山西商业银行客户经理的绩效考核指标体系设计213

1、山西商业银行客户经理的绩效考核指标体系设计1 引言绩效管理理论起源于20世纪70年代基督教文化和思辨哲学传统深厚的美国，它以完整的体系、精密的逻辑、量化的指标和对人性的积极假设为前提。自从其问世以来，绩效管理理论在各国企业的管理实践中不断丰富和发展，成功引领着各国企业经营管理水平的不断提升。随着中国改革开放的深入，绩效管理越来越多地被国内企业所运用。实践证明，无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，国内商业银行也不例外。绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作，也是激励约束机制得以有效运行的基础。绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、

2、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。现今的商业银行经营者正面临着金融业全球化的竞争，如何增加资本渠道，吸引投资者的资金，成为现代银行业必须优先考虑的问题。银行必须制定长远的经营策略，从策略导向中实施绩效管理，并及时评估策略目标的完成情况，才能让银行有效执行及实现其长远目标。商业银行客户经理是商业银行为了达到开拓市场、争取目标客户、规避资金风险、实现利

3、润最大化而为客户配备的专职服务经理, 是商业银行与客户的联系人, 是客户多层次、全方位服务的提供者, 是商业银行金融业务的拓展者和金融产品的营销者。近年，客户经理制逐渐在城市商业银行推行，并成为其最小而最重要的经营单位和价值创造主体。如何对客户经理的绩效进行考核，提高资金的使用效率，提高银行的收益率，成为目前商业银行存在的一个重要问题。2 商业银行客户经理绩效考核的现状商业银行对客户经理的绩效考核按照百分制考核，包括定性考核指标和定量考核指标。定性考核指标分值为30分。定量考核指标分值为70分，其中认领客户综合贡献指标分值为20分，营销指标分值为50分。传统管理模式主要是采取“德能勤绩”与“检

4、查评比”两种管理方式的组合：一是对客户经理在“德”品德、“能”工作能力、“勤”工作表现、“绩”工作业绩等四个方面进行评价；二是按照客户经理挂钩的各类产品和客户情况列出年度工作要求及营销目标，考核项目众多，权重不均匀，单项指标所占权重较小，每逢月末、季末、年末，对客户经理逐一进行检查考核，颇有检查评比的味道。2.1 客户经济的指标分析 对公客户经理的考核指标分析商业银行一般将针对法人的客户经理的绩效管理考核内容分为效益类指标考核、资产类指标考核、负债类指标考核、中间业务指标考核、客户类指标考核和加扣分指标考核六大部分。各专项考核内容依各行实际情况而定，商业银行对客户经理效益类指标考核的内容包括经

5、营利润和拨备后利润两部分。资产类指标考核主要指零售信贷净增额。负债类指标考核包括人民币存款平均余额、人民币对公存款增量、人民币同业存款应达额、人民币储蓄存款增量、管理的个人资产业务增量、外币存款增量（含同业存款、离岸存款）六部分。中间业务指标考核包括对公板块中间业务净收入、零售板块中间业务净收入两部分。加扣分指标考核包括国际结算量、存量监察名单化解、存量不良资产清收、不良贷款控制、新发生对公非不良逾期贷款、贷后管理、授信业务发展和管理质量、营运管理、服务和案件防控十部分。然后根据客户经理的各项业务品种考核当期的完成情况确定排名顺序，以排名顺序，计算排名得分。商业银行负债类指标的考核内容和指标得

6、分计算及奖励办法如下：(见表1-1)表1-1 负债类指标考核考核项目考核基数目标设定数考核当期人民币存款平均余额绝对数贡献度绝对数贡献度进步率绝对数贡献度进步率计划达成率人民币对公存款增量绝对数贡献度绝对数贡献度进步率绝对数贡献度进步率计划达成率人民币同业存款应达额绝对数贡献度绝对数贡献度进步率绝对数贡献度进步率计划达成率管理的个人资产业务增量绝对数贡献度绝对数贡献度进步率绝对数贡献度进步率计划达成率外币存款增量（含同业存款、离岸存款）绝对数贡献度绝对数贡献度进步率绝对数贡献度进步率计划达成率该项考核指标单项得分 = (参加考核的客户经理数排名名次+1)业务品种考核权重单项业务品种综合排名按贡

