管理基础2003答案

1、北京邮电大学2003年硕士研究生入学试题题目科目：管理基础一、问答题1、名词解释（每个小题3分，共1 8分）： （1）消费者剩余 （2）外部性 （3）有效需求 （4）JIT （5）帕金森定律 （6）权变理论2、举例说明以下概念的区别（每个小题3分，共18分）： （1） LAN、WAN、MAN （2）职能部、事业部 （3）权益性资本、债务型资本 （4）风险决策、不确定决策 （5）X理论、Y理论 （6）计划、决策3、简答题（每个小题5分，共20分）： （1）管理的两重性及二者的关系。 （2）TQC与lS09000的关系。 （3）组织设计的任务是什么，原则有哪些? （4）贝尔曼最优性原理。二、分析题

2、4、在一个小镇上已经有两家啤酒屋，其中一个以廉价闻名，另一个则以高档和特色啤酒来吸引顾客，如果你决定开设第三家啤酒屋，那么你的市场定位是什么，为什么（5分）?5、请画出波士顿矩阵的示意图，并解释如何根据矩阵进行决策分析（5分）。6、试用麦克尔波特行业竞争结构分析图分析我国固定电话市场状况（9分）。三、计算题7、求右面线性规划的最优解，并给出资源A和B的影子价。（15分）8、有一线性规划，原问题为目标函数为max型，有三个决策变量，其第一行约束为型，对应松弛变量为x4，其第二行约束为型，对应剩余变量为x5，其第三行约束为型，对应松弛变量为x6。下面是其最优单纯形表，求： （1）c2的灵敏度范围（

3、5分）；（2）b1，b2的灵敏度范围（10分）。9、如右边的网络图（每边上标的是流量fij），我们希望简化该网络结构（即删去一些流量小的边），一般可采用限界值法，即给定一个值V，若fijV以则删去边eij。显然，y大到一定程度就会使网络不连通。 （1）采用系统的算法求使网络保持连通的最大限界值Vmax（采用试凑法或穷举法不给分，即你的算法应可以适用很大的网络）； （10分）（2）证明你的算法满足题目的要求（5分）。10、某排队系统的稳态状态转移图如右图，试推导该系统的稳态概率（15分）。11、有给定厚度的金属板材28m2，通过裁剪可焊接成如图的封闭的长方体。设该长方体可承受的压力F与图中三个面

4、的面积x1，x2，x3有如下关系： 求最优的裁剪方案使F最大。（设任何裁剪方案都无余料） （1）建立该问题的数学模型（7分）； （2）用连续型的动态规划方法求最优方案（8分）。参考答案北京邮电大学2003年硕士研究生入学试题题目科目：管理基础一、问答题1名词解释（每个小题3分，共1 8分） （1）消费者剩余：在效用与经济福利分析中，消费者为获得一定数量的某种商品(或服务)所愿意支付的最高款额与其实际支付款额之间的差额。就单位商品(或服务)来说，消费者剩余是消费者愿意接受的最高价格与市场价格之间的差额。它被用以测度消费者从消费某种商品(或服务)中所获得的总的净收益。以一位消费者去听某交响乐团的音

5、乐会为例，图中纵轴表示价格，横轴表示音乐会的场次数量。设每场票价均为元。当他渴望去听首场演出时，他认为这场音乐会值500元，即愿意为这场音乐会支付的最高价格为500元(以A点表示)，而他实际支付票价1。0元，这样他获得了400元的消费者剩余。当他去听第二场时，仍然很有兴趣，但兴趣比首场略有下降，即边际效用略有减少，这时他认为第二场音乐会值z100元，愿意为这场音乐会支付的最高价格为z100元(以B点表示)，而他实际仍支付票价100元，这样他获得了300元的消费者剩余。当他去听第三场时，仍有兴趣，但兴趣又略有下降，愿意支付的最高价格为300元(以(C点表示)，他实际仍支付票价元获得200元消费者

