南京大学人力资源管理05963绩效管理

1、绩效管理1、绩效管理过程中，启动员工绩效管理系统的基础性环节是（绩效计划）2、在薪酬中，用来承认员工在过去一段时间内行为和成就的是（绩效工资）3、员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性影响，被称为（首因误差）4、绩效改进的基本流程中，明确绩效问题与其根本原因之后，设计并提出恰当的解决问题的方案，属于（设计和开发干预措施）5、在360度绩效考核法的操作步骤中，将评估结果反馈给受评者并进行有针对性的辅导属于（反馈应用阶段）6、关键绩效指标有若干实施原则，其中强调优先考虑流程的输入和输出状况是（过程孔子原则）7、将绩效管理看成是一个周期，提出三个步骤循环模型的是（安

2、史沃斯和史密斯）8、下列属于绩效管理的一般理论基础的是（系统论）9、对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定被称为（绩效目标）10、在绩效考核的实施程序中，负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划的是（人力资源部）11、在绩效反馈类型的划分中，同时以管理者和员工为中心的是（指导者式反馈）12、下列绩效考核方法中，又被称为等级量度法”的是（业绩评定法）13、绩效的特性不包括（固定性）14、国有企业和事业单位曾在年终考核中普遍采用的绩效管理模式是（德能勤绩”式）15、将绩效管理看成是一个周期，提出三个步骤循环模型的是（安史沃斯和史密斯）16、（过程导向）不属于绩效管理特点17、我

3、国企业绩效管理的发展可以分为四阶段，目前属于（科学考核）阶段18、在绩效计划管理流程中，处于第一步骤的是（绩效计划的制定）19、绩效计划主体不包括（决策层领导）20、对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定被称为（绩效目标）21、绩效目标的制定原则，应遵循SMART原则，其中绩效目标应是在部门或员工个人的控制范围内，指（可达到的）原则22、对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定，被称为（指标名称）23、在绩效评价标准体系的特征中，反映了标准体系的统一性与和谐性的是（协调性）24、在绩效管理中，绩效实施是绩效计划之后的重要环节，绩效实施的核心是（持续沟通式的绩效辅导）25、绩效沟

4、通的四个阶段中，前期沟通的目的是（目标认同）26、下列属于绩效沟通中非正式沟通的是（咖啡馆聊天）27、绩效沟通的技巧中，避免使用夸张性的词语，是指（不要言过其实）原则28、采用问卷调查形式，制定专人对员工逐项评定的绩效信息收集方法是（考勤记录法）29、收集绩效信息之前，一定要弄清楚为什么药收集这些信息，这是绩效信息收集的（有目的的收集信息）30、在绩效反馈类型的划分中，同时以管理者和员工为中心的是（指导式反馈）31、在绩效面谈中，在了解公司激励政策的前提下给与奖励，并提出更高的目标和要求的，是针对于（贡献型员工）32、在实施正面反馈时，应注意的问题不包括（严禁）33、在绩效反馈中，强调多给员工

5、鼓励的原则是（正面引导原则）34、下列不属于绩效面谈的意义的是（有利于公司降低运营成本）35、以下几种绩效考核方法中，不属于比较类考核方法的是（行为锚定法）36、在绩效考核方法影响因素的选择中，注意考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性是指（工作的适用性）因素37、在绩效考核指标选择中，注意工作标准与组织战略目标的相关程度，指（战略相关性）因素38、（业绩评定法）又被称为等级量度法”39、在排序法中，要求将每一个被评估者的工作业绩与其他所有被评估者进行比较，这种方法属于（平均排序法）40、在360度绩效考核的操作步骤中，将评估结果反馈给受评者并进行有针对性的辅导，属于（反馈应用

6、阶段）41、在平衡计分卡的操作步骤中，组织设计方案学习属于（实施推进）阶段42、目标是解决股东如何看待我们”这一类问题的是（财务维度）43、属于企业外部指标的为（顾客）44、新产品开发周期、质量改进率、订单完成率和最佳库存水平等属于（内部流程指标）45、企业的高层管理人员应当找出对本企业经营发展前景具有较大影响的关键或潜在的战略环境影响因素，以便制定与修改本企业的使命和战略，这属于（战略环境扫描）46、用来反映团队运作的整个过程及其产出物对团队的利益相关者未来的影响程度的指标是（递延型指标）47、关键绩效指标有若干实施原则，其中强调优先考虑流程的输入和输出状况的是（过程控制原则）48、工作产出

