2020年物业管理物业管理公司薪酬体系设计

1、（物业管理）物业管理公司薪酬体系设计20XX20XX年XXXX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有物业管理X公司薪酬体系设计前言：物业管理行业是个新兴行业， 随着壹些城市 物业管理条例 的相继出台， 物管行业企业开始在更科学、 更规范化的市场化平台上运作。 但由于目前国内大多数的物业管理 X X 公司由以前的房管所及后勤部门演变而来，和市场化的要求相比，体制相对落后。目前壹些发展到成熟阶段的行业已经有不少成功的薪酬体系设计，而在物业管理 X X公司的薪酬体系中存在的问题受关注较少。 所以， 我选取了这个自己较陌生的行业， 尝试用学过的薪酬管理理论和方

2、法就物业管理 X X 公司的薪酬体系作出思考。壹.根据企业战略确定企业薪酬战略A A 物业管理 X X 公司 （以下简称 AXAX 公司）高度重视且持续研究业户需求， 以专业化的作业流程、 人才队伍， 为客户提供行业内壹流性价比的物业管理服务，在项目数量、服务面积、人才规模、经济效益等多年保持着年均 30%30%之上的成长率；绝不满足的企业文化推动运营思想和服务管理流程在持续改进中稳步升级。 其战略目标是建立具有竞争力和较高管理服务水平的壹级资质物业 X X 公司。 具体目标是建立职能清晰，机构合理，人员精干，运转协调高效的工作机制；责权明确，人事相宜，科学规范，富有生机和活力的用人机制； 适

3、应市场要求的运营理念， 符合专业要求的职工队伍。 其中， 国家对壹级资质物业 X X 公司的资格界定是注册资本必须在 500500 万元之上， 物业管理专业人员和技术人员不少于 3030 人，其中中级之上职称不少于 2020 人。物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书；建立且严格执行服务质量、 服务收费等企业管理制度和标准， 建立企业信用档案系统，有优良的运营管理业绩。X X 公司组织结构图如下：办公室卜才务部 I I 保安保洁部维修部为了使薪酬体系能真正确保企业战略目标的实现； 使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引壹大批年轻化、知识化的管理和技术人才

4、，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位；同时提高企业开拓市场和获利的能力，促进企业文化建设，创造公平的竞争氛围，我们首先要从企业战略的要求出发，制定企业的薪酬管理战略。第壹步，借助 WensWens 战略薪酬矩阵和 Lance.A.BergerLance.A.Berger 的薪酬权变模型来进行分析：加营理维度企业战略工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础行业选择：物业管理属于高成长，但非基于职位和能力跟随市场工资水平，略有领先加大工资差别高水平激励奖励绩效和能力高利润重视低成本的行业，以顾客为中心个人激励和团队激励相结合企业发展阶段：增长期按能力

5、支付重视长期激励领先策略加大工资差别长期激励为主，如股票期权，员工持股，激励量大产品选择：明星类，快速增长的业务领先定位：市场领先领先竞争方式选择：集中化的运营策略：主攻当地市场职位和能力领先或匹配拉大工资差距以收益分享为基础的奖金计戈U.U.期权，员工持股和短期激励且重第二步，根据 SNELLSNELL 的战略薪酬模型：企业中的人力资源分为核心人才.独特人才.通用人才和辅助性人才四类。所以，应当根据企业战略决定企业核心的人力资源，且将他们作为企业薪酬战略的激励重点。具体到 A A 企业：项目部及经理层是对企业而言稀缺且具有高价值的核心人才，X X 公司急需而市场上不易获得的。因此，要确保他们

6、外部公平的高工资，且为能力付薪，给予股权.额外福利。而办公室及财务部.客服部从事的大多是常规性工作，其技能较易习得，因此，只需要按市场工资率.为绩效付薪。保安保洁部只需具备壹般的知识技能，只需要按市场工资率。二.A A 企业薪酬设计的总原则：在薪酬设计上，总的原则是根据员工的职位.个人能力.业绩.市场相应价格四个因素综合确定员工的薪酬。针对不同的薪酬项目.不同系列的员工， 侧重点不同。在确定基本工资时，主要考虑职位价值.员工个人能力；在确定奖金时，主要考虑绩效。在项目部适当提高绩效.能力所占的比例。同时，根据中国目前薪酬体系的整体状况以及AXAX 公司的具体情况，确定壹般员工：基本工资占总薪酬