6、剩余。当他去听第四场时兴趣义略有下降，愿意支付的最高价格为200元(以D点表示)，他实际仍支付票价l(J(J元，获得l00元消费者剩余。若再去听第五场，他的兴趣已经降到很低，愿意支付的最高价格仅为100元，实际支付100元，消费者剩余为零。AB(、D曲线形成消费者的需求曲线。这样，该消费者听_r 4场音乐会，共获得消费者剩余1 000元(400元+300元+200元+100元)。这是消费者从听音乐会中获得的总的净收益，即图中价格线以七、ABCD需求曲线以下的I；月影区域。他实际支付票价(消费成本)共400 元，即价格线以下的粗框区域。他获得总消费收益l400元(1 000元+400元)。消费者

7、剩余是分析消费者行为和消费者经济福利的一种工具。 （2）外部性：又称“外部化”、“外在性”、“溢出性”、“外在影响”、“外部效应”、“外部问题”、“相邻效应”、“外差因素”、“外溢因素”等。当某个企业的经济行为(或者某个人的消费行为)，经过非价格手段，直接地、不可避免地影响了其他企业的生产(或者其他人的效用)，并且成为后者自己所不能加以控制的情况时，对前者来说就存在着外部性问题。例如，一个企业的生产活动(或者某个人的消费行为)所产生的污染，对周围企业的生产和周围居民的生活造成了危害，就是明显的外部性的例子。 （3）有效需求：指商品的总供给价格等于总需求价格时的社会总需求，表现为全部市场上有支付

8、能力的需求。这是英国经济学家凯恩斯(Keynes，John Maynard，18831946)在就业、利息和货币通论中提出的概念。总供给价格，是指企业愿意雇用一定量工人进行生产所要求的产品价格包括生产成本与预期的利润。总需求价格，是指企业预期社会上为购买全部产品所愿意支付的价格。总供给价格与总需求价格二者相等时所决定的总需求就是有效需求。凯恩斯认为：在市场经济中，由于存在着有效需求不足，实际均衡产出水平经常低于充分就业的产出水平；由于市场上存在有效需求不足，政府就有理由介入市场经济活动，实行需求管理政策。 （4）JIT：即准时制(JIT)，准时制(Just in Time)，就是按照顾客要求，

9、按必要的时间、必要的数量，生产或提供必要的产品或服务。由于它最大限度地杜绝了各种浪费，因而是提高物流价值的根本做法。 从生产物流角度看，准时制运作存在以下生产特征： (1)后工序到前工序提取零部件 上道工序的零件被提走后，就要向更上一道工序提取必要的零件，如此层层牵动，就把每一个上道工序应该生产的数量、品种和时间限制在下道工序需要的范围之内，各道工序就形成了一条准时生产线，消除了过量、过早生产，减少了浪费。 (2)小批量生产，小批量传送 为了在最短时间内生产必要的产品，各工序应该以尽可能小的批量进行生产，极限目标是“只生产一件、只传送一件、只储备一件”，任何工序不得生产额外的数量，这对减少在制

10、品储备、降低资金占用、减少废品损失、减小库存占用面积等起着重要作用。 (3)用最后的装配工序来调节整个生产过程 这是准时制的运行机制，是“客户即上帝”思想在生产物流领域的具体体现。（5）帕金森定律：一种企业管理定律。英国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写出了一本帕金森定律的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜

11、。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。（6）权变理论：又称情景理论。权变理论的基本观点是，有效的领导方式取决于权变因素（情景因素），即一种具体的领导方式不会到处都适应，在特定的情景下，应采取特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示：E=f（L，F，S），其中：E领导的有效性；L领导者；F被领导者；S环境；f函数关系。主要有三种代表性的权变领导理论：菲德勒的权变理论；领导的生命周期理论；途径目标理论。2举例