7、必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产出直接或间接的工作产出，这体现了在确定工作产出时的（增值产出原则）49、关键绩效指标的类型为（数量、质量、成本和实效）50、对某个被考核对象而言期望达到的水平，称为（基本标准）51、表明从哪些方面来对工作产出进行衡量或考核，称为（绩效指标）52、可以用一个现成的中国俗语比学赶帮超”来解释的系统绩效考核技术是（标杆管理）53、能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相应的作为标杆用的一套基准数据成为（度量标准）54、标杆管理起源于（20世纪70年代末80年代初）55、标杆管理的分析阶段、企业需要完成的任务包括（分析差距和拟定绩效目标）56、

8、以最佳工作流程为基准进行的标杆管理，称为（流程标杆管理）57、在标杆管理的实施流程中，根据全体员工的建议，修正已制定的绩效目标，改进计划方案，确立部门目标，并把最后结果告诉全体员工，属于（整合）58、1954年彼得德鲁克在管理实践一书中最先提出的概念是（目标管理）59、目标管理的理论基础为（Y理论）60、目标管理强调的是（自我控制的管理）61、目标管理考核法的推进步骤中，处于第一步的是（绩效目标设定）62、下列不属于目标管理优势的是（注意长期目标）63、下列属于目标管理优势的是（形成机理、有效管理、明确任务）64、目标管理方式的实施可以切实的提高组织管理的效率，这是目标管理法的（有效管理）优势

9、1、绩效管理的基本流程包括（绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩效改进）2、下列属于绩效考核原则是（针对性原则、单头考核原则、差别界限原则、及时反馈原则）3、影响绩效考核方法选择的因素有（考核成本、工作的适用性、企业自身的特点、管理者的能力与态度）4、绩效管理的目的包括（战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的）5、绩效管理的基本流程包括（绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩效改进）6、为了改变战略与绩效管理脱节，使战略性绩效管理成为现实，应（建立战略目标体系、上下结合制定公司战略、战略实施过程的适时绩效考核评价、多指标半透明的评价方式）7、绩效管理的组织环境包括哪

10、些因素（1、企业战略和目标；2、企业管理者对人性的认识；3、企业的治理结构；4、企业的动力机制；5、企业规模和企业文化）8、设置绩效评价指标的基本要求包括（1战略性一致；2指标内涵清晰明确；3指标独立性；4指标具有针对性；5指标具有可测量性）9、下列属于绩效计划的制度原则的是（1突出重点原则；2可行性原则3全员参与原则4足够激励原则）10、绩效沟通的主要步骤包括（1准备阶段的绩效沟通：传播理念2前期的绩效沟通：目标认同3中期的绩效沟通：克服障碍4后期的绩效沟通：指导激励）11、下列属于绩效反馈原则的是（1经常性原则2对事不对人原则3正面引导原则4制度化原则）12、在进行绩效面谈前，应注意的事项

11、有（1尽量不受干扰的场所2尽量选择封闭式的场所3提前通知好下属4准备面谈的资料5对面谈可能出现的情景的准备）13、行为锚定等级评价法的优点有（1对员工绩效的考量更加精确2绩效考评的标准更加明确3具有良好的反馈功能4具有良好的连贯性5考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强）14、影响绩效考核方法选择的因素有（1考核成本2工作的实用性3企业自身的特点4管理者的能力与态度）15、平衡计分卡中的平衡是指（1财务指标和非财务指标的平衡2企业的长期目标和短期目标的平衡3结果性指标与动因性指标之间的平衡4领先指标与滞后指标之间的平衡5企业组织内部群体与外部群体的平衡）16、经典的平衡计分卡所包含的维度包括（