7、的 65%,65%,奖金占 15%,15%,福禾 I I占 20%;20%;而中高层管理人员基本工资占总薪酬的 55%,55%,奖金占25%,25%,福利占20%20%三.基本薪酬：根据薪酬战略，A A 企业应基于职位和员工个人能力的结合，确定员工的基本薪酬。（壹）首先，工作分析是薪酬管理的基础.而工作分析的俩大问题就是第壹个找出组织所有的任务.义务.职责(TDRs)(TDRs)从组织任务的三个来源出发， 通过结构化的调查问卷收集信息，确定A A 企业的全部 TDRSTDRS 为：基于战略的组织任务O O 规划设计的物业管理建议： 从物业管理角度协助开发商优化项目的规划设计、设备选型、建材选用

8、及环境绿化方案等，以求节省投资，方便使用和管理。销售的物业管理品牌支持：以壹流的物业管理品牌配合开发商品牌，通过坚定客户对未来物管服务品质的信心，为房地产项目销售发挥积极推动作用。基于流程的组织任务：。量身订做的管理方案：根据项目管理费和规划设计、业户类型、治安状况、环境绿化等因素，确定服务品质目标、作业流程、费用预算和人才配备方案。O O 良性互动的客户沟通： 热情、 友好和具亲和力的客户服务界面，管理处管理人员壹周七天 2424 小时工作值班制，能够随时了解业户的服务需求和评价，有助于改进服务品质和流程，且增进业户对物业管理的理解和支持。以退伍军人为主体且经过职业化培训的保安队伍、 网络型

9、岗位布点、 2424 小时不间断巡逻、可视监控及红外报警系统、友好而严格的来访确认程序，保卫着壹方平安。规范的设施设备维护流程，智能化手段的定期监测，确保设施设备处于正常状态。急业户所急，第壹时间抢修，把业户工作生活所受到的影响控制在最小程度。对反应时间、服。立体构建的安全管理:。专业到位的设备维护:。热情快捷的入户维修:。干扰极小的清洁保洁:务态度和维修质量的制度性回访确认，确保入户维修工作的不断改进。 在实现清洁保洁质量目标、保持整洁优雅环境的同时，科学设计清洁保洁作业方式，合理安排清洁保洁作业时间，使对业户工作生活的干扰极小化。精心营造人和自然的和谐，选种观赏性强而养护成本低的树木花草，

10、不种有毒、带刺和致病植物。优雅的环境、齐全的设施和细心的服务，使会所成为业户健身、娱乐、社交的快乐而多彩的空间。定期组织文艺演出.书画展览、球类棋类比赛、旅游和健康咨询等活动O O 基于问题的组织任务。工程整改和客户投诉协调：运用多个项目中积累的。建设社区文化:客户投诉处理经验和模式，帮助开发商协调处理客户因房屋质量问题而发生的投诉纠纷。接下来， 第二个问题就是把这些任务恰当的分割到职位中AXAX 公司所有的职位见下表：所属部门职位序号职位名称所属部门职位序号职位名称1 1总经理项目部1212项目部经理2 2副总经理1313项目管理员办公室3 3办公室主任1414项目开发岗4 4办公室副主任客

11、户服务部1515客服部主任5 5行政管理专员1616投诉受理员6 6人力资源管理专员1717客户档案管理员7 7文秘保安保洁部1818保安保洁部主任财务部8 8财务部主任1919保安管理员9 9财务部副主任2020保洁管理员1010会计2121电梯管理员1111出纳维修部2222维修部主任2323维修技术人员注：保安保洁部的固定岗位是管理人员，而从事保安.保洁.电梯具体工作的人员是 X X 公司从劳务市场以临时合同外聘的人员，以劳务市场的工资水平为准，此处不对其进行工作价值评估。以下是部分标杆职位的任职资格和工作描述岗位名称物业经理工作描述1 1、工程建设初期协助工程主管对相关设备进行论证、调