12、说明以下概念的区别（每个小题3分，共18分） （1） LAN、WAN、MAN答：LAN局域网络（Local Area Network）是一种在小的区域范围内是各种计算机和数据通信设备互连在一起的计算机通信网络。局域网的典型特性是：数据传输率高（可到1000Mbps） 地理覆盖范围较高（0.1-25公里）；误码率低；价格便宜。相对短距离的智能工作站(如PC)之间的通迅由LAN技术支持。通常，一个LAN的范围不超过6英里，并且经常局限于一个单一的建筑物或一组相距很近的建筑物。典型的工作 组环境(如一个办公室或一层楼)就是一种LAN网。WAN广域网，是一种地域跨越大的网络。可能覆盖一个国家或大的行政

13、区域。地理上相距遥远的用户需要相互连接，在这种情况下，网络解决方案可能包括公共电信设施以进行高速数据交换。把所有这些用户连接在一起的网络称为广域网WAN(WideAreaNetwork)。著名的Internet就是一种 WAN网。MAN城域网，基本上是一种大型的LAN，通常使用与LAN相似的技术，它可能覆盖一个城市，可以是专用的也可以是公用的。在一个城市范围内操作的网络，或者在物理上使用城市基础电信设施 (如地下电缆系统)的网络，有时从WAN中区分出来，称为城域网MAN (Metropolitan Area Network)。 （2）职能部、事业部 答：职能部指按职能来组织部门分工，即从企业高

14、层到基层，把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，在公司总裁下，分别设立营销、研发、生产、人力资源、财务等职能副总裁。事业部指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。例如：企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客或销售渠道等。 （3）权益性资本、债务型资本答：企业的全部资本，按属性的不同可以分为权益性资本和债务型资本。这是由企业资本的所有权所决定的。权益性资本亦称股权资本、自有资本，使企业依法取得并长期拥有、自主调配运用的资本。根据我国有关法规制度，企业的权益性资本由投入资本（或股本）、资本公积、盈余公积和

15、为分配利润组成。按照国际惯例，权益性资本通常包括实收资本（或股本）和留存收益两部分。权益性资本的所有权归属于企业的所有者，企业对权益性资本依法享有经营权。企业的权益性资本一般是通过政府财政资本、其他法人资本、民间资本、企业内部资本和国外及我国港澳台资本等融资渠道，采用投入资本、发行股票等筹资方式形成的。债务型资本亦称债券资本、借入资本，使企业依法取得并依约运用、按期偿还的资本。债务型资本体现了企业与债权人的债务与债券关系，债权人有权按期索取债权本息，企业对持有的债务资本在约定的期限内享有经营权。企业的债权资本一般是通过银行信贷资本、非银行金融机构资本、其他法人资本、民间资本、国外和我国港澳台资

16、本等筹资渠道，采用银行借款、发行债券、发行商业本票、商业信用和租赁筹资等方式取得或形成的。 （4）风险决策、不确定决策 答：风险决策又叫随机型决策，指决策者面临可能出现的两种或两种以上的自然状态，而其发生的概率（可能性）为已知（或能够预测出来）的条件下的决策。风险型决策也叫统计型决策或随机型决策。例如，某厨师烧菜，用仅剩的三个鸡蛋炒蛋。他已经向碗中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉，30%可能该蛋已臭，当时油锅已沸腾，没有时间再取一个碗来试这个蛋是好是坏。这时，就是一个风险条件下决策的问题，如果打入碗中，可能三个蛋全被毁；如果不打入碗中，用两个蛋炒蛋，可能因量少招致顾客的不满。对这类决策

17、，决策者应该在计量化基础上进行辨别、筛选。不确定型决策指面对可能出现不同的客观状态但又未知状态出现的概率，这种条件下的决策。在这种决策中，存在着许多不可控的因素，决策者不能确定每个方案的执行后果，主要凭个人的经验估计进行决策。例如，企业计划经营某种新产品，未来市场需求量可能是较高、一般和较低三种状况，但由于缺乏资料而无法估算每种状况出现的具体概率值时，究竟如何经营，其结果是不确定的，决策者只能通过综合分析判断，做出选择。不确定决策一般难以进行量化分析，主要依靠决策者的经验和判断分析能力完成决策。 （5）X理论、Y理论 答：X、Y理论是关于人性的两个假定，X理论是传统管理方法对人性的假定，Y理论