7、献度、进步率、计划达成率三项综合得分计算。 = 贡献度得分相对数考核权重+进步率得分相对数考核权重+计划达成率得分相对数考核权重. 相对数考核权重为贡献度为a，计划达成率和进步率分别为b、c。经营指标得分 = 各项业务品种综合排名得分。单位提奖值= 可分配的奖金总额/客户经理(经营指标得分+效益指标得分)个人分值 = 相应客户经理(经营指标得分+效益指标得分)某客户经理考核应得奖额 = 单位提奖值*个人分值某客户经理实得奖金额 = 经营指标得奖数资产质量得奖数+效益指标得奖数工作质量得奖数 对私客户经理的客户指标分析商业银行针对个人的客户经理绩效管理一般采取定性考核和定量考核相结合的方式进行。

8、对私客户经理定性考核采取自评、客户抽样调、网点评价和主管部门测评等方式相结合，最后由个人金融业务部门负责综合评分。考核内容主要包括一下内容：对私客户经理工作积极性、日常工作完成情况等进行综合考评。综合业务能力的考核。对私客户经理的业务熟练程度、公关技巧、客户管理能力、市场分析能力及业务营销措施等方面进行综合考评。信息反馈能力的考核。客户经理应定期对本岗位工作情况进行分析总结，如同业发展动态、市场需求动态、产品营销情况、优质客户变动情况，以及对工作中存在的问题和建议等信息进行反馈。客户满意度考核。客户经理主管部门不定期向客户经理所管理的优质客户了解其工作表现。在客户愿意的前提下，请客户填写客户意

9、见反馈表，或通过电话访问客户了解客户经理的工作情况，或根据客户主动提出的表扬或投诉进行评定。个人客户经理的定量考核一般分为两类，一是以存款规模定位的客户经理，主要考核存款业务及其相关指标;二是以贷款规模定位的客户经理，主要考核贷款业务及其相关指标。考核个人客户经理的各种存、贷款及中间业务收益等指标均应包括本币及外币，各种外币按国家公布的汇率折算成相应数额的人民币计。2.2 评价体系与战略目标脱节绩效考核指标体系不能有限传递银行战略目标。绩效考核应该是把银行的战略目标，和考核对象的工作任务完成情况，进行对照和科学的评估，从而保证银行各部门工作的融合一体和总体战略的正确和高效地执行，这是绩效考核的

10、最终目的。但是各部门、各岗位的绩效目标不是从银行战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，绩效考核与银行战略目标相脱节，不能有效引导员工向组织的目标努力。战略目标不能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考核标准时，主要考虑本部门的利益，从而背离了绩效考核的初衷。比如晋商银行的大股东有太钢、潞安、晋城煤业等。这些自然是晋商银行客户经理的主要首选目标，但是这些并不是晋商银行存在的根本目标，晋商银行的目标是更多地服务于中小企业，为中小企业提供更多的资金发展自己。但是在绩效考核时单纯的业务规模指标，使得以中小企业为目标的客户经理倍受忽视。2.3 过于追求量化指标，轻视过程考核。商

11、业银行的绩效考核指标中，规模、利润、资产质量考核指标任务比较重，但是规模指标的权重高达70%多，效益指标和资产质量指标权重很少。风险指标、管理指标仅作为季度奖金的扣减项。银行的经营需要以安全性作为首要经营目标，要在安全性的基础上追求利润的最大化。商业银行要积极准备上市，就应该在短时间内消化大量历史不良资产的包袱，需要有较高的盈利能力要作为保障。商业银行的指标都是在前一年的基础上增加一定的比重，但是造成的状况就是银行的设置目标与当地的人口、经济、社会资源的匹配性。许多设置目标过高，导致银行资源的大量浪费。2009年我省累计发行信用卡数量为4136.22万张，而山西人口的数量为3400多万，而山西

12、省职工人数为385.7977万人，人均信用卡数量11.19张，各家银行发行的信用卡为无效卡、睡眠卡，银行卡的使用率低，浪费了大量的银行资源，并且给银行信用卡业务给来了风险。商业银行在考核中过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用。对规模指标特别重视，但是对客户满意程度、员工努力程度等则关注较少。考评指标权重设计不合理，表现在银行比较重视经营业绩，而对内控管理重视不够，忽略了通过考评指标权重设置的牵引作用来加强内控机制建设，未能真正实现“三性”的协调统一，往往顾此失彼。2.4 激励机制亟待完善，短期激励过度且长期激励不足根据马斯洛的需要层次理论，在满足了基本需求之后，员