12、研，施工时对仪器设备进行监理、验收；2 2、负责大楼运行后楼内空调系统、电气设备、给排水系统、消防报警系统及门禁系统等设施设备的正常运转；3 3、建立有效的团队管理机制、成本管理机制，领导、管理、培训和发展员工，管理保安和保洁 X X 公司服务质量，及时处理设备管理、安全、卫生等突发事件和紧急情况，做好和相关政府部门的沟通工作（如消防、卫生防疫、城管等部门）。任职资格：教育背景自动化控制或电气相关专业大专之上学历，英语四级之上；具后相关技术寺级证书或专业证书技能.能力熟悉物业各环节的运作且能精通其中壹项专业技术，了解物业管理成本预算、核算；具备良好的心理素质以及较强的组织协调能力口沟通能力。熟

13、悉物业方面的政策法规。2 2 年之上物业管理工作经验岗位名称项目部经理工作描述1 1、负责物业项目开发和新运营服务项目开发。项目的管理和服务，包括各项制度的实施2 2、提供物业市场信息，编写市场调研情报和项目可行性分析报告。3 3、建立和发展、巩固客户网络资源。4 4、负责编制物业项目投标书和项目实施方案。5 5、和地产开发商或业主委员会洽商签约物业管理委托合同书及合同变更事项。6 6、依据市场调研开发新的运宫服务项目，提升 X X 公司营利能力。任职资格：教育背景相关专业专科之上学历，综合素质较高技能.能力具肩较强的业务开拓能力；有较强的公关能力和语言文字、写作能力；能够独立撰写物业管理方案

14、有相关工作经验及团队精神，计算机操作熟练；有操控过十万平米之上项目经验者优先岗位名称项目管理员财务部会计文秘工作描述项目的管理和服务1 1、核对原始单据；2 2、财务帐目、财务报表、费用预结算、各项收入的收取和管理。编制各项费用、收款、来货凭证，保证及时准确。3 3、交办的其他工作。档案管理，协调任职资格：教育背景本科或之上学历，精通ISO9000ISO9000 系列标准，持有全国物业管理上岗 tEtE具有会计从业证书，熟悉物业管理企业各类财务税收政策及财务管理规定本科或之上学历技能.能力文笔流畅，具备良好的沟通和协调能力，敬业、乐业，能独立推进部门工作；对企业的流程管理和规范后深刻的认识，熟

15、练操作微机，具有壹定的分析、处理问题的能计算机常用办公软件操作熟练，熟练使用财务管理软件思维敏捷，知识面广；具备较图的文字水平，能熟练操作微机及各类办公设备。对企业工作后深刻理解，有管理经历和力较强的组织协调能力；身心健康，能承受较大工作压力。具备体系规范的建设和维护实际工作经验具有从事物业管理企业财务工作经历。,有ERPERP 帐务处理经验的优先考虑。具有档案管理和内勤管理知识、经验岗位名称保安管理员保洁部管理员维修部经理工作描述范围内的保卫和安全范围内的保洁、绿化范围内房屋、设施维护和修理，水、电、暖的费用缴纳和关系协调，对外承揽安装维修工程。任职资格：教育背景大学专科或之上学历持肩物业管

16、理员上岗大学专科或之上学历自动化控制或电气相关专业大专之上证学历技能.能力具宿*富的安全保卫知识，熟悉安全管理标准和作业程序，具备安全、消防专业知识，能独立处理各类治安、消防、车辆、队员培训等管理工作事务，有较强的统筹管理和组织、协调能力，具备良好的沟通及语百表达能力熟悉物业管理行业规范，具备专业的保洁知识、接待礼仪及服务常识，熟悉保洁设备的使用及养护，具备组织协调能力。房屋、设施的维护修理知识.技能俩年之上物业安全管理经验，退伍军人和有公安系统培训经历者优先相关工作经历相关工作经验（二）要想正确有效的支付基本薪酬，确定报酬要素是关键的壹步，即确定企业究竟为什么付薪。报酬要素从根本上能够来自责

17、任.能力.环境三个方面，因此如果我们从职位责任和员工能力俩个方面来选取报酬要素， 能够实现由职位和能力的结合共同决定基本薪酬。避免了只基于职位或只基于能力的缺陷。同时能够通过对不同类职位中职责和能力报酬要素所占权重的调整，来强调组织对不同人才的不同要求。将人才分类也是我们由SNELLSNELL 的战略薪酬模型得到的薪酬战略中的重要部分。以下是基于责任和个人能力选取的报酬要素及其分级.权重。其中各要素的权重根据配对比较法得出。基于责任和个人能力的报酬要素表基于责任的报酬要素及分级表因素名称；风险控制的责任因素定义；指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，且维持我方合法权益所担负的