18、是理想的管理方法对人性的假定，这两个假定是由美国学者麦格雷戈于1960年提出的。例如，X理论对人性的假设如下：员工天生不喜欢工作，一有机会就会逃避工作；员工只要有可能，就会逃避责任；员工总是安于现状，无雄心壮志；员工的行为受到较低层次需求的支配，一旦满足就不思进取。显然，按这种假设，对员工的激励就是以强制措施或惩罚为主，迫使他们去为实现组织目标工作。Y理论对人性的假设如下：员工视工作为人生必然的需要；人天生愿意负责，只要员工对某工作做出承诺，就会努力自我控制并积极完成之；人一般都有上进心，会积极主动寻找工作、迎接挑战、承担责任；大多数人都具有承担责任、做出正确决策的能力，只要将其能力发挥出来，

19、实现组织目标就容易了。 （6）计划、决策 答：（1）计划是关于未来的蓝图，是对在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划分为正式计划和非正式计划。计划具有两重含义：其一是指计划管理工作。其二是指以规划、预算等为主体的具体的计划形式，它们是实施计划管理职能的书面文件。计划工作和计划形式是密切相关的，计划管理工作的中心内容就是制定计划和执行计划，形成计划不仅是计划工作要完成的任务，也是计划执行的指南。（2）决策是指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策是管理的核心，决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。（

20、3）计划和决策的区别和联系：首先，计划和决策是相互区别的，因为这两项工作解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容和方式的选择；而计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。其次，计划和决策又是互相联系的，因为：第一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二，在实际工作中，计划与决策是互相渗透的，有时候甚至是不可分割地交织在一起的。例如，一个企业销售部门打算每月至少销售500台产品，这就属于一个计划；企业通过预测社会大众的要求，满足社会大众的服务要求，提出了“本公司以服务为目的”的口号，这属于一个决策。3简答题（每个小题5分，共20分） （1）管理的两重性及二者的关系。答

21、：（1）管理二重性指管理的自然属性和社会属性。一方面，企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性，表现为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程。另一方面，管理是人类的活动，而人类生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响。企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。（2）管理二重性产生的原因：从根本上说，管理具有二重性是因为它所管理的生产过程本身具有二重性，也就是说生产过程是生产力和生产关系相互结合、相互作用的统一过程，要保证生产过程的顺利进行，就必须执行合理组织生产力和维

22、护生产关系的职能，这两种职能相互结合，共同发生作用，缺一不可，由此，企业管理就具有了二重性。（3）管理的二重性之间的关系：管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式了。从另一方面来讲，管理的二重性又是互相制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。（4）管理二重性原理的指导意义：管理二重性原理，是我们认识、学习和借鉴发达国家企业管理中的科学经验与方

23、法的指导思想，是研究、总结和发展我国企业管理经验的理论武器，因而学习和掌握管理二重性原理对建设有中国特色社会主义企业管理有着重要的意义。也就是说，我们既要正确对待西方国家企业管理的经验，又要充分重视我国长期以来的企业管理实践中所形成的优良传统和作风，在实际工作中将它们结合起来。 （2）TQC与ISO9000的关系。(张冬梅05.6.21)答：TQC是Total Quality Control的简写，意思为全面质量管理。它是以组织全员参与为基础的质量管理形式，起源于美国，后来在其它一些工业发达国家开始推行，并且在实践运用中各有所长。1994版ISO9000族标准中对全面质量管理的定义为：一个组织