13、工希望得到更高层次的需求，但是目前与员工个人长远发展相关的激励方式较少，不能全面提高员工的业务能力，难以培养员工的忠诚度。银行职员的暂时努力目的就是挣奖金，对企业文化、企业荣誉、企业精神等比较忽视，不能在精神上、意识上与企业的步伐一致。不能体会到全国金融巨头晋商票号一统天下的骄傲感和自豪感，不以晋商辉煌的成就激励自己，鞭策自己。此外，商业银行基层特别重视短期的盈利表现，忽视长期盈利能力的积累。考核结果的运用相对孤立、片面，将考核结果与奖金、绩效挂钩。而银行贷款收益按照权责发生制在贷款后按季度确认，贷款的损失却等到实际损失发生后才予以确认。这样使得银行容易采取短期行为完成考核，形成较大的潜在风险

14、。等到风险大量暴露时，承担风险的只有可能是银行了。2.5 重视绩效考核，忽视绩效计划的制定考核目标的设定缺乏双向交流与沟通，导致了绩效管理的波动性。商业银行在考核中，重视考核结果，但往往忽视绩效考核指标的制定环节的工作，往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效考核仅仅是工资、奖金和职务晋升的依据。这导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有，普遍缺乏以会议交流或定期报告进行相互沟通，缺乏对员工的反馈，无法使员工知晓自己工作中的不足和需改进之处，

15、员工所能看到的只是眼前的物质报酬，难以进一步提高工作水平。没有充分地与员工进行沟通，员工参与度不高，并且很多员工认为这是人力资源部的工作，跟自己相关度不高，没有发挥主人翁的意识。员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。绩效指标的制定缺乏对员工进行绩效诊断、辅导与反馈，容易出现重数字轻行为、重结果轻过程，不利于员工能力的开发，不利于银行长远绩效的提高。2.6 绩效考核导向不明确由于对客户经理的概念不明确，对客户经理的工作职责、工作重点、工作范围等方面难以界定，致使传统观念上将营销产品当作客户经理的主要职责，造成客户经理本质上履行的是推销产品的职能，充当的

16、是产品经理角色。对客户经理的考核完全取决于产品营销指标的完成情况，产品卖得多，就认为客户经理业绩好；考核只针对产品，不针对客户，更没有与客户的维护、挖潜挂钩，也导致了哪一项产品绩效奖金高，客户经理就拼命营销这一项产品，也不管卖到哪里、卖给谁，甚至不惜为此弄虚作假、虚报数量。就导致了收益全归职工，风险全由银行承担的后果。2.7 绩效考核过程欠公平商业银行充当绩效考核者的一般就是管理者安排的几个人，对考评者的人格、思想作风、为人处事、业务熟练程度进行评价，对被评价者绩效信息观察的有效程度缺乏充分考虑。考核方法缺乏定量指标，存在许多人为感情因素和随意性，未充分考虑客户经理所管理的客户数量、贷款数量、

17、贷款余额，以及客户所处的行业、面临的市场及其历史经营情况，也没能显示经营管理水平和经济效益的差异, 对所有客户经理的所有业务都采用统一考评标准；使用打分及设置权重的方法过多受主观因素的影响, 既不客观、也不透明, 道德风险在所难免； 做不到公平、公正、公开，经常引发管理层和客户经理层之间以及客户经理相互之间的猜测和摩擦。2.8 商业银行绩效考核观念落后 商业银行的绩效考核往往根据管理者和领导自己的印象和主观判断进行评分。还存在一些银行长期受到以前文化的影响，形成一种“论资排辈”的文化，这就可能会挫伤真正有能力的年轻人的积极性，造成银行人才流失。一些领导根据与自己关系的亲疏来衡量员工的绩效评分，