18、责任。该责任的大小由失败后影响的大小为判断基准等级界限说明薪点评分共 4 4 级壹级：微小的责任 2020 点二级：少量的责任 4040点三级：中级的责任 6060 点四级：大品的责任 8080点180180 点因素名称：指导监督的责任因素定:卜旨在正常权力范围内所拥有的正式指导、监督责任。其责义：任大小根据所监督、指导人员的数量和层次进行判断等级界限说明薪点评分共 4 4 级分别为 10.20.304010.20.3040 点共 4040 点因素名称：内部协调的责任因素定义：指在正常工作中，需要和之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以协调对象所在的层次、人员数量及频繁程度和失调后果

19、大小作为判断基准等级界限说明薪点评分共 4 4 级分级标准同上壹到四级分别为 7.57.5 分.15.15 分.22.5.22.5分.30.30 分共 3030 点因素名称：外部协调的责任因素定义：指在正常的工作中需维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方圜负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断基准等级界限说明薪点评分共 4 4 级同上共 3030 点因素名称：工作结果的责任因素定义：指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对 X X 公司的影响的大小作为判断责任大小的基准等级界限说明薪点评分共 4 4 级壹级为对工作结果只有后勤作用 1010 点；二级为有咨询性 2020 点三级为对工作

20、结果有分摊的责任 3030 点；四级为主要责任 4040 点共 4040 点因素名称：组织人事责任因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责任.其责任的大小根据参和人事决策的层次而定等级界限说明薪点评分共 4 4 级1010 分.20.20 分.30.30 分 4040 分共 4040 点因素名:去律上的责任称：因素定义：指正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，且对合同的结果负有相应责任，其责任大小视签约、拟订合同的重要性及后果的严重性作为判断基准等级界限说明薪点评分共 4 4 级1010 分.20.20 分.30.30 分 4040 分共 4

21、040 点因素名称：决策的层次因素定义：指在正常工作中需要参和的决策。其责任大小根据所参和决策的层次高低作为判断基准等级界限说明薪点评分共 4 4 级壹四级分别为 7.57.5 分.15.15 分.22.5.22.5 分.30.30 分共 3030 点也于员工个人能力的报酬要素定义及分级表因素名称：专业知识和相关技 1?1?日因素定义：鼓励员工参加专业技术培训、考试，提高业务水平及相应技能包括专业资格证书的获得，在工作中能实际应用等级界限说明薪点评分共 8 8 级壹级：掌握基本的知识技能 1010 点，8 8 级是专业领域里的权威 8080 点，级差为 1010 点共 8080 点因素名称：对

22、专业流程.整个业务体系的了解.掌控力因素定义：指能熟悉整个业务流程，知晓多种学科、多种专业领域的知识。在业务体系的正常运转中发挥作用的能力等级界限说明薪点评分共 4 4 级略共 4040 点因素名称：应对复杂工作的能力因素定义：即能根据具体情况作出判断、分析、决策的能力能独立发现.解决问题的能力等级界限说明薪点评分共 4 4 级略共 4040 点因素名称；灵活性和创新能力因素定义：指在工作中具有灵活处埋事情的能力，能进行创造性思维等级界限说明薪点评分共 4 4 级1 1 级只能按规则从事高度常规的劳动4 4 级在无先例可借鉴的情况下仍能较好完成工作共 4040 点因素名称：综合能力因素定义；具

23、备多种知识素质经验和能力，包括管理能力和人际技能等级界限说明薪点评分共 4 4 级1 1 级有起码的能力 4 4 级有全面的能力共 4040 点下面的工作就是按这个报酬要素表进行职位评估：这里仅选取总经理和财务部主任这俩个职位演示壹下上表的使用过程。基于职责、总经理财务部主任的报酬要素1 1757560602 2404030303 3303020204 4303020205 5404030306 6303030307 7404030308 830302020基于职责的薪点合计315315240240同理，我们能够得到每个岗位基于职位获得的薪点:职位序号基于职位的薪点职位序号基于职位的薪点职位序

