質化狀態。彼德杜拉克的觀點：管理不是如何操作工作鍵盤，而是如何把手放到最佳的按鍵操作工作鍵盤，而是如何把手放到最佳的按鍵上。上。一一; ; 管理的基礎常識管理的基礎常識1-4-6.1-4-6.管理的最高境界是不斷創新管理的最高境界是不斷創新 首先是人的創新，最高級別的管理是以人為中心首先是人的創新，最高級別的管理是以人為中心的，人的管理才能以及管理方式直接使企業或公司的，人的管理才能以

12、及管理方式直接使企業或公司導致不同的結果。導致不同的結果。 彼德杜拉克的觀點認為在管理的彼德杜拉克的觀點認為在管理的智慧中，只有不會管的人，沒有不能被管的事。智慧中，只有不會管的人，沒有不能被管的事。 一一; ; 管理的基礎常識管理的基礎常識1-4-6.1-4-6.管理的最高境界是不斷創新管理的最高境界是不斷創新 其次，觀念的創新。世界上任何偉大的變革首先其次，觀念的創新。世界上任何偉大的變革首先都是來思想觀念的變革。只有不斷地改變對事物的都是來思想觀念的變革。只有不斷地改變對事物的看法，對環境的判斷，對時間的分割，多接觸新的看法，對環境的判斷，對時間的分割，多接觸新的知識，才能使自己的思想不

13、斷更新。知識，才能使自己的思想不斷更新。 一一; ; 管理的基礎常識管理的基礎常識1-4-6.1-4-6.管理的最高境界是不斷創新管理的最高境界是不斷創新 最後，是方法或手段的創新。工欲善事，必先利最後，是方法或手段的創新。工欲善事，必先利其器。好的方法和工具能使管理的過程具有生產性其器。好的方法和工具能使管理的過程具有生產性 ，成本更低，人更省心省力。，成本更低，人更省心省力。一一; ; 管理的基礎常識管理的基礎常識第二讲、全能型车间主任的自画像第二讲、全能型车间主任的自画像车间主任的两种真实写照车间主任的四种身份象征对待企业的两种心态对待报酬的两种心态对待下属的三种心态对待工作的三种心态实

14、战训练：如何管理好你的班长？ 班长有哪四种不称职表现？ 班长为什么总是忙而乱？ 班长有哪些事情做了等于不做？ 怎样才能发挥出班长的能力和优势？ 2.5: : 領導和管理員的區別與聯系領導和管理員的區別與聯系; ; 領導的重要標志領導的重要標志? ? 班長究竟是不是名付其實的企業領導班長究竟是不是名付其實的企業領導? ?一、幾個基層管理員不可不知的概念一、幾個基層管理員不可不知的概念2.6: 2.6: 人手和人才的概念人手和人才的概念; ; 班長到底是人手還是人才班長到底是人手還是人才? ?一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像一

15、、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像二、杰出班长二、杰出班长/ /主任的自画像主任的自画像一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像战略领导战略领导运营领导运营领导团队领导团队领导全球知名的战略领导研究专家全球知名的战略领导研究专家: : 约翰阿戴尔对领导层级分类约翰阿戴尔对领导层级分类建设团队建设团队发展个人发展个人完成任务完成任务一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像一、全

16、能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像3.3.为什么车间主任不是完全型教练为什么车间主任不是完全型教练? ?下属会的东西你不一定要事事会：下属精的东西你不一定比他精；下属去做事你不必都要去做。一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像4.4.为什么要是家长为什么要是家长? ?团队本来就是一个大家庭，你就是家长；下属以你为尊，重大事件向你请示；如果你不是家长，下属就会缺少人性的关爱和亲情；也就没有归属感；你是他们工作中的灵魂。一、全能型车间主任的自画

17、像一、全能型车间主任的自画像对待报酬的两种心态对待报酬的两种心态: : 对待下属的三种心态对待下属的三种心态: :三、实战训练：如何管理好你的班长？3、1、班长有哪四种不称职表现？ 1、 2、 3、 4、 三、实战训练：如何管理好你的班长？3、2、 班长为什么总是忙而乱？ 1、找不到工作的重心； 2、承担了不应该承担的工作。三、实战训练：如何管理好你的班长？3、3、 班长有哪些事情做了等于不做？ 三、实战训练：如何管理好你的班长？3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势？ 三、实战训练：如何管理好你的班长？3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势？ 1、放下思想包袱，轻装上阵 2、脱产管理，保障健