24、以质量为中心，以全员参与为基础， 于通过让顾客满意和本组织所有成员有社会受益而达到长期成功的管理途径。它是一个系统化、整体化的体系。ISO9000系列质量标准是国际标准化组织(ISO)于1987年颁布的，其目的是最终实现质量管理和质量保证的国际化，使供方能够以最低造价确保长期、稳定地生产出质量好的产品，使需方建立起对供方的信任。ISO9000标准的实施要求企业建立一套全面、完整、详尽、严格的有关质量管理和质量保障的规章制度和质量保障文件。这些规章制度和文件要求企业从组织机构、人员管理和培训到产品寿命周期等管理活动都必须适应质量管理的需要。(一)ISO9000标准与TQC的比较从本质上讲，ISO

25、9000与TQC并不矛盾，它们有着共同的理论基础质量管理学。这种一致性可从以下几个方面来看：(1)目的一样ISO9000的目的是通过贯彻标准，使企业的质量体系有效运行，使其具有持续提供符合要求产品的能力，而且在质量保证活动中向顾客提供具有这种能力的证实。TQC的目的则是通过企业全体人员及有关部门同心协力，建立起产品的研究与开发、设计、生产(作业)、服务等全过程的质量体系，以提供符合规定要求和用户期望的产品和服务。(2)系统管理的思想一样ISO9000规定，建立质量体系应将与产品质量有关的组织机构、职责、程度、活动、能力和资源等构成为一个有机整体，以求得供需双方在考虑风险、成本、利益的基础上的最

26、佳质量，使供需双方都得到好处。TQC则要求全员、全过程、全企业开展质量管理活动，用最经济的手段生产出用户满意的产品。(3)预防为主的出发点一样ISO9000是一个组织落实、有物质保证、有具体工作内容的有机体，目的在于使与质量有关的各项活动处于受控状态，预防和避免发生质量问题。TQC则要求把事后把关变为预防改进，把管结果变为管因素，实行超前管理和早期报警。(4)基本要求一样ISO9000要求对产品质量的产生、形成和实现的全过程进行质量管理，规定“为了获得期望的质量，要求组织的全体人员承担义务并参与”，还要求明确规定企业领导和各职能部门的质量责任，使各部门在质量管理工作中发挥各自的作用，这与TQC

27、的全过程管理、全员参与管理、全企业管理的要求完全一样。(5)用事实与数据说话的思想一样ISO9000强调以客观事物为依据，为了证实建立质量体系的适用性和运行的有效性，要求每个要素都必须以质量文件、质量记录为凭证，有文字依据。TQC则是以统计分析为基础，一切用数据说话，实现质量管理科学化。可见，ISO9000与TQC在理论上是一致的，在采用方法上是相通的，在具体做法上也是相近的。其差别主要体现在描述方法的不同。另外，还有以下几个细致的差别：(1)ISO9000与TQC虽然都是讲全面质量，但ISO9000的质量涵义比TQC所讲的质量涵义更广。ISO9000对质量的定义是“反映实体满足明确和隐含需要

28、的能力的特性总和”，这里的实体是指可以单独描述和研究的事物，可以是活动或过程、产品、组织、体系、人或它们的任何组合，可见ISO9000所指的质量的对象非常广泛。而TQC所指的全面质量管理是产品的设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等，其对象不如ISO9000的领域宽。(2)ISO9000与TQC都指全过程控制，但ISO9000强调文件化，而TQC更重视方法和工具。(3)ISO9000是通用的标准，可比较、可检查、可操作，而TQC没有规范化。(4)按ISO9000能够进行国际通用的认证，而TQC则不能。上述这些差别都不是什么关键问题，不影响二者之间的相容、相通、相同和相近的主流。(二)实施IS

29、O9000与推行TQC的关系实施ISO9000与推行全面质量管理，从本质上看是一回事。在质量管理的实际工作中，应该把实施ISO9000与推行全面质量管理结合起来，基本思想是：在推行全面质量管理中实施ISO9000，在实施该系列标准中深化全面质量管理。到目前为止，很多企业在推行全面质量管理上已经做了大量的工作，如建立了质量管理机构，形成了质量管理队伍，推广了科学管理方法等。这些都为实施ISO9000打下了基础。实施ISO9000并不是要把在推行全面质量管理中建立起来的质量体系“推倒”，一切从头开始创建一个新的体系，而是根据ISO9000的要求，对现行的质量体系进行更新、改造和完善，从而使质量管理