24、号基于职位的薪点3303309 92302301818160160290290101017017019191801802602601111170170202021021024524512123003002121220220180180141422022022221901901851851515245245232320020016016016162402402402401717185185壹个职位上的数名员工以 a,ba,b 的字母代码表示，比如副经理岗位上的俩名员工序号为 2A,2B2A,2B 按员工对组织有价值的个人能力计算基于技能的薪点如下：薪点员工序号薪点员工序号薪点员工序号薪点员工序号

25、薪点2102108 814514513C13C12512516A16A11011022221301301701709 913513513D13D11011016B16B12012023A23A12012017017010A10A11011013E13E12512516C16C11511523B23B12512515015010B10B12012013F13F1201201717909023C23C120120130130111111011014A14A1351351818858523D23D115115110110121220020014B14B1401401919656511511513A1

26、3A12012014C14C1301302020707010010013B13B120120151513013021217575不同部门的员工基于职位得到的薪点和基于个人能力的薪点在决定基本工资时所占的比重不同。如项目部和维修部的员工由于更强调能力， 因此其总薪点数=职位薪点 x0.7x0.7+技能薪点 x1.3x1.3。而其他员工的总薪点数=职位薪点 X X能薪点 x x1 1。最终得到每个员工的总薪点数。（四）薪酬调查根据工作分析.职位评估，我们确定了员工的内部价值。 通过薪酬调查能够使我们了解到壹个职位和壹种能力的外部价值，以便在确保内部公平性的同时，确保外部公平性。同时检验本企业职位评

27、价的结果，构建薪酬政策曲线。选取同壹地域.规模相似.行业领先的物业管理 X X 公司作为调查对象。 仅就能包括企业关键职能和层次的基准职位进行调查。采用问卷调查的形式，其中内容包括：职位的工作描述， 任职者的个人信息以及该职位在基本工资.奖金.福利及年度薪酬包总额方面的情况。通过计算市场平均工资率和市场最大最小工资率，能够了解到市场工资率的带宽。 从而根据企业的薪酬政策来确定不同职位的薪酬水平， 即对核心人力资本采取高于市场水平的薪酬政策； 对普通人力资本采取跟随市场水平的薪酬政策。以从低到高排列的薪点为横轴，以市场工资率为纵轴得到市场薪酬线。 再将 A A 企业目前的收入政策曲线和离中趋势为

28、 50%50%的市场薪酬线做比较，如下图：可知 A A 企业目前的收入政策曲线问题在于：从 A A 企业薪酬结构线来见，其尾端下翘表明，具有高职位.能力价值的企业关键员工虽然对企业的生存和发展具有重大影响，但且没有得到有效的薪酬激励，高低薪点之间的基本薪酬差距偏小， 高薪点员工的薪酬水平提升速度低于低薪点数值的壹般员工。将 A A 企业薪酬结构线和市场薪酬结构线加以比较来见，企业关键员工的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平， 而壹般员工的薪酬水平高于市场平均薪酬水平， 而且和市场中位值的偏离率太大。这充分说明：(1)(1)企业“大锅饭”现象比较严重；(2)(2)薪酬结构缺乏市场竞争力(3)(3)

29、薪酬对关键员工激励乏力， 不能达到吸引、 激励和保留关键员工的目的。针对这些问题，制定 A A 企业的薪酬调整策略，即：在控制人工成本的基础上，重点调整薪酬结构；对凡是低于或高于市场平均水平 20%20%之上的员工上调或下调工资：加强对关键员工的薪酬激励， 使关键员工的薪酬水平高于市场水平， 从而保证企业的薪酬政策进壹步向具有高职位价值及能力的关键员工倾斜。(五)确定薪酬结构确定薪酬结构是建立在企业职位评价结果和市场薪酬线基础上的关键步骤首先，根据薪点等级分为四个薪等其次，薪等的中点值由市场薪酬线和 X X 公司薪酬策略共同决定。对三等三级之上的薪等的中值乘以 1.171.17 的系数，以加大外部竞争性;对二等二级至三等二级间的乘以 1.11.1 的系数。为了拉大目前过小的收入差距， 适当加大浮动幅度，从而确定薪等的上限和下限。随着薪等的增加，浮动幅度即薪幅加大，薪级也相应增多，级差扩大，以避免薪