18、全 3、“三现主义”式教育 第三讲：系统认识现场、认识职责第三讲：系统认识现场、认识职责 现场管理的定义(广义与狭义) 现场管理的六大项目与三大核心 现场管理的五大对象 现场管理工作的三大基石 现场管理的三大败笔 现场管理水平的三个层次 现场管理水平提升的三个步骤 思考:各部门的工作重心是什么現場管理的定義現場管理的定義( (廣義與狹義廣義與狹義): ): 系统认识现场系统认识现场, ,理论联系实际理论联系实际廣義: 任何企業,都要從事三項直接與賺取利有關的主要活動: 開發,生產,銷售;因此廣義而言,現場指的就是發生這三 種活動的場所.狹義: 現場指的就是制造產品或提供服務的場所w为什么需要明

19、确工作职责？w明确了工作职责就可以解决所有的问题吗？系统认识现场系统认识现场, ,理论联系实际理论联系实际w工作职责需要我们按照程序工作，而实际工作需要随机应变，怎样才能处理好这对矛盾了？w有效的途径就是：系统认识现场系统认识现场, ,理论联系实际理论联系实际现场管理的六大项目与三大核心现场管理的六大项目与三大核心: : 六大项目六大项目: :三大核心三大核心: :问题联想：品质的三个最基本的要素是什么系统认识现场系统认识现场, ,理论联系实际理论联系实际什么是现场管理的五大对象什么是现场管理的五大对象: :系统认识现场系统认识现场, ,理论联系实际理论联系实际什么是现场管理工作的四大基石：什

20、么是现场管理工作的四大基石： 系统认识现场系统认识现场, ,理论联系实际理论联系实际什么是现场管理的三大败笔什么是现场管理的三大败笔: : 系统认识现场系统认识现场, ,理论联系实际理论联系实际什么是现场管理的三大败笔什么是现场管理的三大败笔: : 不统一不统一 不合理不合理 不规范不规范 系统认识现场系统认识现场, ,理论联系实际理论联系实际现场管理水平的三个层次: 系统认识现场系统认识现场, ,理论联系实际理论联系实际现场管理水平的三个层次: 问题看得见 问题能发现 问题挑不出 系统认识现场系统认识现场, ,理论联系实际理论联系实际现场管理水平提升的三个步骤: 系统认识现场系统认识现场,

21、,理论联系实际理论联系实际现场管理水平提升的三个步骤: 完善 改善 改进系统认识现场系统认识现场, ,理论联系实际理论联系实际思考思考: :各部门的工作重心是什么各部门的工作重心是什么? ? 生产生产: : 设备：设备： 品质品质: : 物料：物料： 系统认识现场系统认识现场, ,理论联系实际理论联系实际第四讲：第四讲： 把握把握N N种管理系统种管理系统/ /体系构筑的精髓体系构筑的精髓 观念：ISO9000的效用是提升企业的体质 问题：为什么只求证书不求正本？ 观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS） 问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？ “看板生产方式”是一种误导 观念：“5S”不治

22、百病，但能防百病 问题：“5S”管理为什么不是一种模式？ “5S”的精髓所在并不是真正的5个“S” 为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”讨论：ISO9000对中国企业来说到底是体系还光环？观念：ISO9000的最基本效用是什么？问题：为什么只求证书不求正本？第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓讨论：ISO9000对中国企业来说是光环观念：ISO9000的最基本效用是提升企业体质问题：因为我们是在为做体系而做体系，根本没有达到强化企 业体质的目的第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓问题：“精益”最核心的解释是

23、什么？就是（TPS）吗？问题： 到底是什么创造了TOYOTA神话？ “看板生产方式”是一种误导第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓1、“精益”最核心的解释就是把复杂问题简单化2、 是丰田人创造了TOYOTA神话，而不是JIT3、 “看板生产方式”是一种信息传票化生产方式第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 观念：“5S”不治百病，但能防百病 问题：“5S”管理为什么不是一种模式？ “5S”的精髓所在并不是真正的5个“S” 为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/

24、体系构筑的精髓体系构筑的精髓 观念：品质是意识决定成败 问题：怎样才能强化员工的品质意识 如何从更高层次理解品质“三不政策” 如何从更宽的层面理解“品质是制造出来的” 为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事 只要构筑TQM和6就能解决质量问题？ 观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快” 问题：什么是多批少量运行的“六化原则” 构建标准换型程序的“四大要点” 观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。 问题：TPM就是全员生产保全？第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 观念：品质是什么决定成败？ 问题：怎样才能强化员工的品质意识？ 什么是

25、品质的“三不政策”？ 如何从更高层次理解品质“三不政策”第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 观念：产品即人品 问题：为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事 只要构筑TQM和6就能解决质量问题？第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快” 问题：什么是多批少量运行的“六化原则” 构建标准换型程序的“五大要点” 观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。 问题：TPM就是全员生产保全？第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓问