12、财务维度、客户维度、内部运作流程维度、学习和成长维度）17、典型的效益型指标有（销售收入、回款额、计划完成率、受表扬次数、奖金和工资）18、关键绩效指标体系的特征包括（系统性、可控性、可管理型、协调性、价值牵引和导向性）19、标杆管理法的作用主要包括（追求卓越、流程再造、持续改善、创造优势、有助于建立学习型组织）20、标杆管理的计划阶段，企业需要完成的任务包括（明确标杆的内容、选择标杆企业或部门、收集资料和数据）21、目标管理法的特点主要包括（实行参与式管理”、强调自我控制”、注重成功第一的方针、是螺旋上升的管理过程）22、目标管理法的主要内容包括（要有目标、制定出完成目标的周详严密的计划、目

13、标管理与组织建设相互作用、普遍地培养人们参与管理的意识、必须有效地考核办法相配合）绩效实施：是按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据搜集，并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程。绩效辅导：指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助管理者掌握工作进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。绩效考核：是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价、并将评定结果反馈给员工的过程。绩

14、效改进：指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效地解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。标杆管理标杆管理也被称为基准管理。标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。标杆标杆即Benchmark,最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的水准基点”，在管理学中引申为在某一方面的行事最佳者”或同业之最学习型组织学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也是善于修正自身的行为，以适应新的知识和变化的组织。核心能力企业存续的关键在于为顾客创造价

15、值的能力，这种能力可称之为核心能力。最佳实践最佳实践是指标杆企业在经营管理中所推行的优秀的措施和方法，是学习的重点内容。度量标准是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相应的作为标杆用的一套基准数据。绩效反馈是通过考核者和被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况就行反馈的过程。绩效面谈指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。BSET反馈指一种绩效反馈方法。BEST每一个大写字母代表一个词：描述行为(Behaviordescription),表达后果(Expressconsequence),征求意见(Solicitinput),放眼未来(Ta

16、lkaboutpositiveoutcomes)。指令式反馈指这样一种绩效反馈类型，管理者只告诉员工，他们所做的哪些是对的，哪些是错的；他们应该做什么，下次应该做什么。指导式反馈这种绩效反馈方式下，同时以管理者和员工为中心，管理者对所反馈的问题更感兴趣。授权式反馈指这样一种绩效反馈类型，管理者以问为主，已教为辅，完全以员工为中心；管理者主要对员工回答的内容脚杆兴趣，较少发表自己的观点绩效指标绩效指标就是用来衡量公司、部门或者员工绩效递进过程的一种工具，是用来衡量业绩好坏的标准。效益效益是指由于公司、部门或个人的运作而得到的直接收获，包括有形的物质收获，也包括无形的精神收获，还可以包括可感知的产

17、出或结果等绩效数据。效率效率是指单位效益与公司、部门或个人的投入之比。递延型指标递延型指标用来反映团队运作的整个过程及其产出物对团队的利益相关者未来的影响程度。风险风险是指可能对团队利益相关者的未来产生影响的不确定因素，这种影响可能是积极的，也可能是消极的。关键绩效指标关键绩效指标是指通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。绩效指标绩效指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或考核。绩效标准基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到什么样的水平。卓越标准卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望，但是其可以达到的绩效水平。计分卡

18、计分卡是指事先制定工作评估标准，并将其写在卡”上，它可以是表格、卡片、记录本、电子表格等形式。平衡平衡是指对工作的检查和测量要从多个方面进行，不能只强调一个角度，致使工作向单一方向发展。平衡计分卡平衡计分卡将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础。战略环境扫描企业的高层管理人员应当找出对本企业经营发展前景具有较大影响的关键或潜在的战略环境影响因素，以便制定与修改本企业的使命和战略。绘制战略地图绘制战略地图的过程其实也就是描述战略的过程。战略地图应当与战略层级相对，由集团战略逐步向下延伸到业

19、务战略、职能战略。控制论控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。从控制论的角度分析，绩效管理是一个控制系统。系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，系统论有助于我们从完整、系统、全面的角度分析和研究绩效管理。信息论信息论认为，现代化的企业是一个复杂的大系统。信息论的基本原理在绩效管理的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势。目标管理论被广泛应用于管理组织的各个层次，采用目标管理的方式进行绩效管理最核心的内容是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价。目标管理是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，