30、活动更加有效。反过来，ISO9000是在总结了世界各国许多企业现代管理实践的基础上，尤其是在总结各种不同经营环境下企业质量体系运行的经验之上，以科学原理为指导，所制定出的质量管理和质量保证系列标准，因此，实施ISO9000系列标准，有利于把企业的质量管理纳入国际规范化的轨道，促进全面质量管理的深化，向国际标准看齐。此外，ISO9000是一个系列标准，标准从本质上看是协商一致的结果，具有系统性和一致性，并在一定时期内保持相对的稳定性，是质量管理最起码、最基本的要求。而全面质量管理要始终不断地寻求改进的机会，是质量管理更高的要求。二者之间具有一种静态和动态、基础和发展的关系，是相互补充、相互促进的

31、。 （3）组织设计的任务是什么，原则有哪些?答：（1）组织设计的任务。设计组织的结构是执行组织职能的基础工作，组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。职务说明书要求能简单明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的

32、素质要求。部门划分。根据各个职务之间工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。组织结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行高速并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。如果再次分析的结果证明初步设计是合理的，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理部门之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职

33、务形成一个严密的网络。（2）组织设计的原则。组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。因事设职与因人设职相结合的原则。组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因而，组织设计时，逻辑性的要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。稳定性与适应性相结合的原则。组织结构及其形式要求相对的稳定性，但又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标做出相应的调整。任何组织都是一个开放的社会子系

34、统，在其活动中，都与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续接受外来的“投入”而转变为“产出”。一般来说，组织要进行实现目标的有效的活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定则效率也将会越高。分工协调原则。组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的各项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派得职务越是能适合于担任这一职务的人的能力与动机，其组织机构和形式就越是有效的。组织结构中的管理层次的分工、部门的分工及职权的分工，各种分工之间的协调就是分工协调原理的具体体现。管理宽度原则。由于管理宽度的大小影响和决定着组织的管理层次，以及主管人员的数量等一些重要的组织问题，所以每个主

35、管人员应根据自身管理宽度的因素慎重的选择。集权与分权相结合的原则。高层主管必须将与下属所承担的职责相应的职权授予他们，使下属有职、有责、有权，这样就可以使下属充分发挥他们的聪明才干，调动他们的积极性，以保证管理效率的提高，也可以减轻高层主管的负担，以集中精力抓大事。精干高效原则。在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标。均衡性原则。同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不等很容易影响工作效率和人员的积极性。目标统一性原则。组织结构的设计和组织

36、形式的选择必须有利于组织目标的实现。任何一个组织，都是由它的特定的目标决定的，组织中的每一部分应该都与既定的目标有关系，否则它就没有存在的意义。这一原理要求在组织结构设计中要以事为中心，因事设机构、职务，做到人与事高度配合。权责一致原则。职权和职责必须相等，在进行组织结构设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是权责一致原理的要求。统一指挥原则。组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策

37、得以贯彻执行。（4）贝尔曼最优性原理。(张冬梅05.6.21)答：贝尔曼最优性原理又称动态规划法，是美国数学家B贝尔曼于20世纪50年代初创立的，其主要的核心是最优性原理。该原理指出：“作为一个全过程的最优决策具有这样的性质：对于最优决策过程中的任意状态而言，无论其过去的状态与决策如何，余下的决策必构成一个最优子决策。”该原理的具体解释是：p1*(s1)=u1*(s1), u2*(s2),uk*(sk), un*(sn)则对上述中隐含的任一状态而言，第k子过程上对应于该状态的最优决策必然包含在上述全过程最优策略p1*中，即为：pk*(sk)=uk*(sk), uk+1*(sk+1),un*(s