26、题：什么是多批少量运行的“六化原则” 1） 生产线U形化或者可变化； 2） 设备小型化（即在满足生产需要的前提下尽量轻便化）； 3） “5S管理”与“目视管理”彻底化； 4） 品种换型程序化； 5） 员工利益直接化，清析化； 6） 员工多技能化。第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 构建标准换型程序的“四大要点”1）生产线换型的一般步骤； 2）设定各设备转换的目标时间； 3）制定各设备转换的标准步骤； 4）健全转换过程的拉动系统。第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓第五讲: 把握内涵 吸收精髓 生产效率与生产能

27、力识别 生产方式与生产原理识别 标准化作业的三大内涵 生产效率的三大内涵 经济动作的三不原则 练习: 生产线平衡处理综合练习 生产效率与生产能力识别: 能力:效率:把握内涵 吸收精髓生产效率与生产能力识别: 能力:单位时间里标准产量效率:单位时间里产出与投入的比 把握内涵 吸收精髓生产方式与生产原理识别生产方式与生产原理识别: : 生产原理生产原理: : 生产方式生产方式: : 把握内涵 吸收精髓生产方式与生产原理识别生产方式与生产原理识别: : 生产原理生产原理: : 支持生产过程的科学理论支持生产过程的科学理论; ; 生产方式生产方式: : 使支持生产过程的科学原理得以实现的手段使支持生产

28、过程的科学原理得以实现的手段. . 把握内涵 吸收精髓标准化作业的三大内涵: 按制程的顺序推进工序 单件流动 等时化流动 把握内涵 吸收精髓标准化作业的三大内涵: 把握内涵 吸收精髓生产效率的三大内涵: 快速行动快速反应快速反馈 把握内涵 吸收精髓生产效率的三大内涵: 把握内涵 吸收精髓经济动作的三不原则: 把握内涵 吸收精髓经济动作的三不原则: 不抬头不转身不弯腰把握内涵 吸收精髓练习题: 生产线平衡处理综合练习把握内涵 吸收精髓一一: : 提高工厂效率的三大原则提高工厂效率的三大原则 只走劳动改善之路; 不走劳动强化之路; 尽量用舒服代替说服;二二: : 提高工厂效率的四大要点提高工厂效率

29、的四大要点1）先提高管理者的工作效率,再提高员工的工作效率;2）先抓同一工厂各工段间的平衡,再抓同一生产线各工位间的平衡;3）先抓作业工具的改进,再抓作业方法的改善;4）先抓各种各样的改善,再抓生产方式的变革;三：提高工厂效率的三忌 思想僵化 劳动强化 制度老化三：提高工厂效率的三忌三：提高工厂效率的三忌 从劳动强化走向劳动改善从劳动强化走向劳动改善 从说服走向舒服从说服走向舒服2.2-1 2.2-1 请根据上表所显示的生产线各工位运转达状况回答以下问题请根据上表所显示的生产线各工位运转达状况回答以下问题: : 1.上述生产线目前所生产的品种标准工时是多少(以上所提供的单位为分钟）? 2.哪道

30、工序是我们通常所说的瓶颈工序? 3.本生产线在生产该产品时的平衡效率是多少？平衡损失率是多少？ 4.如果当天的工作时间是480分钟,按照目前的状况,若再没有其它异常情况出现, 当天最多可以生产多少台产品? 如果有可能将上述生产线调整到最佳平衡状 态,则当最多可以生产多少台产品?w第六讲：员工管理篇-如何实现有效的员工教育w -员工为什么会犯错? w -员工为什么会流失?w -怎样才能管理好你的员工?w 人性化管理三/五理论在工作实践中的应用;w 经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?w 2.如何让员工参与管理?w 沟通的黄金与白金定律在管理中的活用;w -怎样才能让你的员工忠诚? 員工的

31、管理工作已經成為了班長工作中最具挑戰性員工的管理工作已經成為了班長工作中最具挑戰性的部分。制造以人為本，科學技術可以被固化到機器和的部分。制造以人為本，科學技術可以被固化到機器和設備裡。而意識卻存在人的大腦中。因此管不好人就管設備裡。而意識卻存在人的大腦中。因此管不好人就管不好一切工作。因此近幾年來員工的管理倍受關切。不好一切工作。因此近幾年來員工的管理倍受關切。 無論是外資企業還是民營企業，無論是人事經理還無論是外資企業還是民營企業，無論是人事經理還是制造主管，都發現現在員工的管理工作難度愈來愈大。是制造主管，都發現現在員工的管理工作難度愈來愈大。這到底是什麼原因導致？我們應該怎麼辦？這到底