20、由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门与个人绩效产出对组织贡献的标准。目标设置理论指出明确的目标能提高绩效，一旦我们接受了困难的目标，会比接受容易的目标带来更高的绩效，反馈比无反馈带来更高的绩效。组织文化简单地说，组织文化通常指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式,表现为人们已经习惯了的行为方式。比较类考核方法是一种相对的考核方法，通过与其他员工的比较来确定被考核者的绩效水平，因此其他员工的绩效表现直接影响着被考核者的绩效考核结果。量表考核方法是一种绝对的考核方法，是以事先设计的考核要素和考核标准作为考核尺度来评价被考核者的绩效表现。战略相

21、关性指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。可靠性指一项标准的稳定性或一贯性，或者是指个人在一段时间里维持某一工作水平的程度。自我报告法也称为报告法，通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结与评估的一种方法。业绩评定法又称等级量度法”，考核者通常使用事先印刷的表格，利用所规定的绩效因素（例如，完成工作数量、质量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。因素考核法指将一定的分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核这的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，最后汇总得出的总分的绩

22、效评估方法。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评办法。关键事件法由考核者通过观察、记录被考核者的关键事件，从而对被考核者的工作绩效进行考评的一种方法。360度绩效反馈也成为全视角考评或多源评价，是指由被考评者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为的绩效考核方法。工作标准法也称为劳动标准法或劳动定额法，是把员工的实际工作或工作标准与已定制的工作标准或劳动定额相比较来考核员工工作绩效的一种常用考核方法。工作分析又称职位分析

23、、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。战略本意指军事上的谋略，后被应用于社会、政治和经济等各个方面，用来表示长远的组织规划和愿景。战略性人力资源管理即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理，使人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合。战略性绩效管理相对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。工作设计指为了有效地达到组织目标、合理、有效地处理人与工作的关系而采取的对于满

24、足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。人力资源开发是企业通过培训和开发项目改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。薪酬指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有形式的经济收入、有形服务以及福利。绩效绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。绩效管理指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。绩效计划绩效计划是指启动员工绩效管理系统的

25、基础性环节绩效评价是在绩效周期结束之后，采用科学的评价方法对员工的工作实绩进行价值判断的过程。绩效应用将绩效评价成果依据绩效计划书的责任约定即使奖惩兑现的过程。绩效计划管理是为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的一系列管理活动的总和。关键职责是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。绩效目标是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。绩效内容界定了员工的工作任务，它规定员工在绩效评价期间应当做什么样的事情，绩效标准：指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。绩效评价指标：指的是对被

26、评价者的绩效（工作态度、工作行为、个人能力、业绩等因素）进行评价的各项目。绩效评价尺度是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具。绩效信息收集是一种有组织的系统收集有关员工、工作活动和组织绩效的方法。绩效沟通指管理者为了了解在绩效考核期内工作开展情况、发现潜在的问题，而和员工开展沟通和交流的过程。长期战略发展计划是公司和各主要部门为了实现其长期发展目标而制定的使命、愿景、价值观和战略规划的文件。案例分析一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售与目标销售额，支付给销售人员相应

27、的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效

28、回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。讨论题：这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标，并将目标并与工资挂钩反而导致了矛盾加剧和利润下降？请根据目标管理理论说明本案例。(1)目标管理理论既融合了科学管理注重效率的内涵，又渗透了行为科学以人为本的精髓,能充分调动企业员工的积极性，促使企业全体成员凝结成一个团体，实现企业目标而努力，并且能够帮助企业在激烈的竞争中明确方向和目标，从而极大地

29、增加企业的竞争力。(2)目标管理理论被广泛应用于管理组织的各个层次，采用目标管理的方式进行绩效管理最核心的内容是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价。实践题结合个人的经验与体会，谈谈绩效考核有哪些类型？简述绩效考核的主体及其对应的优缺点。(1)按照不同的标准可将绩效考核划分为不同类型：按照考核时间可将绩效考核分为定期考核和不定期考核。按照考核性质可将绩效考核分为定性考核(主观考核)和定量考核(客观考核)。按照考核目的，绩效考核可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。按照考核主体，绩效考核可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。(以上分类中，考生只需完整答出其中两类以上即可)(2)绩效考核的主体主要有：主管、同事、下属、顾客和外部专家。案例分析题小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，到此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他