38、n)二、分析题4在一个小镇上已经有两家啤酒屋，其中一个以廉价闻名，另一个则以高档和特色啤酒来吸引顾客，如果你决定开设第三家啤酒屋，那么你的市场定位是什么，为什么（5分）?（邓力文6.28做）答：企业在营销管理过程中，首先应该清楚了解竞争对手的优势，从而有针对性的建立自己的核心竞争优势。所谓竞争优势是指与主要竞争对手相比，企业在产品开发、服务质量、销售渠道、品牌知名度等方面所具有的可获取明显差别利益的优势。应把企业的全部营销活动加以分类，并将主要环节与竞争者相应环节进行比较分析，以识别和形成核心竞争优势。在本案例中，该小镇上已经有两家啤酒屋，其中一家的核心竞争优势在于其低成本优势，以廉价闻名；另

39、一家则具有产品差别化优势，主要经营高档和特色啤酒。那么如果我决定开第三家啤酒屋，首先我会先考虑一下主要的市场地位战略。差别化是市场地位的根本战略，具体表现在以下四个方面：（1）产品差别化战略。产品差别化战略指从产品质量、产品款式等方面实现差别。寻求产品特征是产品差别化战略经常使用的手段。 （2）服务差别化战略。服务差别化战略是指向目标市场提供与竞争者不同的优异服务。企业的竞争力越能体现在顾客服务水平上，市场差别化就越容易实现。如果企业把服务要素融入产品的支撑体系，就可以在许多领域建立“进入障碍”。因为服务差别化战略能够提高顾客总价值，保持牢固的顾客关系，从而击败竞争对手。服务战略在很多市场状况

40、下都有用武之地，尤其在饱和的市场上。强调服务战略并没有贬低技术质量战略的重要作用。如果产品或服务中的技术占据了价值的主要部分，则技术质量战略是行之有效的。但是，竞争者之间技术差别越小，这种战略作用的空间也越小。一旦众多的厂商掌握了相似的技术，技术领先就难以在市场上有所作为。 （3）人员差别化战略。人员差别化战略是指通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获取差别优势。市场竞争归根到底是人才的竞争。 一个受过良好训练的员工应具有以下基本的素质和能力：能力。具有产品知识和技能。礼貌。友好对待顾客，尊重和善于体谅他人。诚实。使人感到坦诚和可以信赖。可靠。强烈的责任心，保证准确无误地完成工作。反应敏锐。

41、对顾客的要求和困难能迅速反应。善于交流。尽力了解顾客，并将有关信息准确地传达给顾客。（4）形象差异化战略。形象差异化战略是指在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势。企业或产品想要成功地塑造形象，需要具有创造性的思维和设计，需要持续不断地利用企业所能利用的所有传播工具。具有优秀创意的标志融入某一文化的气氛，也是实现形象差别化的重要途径。麦当劳的金色模型“M”标志就是一个很成功的形象差异化例子。通过以上分析，显然可以看出，第一家以成本低价为竞争优势，第二家采取了产品差别化战略。那么，第三家啤酒屋的市场定位，应该最主要的是采取服务差别战略，提供与竞争对手不同的优质服务，

42、同时辅以人员差别化和形象差别化战略，后两种差别化主要还是为了形成第三家啤酒屋的与众不同的服务。5请画出波士顿矩阵的示意图，并解释如何根据矩阵进行决策分析（5分）。答：波士顿矩阵是种分析、确定企业产品在市场中所处地位的方法。波士顿矩阵是1970年美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）设计的。以后被许多国家广泛应用。它把企业经营的全部产品的组合作为一个总体来分析，确定产品所处的市场地位。波士顿矩阵的横坐标表示相对市场占有率，一般以对数来表示。纵坐标表示销售增长率。如果纵轴以10%为分界线（10%以上一般表示较高的市场占有率），横轴以对数1。0为分界线，则可以把矩阵分成