32、是什麼原因導致？我們應該怎麼辦？ 員工管理篇員工管理篇一一: : 员工犯错的五大主要原因员工犯错的五大主要原因觀念案例分享觀念案例分享: : 由于这缘故，世界上半导体工业在扩厂或迁厂时，都会由于这缘故，世界上半导体工业在扩厂或迁厂时，都会100%的复的复制原有环境，不但走道、灯光一样，制原有环境，不但走道、灯光一样，甚至如果某一处有个垃圾桶，都要甚至如果某一处有个垃圾桶，都要在新地方同样位置放一个同样颜色、大小的垃圾桶在新地方同样位置放一个同样颜色、大小的垃圾桶，一定要做到，一定要做到宾至宾至如归如归.制造业走到高端，关键在人。人的素质、人的稳定、人的默契、制造业走到高端，关键在人。人的素质、

33、人的稳定、人的默契、人的协作意愿。人的协作意愿。科技科技可以被固化到设备里，但可以被固化到设备里，但技术技术却存在人与人之却存在人与人之间，人与设备之间。我们可以说，越精密的制造业，越需要精密的人力间，人与设备之间。我们可以说，越精密的制造业，越需要精密的人力资源体系。资源体系。 中国的制造业，必须培养出行为精密、心理稳定、具中国的制造业，必须培养出行为精密、心理稳定、具有团队协作意识的生产人员。我们的制造业必须认识到了人有团队协作意识的生产人员。我们的制造业必须认识到了人力资源体系的关键性。只有在这里突破，超越日本才能成为力资源体系的关键性。只有在这里突破，超越日本才能成为真正可能。真正可能

34、。二二: : 员工为什么会离开员工为什么会离开觀念案例分享觀念案例分享: : 运用他们所说的“沟通四项基本原则”，即“夸、听、问、讲”进行业绩管理。认为要让员工人尽其才，就要在工作中维护和加强员工自尊，要设身处地地倾听意见并作出反应，请求帮助并鼓励参与，分享自己的想法、感受及合理建议，以及共同的思想、感情与理念。“夸听问讲夸听问讲”是非常重要的基本功，使用的场合要根据不同的情况，是非常重要的基本功，使用的场合要根据不同的情况，按的做法，比如说员工不愿意参与，通过以下的方式鼓励他们参与，按的做法，比如说员工不愿意参与，通过以下的方式鼓励他们参与，第一是强调他们参与的重要性，这是第一是强调他们参与

35、的重要性，这是“夸夸”。怎么说？。怎么说？“哎呀，今天谁都哎呀，今天谁都可以不参加，就你不能不参加，你太重要了。可以不参加，就你不能不参加，你太重要了。”这样说让员工感觉很这样说让员工感觉很重要。第二，表示理解他们的顾虑或者不情愿，这是重要。第二，表示理解他们的顾虑或者不情愿，这是“听听”，要富于同情，要富于同情心，要设身处地地听。第三，提出没有固定答案的问题，这是心，要设身处地地听。第三，提出没有固定答案的问题，这是“问问”。“你对这个问题怎么看？你对这个问题怎么看？”“”“你对这个问题的态度是赞成还是反对？你对这个问题的态度是赞成还是反对？”，这是封闭式的问题，给出两个选择。第四，表达信心

36、、强调积极方面，这这是封闭式的问题，给出两个选择。第四，表达信心、强调积极方面，这是是“讲讲”。讲的时候语言怎样体现？语言要动之以情晓之以理，帮他分析。讲的时候语言怎样体现？语言要动之以情晓之以理，帮他分析事实讲道理，提出可行的建议。事实讲道理，提出可行的建议。案例: 惠普公司的溝通四原則: 一一 我们用什么来收买员工什么我们用什么来收买员工什么 1.1 1.1 首先我们不是用钱收买一个能干活的人首先我们不是用钱收买一个能干活的人; ; 1.2 1.2 更不能出钱让一个能干活的人漠不关心地干活更不能出钱让一个能干活的人漠不关心地干活; ; 1.3 1.3 我们要善用情感来收买每一位员工的心我们要善用情感来收买每一位员工的心; ; 1.4 1.4 用心干活的人才能干得好活用心干活的人才能干得好活; ; 1.5 1.5 用激情驱驶技能用激情驱驶技能, ,使劳动转化利益使劳动转化利益, ,才是公司真正的一员才是公司真正的一员; ;2.1 2.1 人性本善人性本善, ,真诚所至真诚所至, ,金石为开金石为开; ; 2.1-12.1-1 不要持怀疑的态度看待下属的忠诚不要持怀疑的态度看待下属的忠诚; ; 2.1