43、四个象限（如图122所示）。位于这四个象限的产品分别称为问题类产品、明星类产品、现金牛类产品、瘦狗类产品。它反映了产品生命周期的各个阶段。问题类产品实际上处于投入期，明星类产品往往处于成长期，现金牛类产品往往处于成熟期，瘦狗类产品往往处于衰退期。图示：图122 波士顿矩阵图根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在4个区域中以此作为决策分析的依据，分别为： (1)高增长低竞争地位的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持具生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资

44、金很少。因此，企业在对于“问题”业务的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利情况，研究是否值得投资等问题。 (2)高增长强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展“明星”业务使其在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。 (3)低增长强竞争地位的“金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场之小，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大

45、量资金用以支持其他业务的发展。 (4)低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。 波士顿矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略，在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献：(1)该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。(2)波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。比较理想的投资组合是企业有较多的“明星”和“

46、金牛”业务，少数的“问题”业务和极少数的“瘦狗”业务。 在实践中，波士顿矩阵有一定的局限性。首先，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额比较困难。有时，数据会与现实不符。且波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实际上，市场还存在着难以确切归入某个象限的小业务。其次，波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。此外，企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术水平等其他指标。6试用麦克尔波特行业竞争结构分析图分析我国固定电话市场状况（9分）。（邓力文6.28

47、做）答：一个企业是否有竞争力，是否具有竞争优势，主要看三个方面，即企业所从事的产业结构是否具有相对稳定性，在行业中有没有一个比较好的竞争地位，以及企业提高地位的能力大小。哈佛商学院的资深教授迈克波特从对公司吸引力的角度出发，对市场竞争进行了精辟的分析，形成了目前大家都公认的现代竞争理论。竞争的优势归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。决定企业盈利能力的首要的、根本的因素是这些需求结构。任何产业，无论是国内的或国际的，也无论是生产产品或提供服务，其竞争规律都体现于五种竞争的力量：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的侃价能力、供应商的侃价能力、以及现存竞争对手之间的竞争。如下图：潜在入

48、侵者产业竞争对手之间竞争买 方供 方替代品 新进入者的威胁供方侃价能力买方侃价能力替代品服务的威胁 驱动产业竞争的力量对我国固定电话市场，根据上图分析其竞争状况如下：（1）同行业竞争者。现目前我国电信行业里，经营固定电话业务的运营商主要有：中国网通、中国电信、中国铁通。其中中国网通的主要经营北方9省的固话业务，中国电信主要经营南方其它省市的固话业务，这两家运营商是固定电话市场的主要竞争者，中国铁通的网络主要沿铁路沿线全国各地的大城市也都开展一些固化业务。（2）新竞争者的威胁。对于固定电话市场，中国联通是有经营固话的经营许可证的，只是联通的业务主要是移动电话，但这也不排除联通开展固话参与竞争的可

49、能性。其它如中国移动、中国卫通参与固话竞争的可能性比较小。（3）替代品的威胁。这是威胁固定电话市场的最重要的因素。现目前，主要有移动电话（包括中国移动、中国联通）、小灵通（包括中国电信、中国网通）分流了大量固话业务，使固话业务增长缓慢。另外目前网络技术发展迅速，今后网络IP电话也将是固定电话重要的替代品，给固话很大的威胁。（4）购买者讨价还价能力加强的威胁。随着中国电信的拆分，电信市场上，初步呈现出竞争锝势态，各家运营商不管从价格到服务都做了很多改进，消费者有了消费自主选择权，所以其侃价能力也得到了加强，固话的资费近年来一直呈下降趋势。（5）供应商讨价还价能力加强的威胁。对于固话市场来讲，其供应商主要指电信设备提供商，如华为、中兴等。现阶段来看，因为设备运营商选择设备供应商的余地比较大一些，所以对运营商来讲，还是比较有优势的。综上可以看出，目前我国固定电话市场的竞争还是比较激烈的，企业要在固话市场上已赢得竞争优势还要从产品价格、产品质量、服务质量等多方面进行改进，以消费者为中心，树立自己的品牌优势。三、计算题7求右面线性规划的最优解，并给出资源A和B的影子价。（15分）（6.30邓力文做）解：（1）