18、造成了一些溜须拍马、工作不认真负债的员工的绩效考核分值较高，而一些工作认真、严谨、但不善于人际沟通、处理人际关系的职工的绩效考核分值很低。这样不仅影响这些工作认真的职工的工作态度，还会造成这样一种价值观，只要和领导的关系处理得不错，工作绩效、工作奖金、工作升迁等不会成为问题，造成了职员人浮于事，不能踏实工作，学会钻营取巧。2.9 商业银行绩效考核缺乏必要沟通绩效管理工作难以开展，员工中存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效管理就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策，造成员工普遍对绩效考核工作不理解。在企业实际的绩效管理过程中，沟通成了极其薄弱，也极其容易让人忽视的一个环节。只有与员工进行有效沟通，让

19、员工认识到绩效考核的重要性，融入到绩效文化，这样，通过，通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。2.10 商业银行员工绩效文化理解程度低很多银行员工将绩效考核仅仅与员工薪酬联系起来，不能真正理解绩效考核的重要作用，对绩效文化理解程度低，不能理解绩效考核是对自己工作过程中的监督与帮助，是激励员工努力、增强竞争的一个方法，是避免员工出现

20、决策失误、增进指导、加强沟通的一个必要手段，而不是仅仅理解为与员工薪酬直接挂钩，是制定工资的唯一依据。商业银行员工不仅将绩效考核与员工工资直接挂钩，在考核结束之后，对考核结果的忽视，不及时的进行有效的反馈，会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。这样的绩效考核文化并不能很好的促进员工的积极努力，而是造成了一种不良的情绪。3 基于晋商文化下银行客户经理绩效考核指标设计思路企业文化是企业在特定的发展过程及经营实践中凝结起来的独特的经营理念和价值观念, 先进的企业文化是商业银行核心竞争力不断提升的内核和基石。企业文化的核心是企业所倡导的价值观念

21、,是企业意识形态的总和。而绩效考核在企业价值创造中发挥着牵引和激发作用, 发挥着价值分配杠杆的作用。价值分配不仅包括工资、奖金及福利津贴等经济激励措施, 也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等行政激励措施。从这一点看绩效考核发挥着行为与结果之间的价值导向作用, 应与企业文化的所倡导的价值观保持一致。国有商业银行应将绩效考核与企业文化建设紧密结合起来, 突出“以人为本”的价值观, 让绩效考核成为企业文化建设的价值导向。晋商因首创票号，驰骋中国商界500年，其发展的经历、经验、精神必然会对中国商业银行的发展提供好的建议，为商业银行的发展注入新的活力。3.1 山西晋商发展中对当前山西商业银行指标设

22、计的启示在中国近代经济发展史上，驰骋华夏的晋商令国人瞩目，以平遥、太谷、祁县为代表的商贸金融前驱，举商贸大业，夺金融之声，票号汇天下，称雄数百年，创造了亘古未有的世纪性繁荣，晋商成为中国十大商帮之首。在中国商界称雄达500年之久。明清山西商人称雄国内商界五个多世纪，“生意兴隆通四海，财源茂盛达三江”，是晋商的真实写照。他们的成功，令人注目。他们是如何取得成功的，是一个很值得研究的问题。我们知道，每一种社会实践活动都有一种特殊的精神作为其灵魂，这种内在的灵魂是实践活动中最活跃的能动力量，而从事这一活动的人就是这一特殊精神的创造者和实践者。明清山西商人的成功，就在于他们是在一定的历史条件下自觉和不

23、自觉地发扬了一种特殊精神，它包括进取精神、敬业精神、群体精神，我们可以把它归之为“晋商精神”。这种精神也贯穿到晋商的经营意识、组织管理和心智素养之中，可谓晋商之魂。晋商在几百年前通过这种精神为指导，不断努力，不断拼搏，在艰难的环境下缔造了晋商辉煌的成就，如今山西的商业银行更需要以这种精神以指导精神，以晋商的辉煌成就为己任，不断鞭策，努力续写晋商不朽的篇章。进取精神就是不能满足于现状，努力改变自己的状况，不断努力，不断进取，达成自己的目标。反映到现在的商业银行的绩效指标，就是不断出台新的政策、新的激励措施，不断促进员工努力，使员工自己与银行都能获益，这为进取精神，即商业银行进行的绩效考核指标要能

24、促进员工的进取精神，多劳多得，少劳少得，不劳不得，形成一种较为公平的考核体系。以成败论英雄，但不以亲疏论英雄。敬业精神要求以一种恭敬、严肃的态度对待工作，认真负责，一心一意，任劳任怨，精益求精。反映到现在的商业银行的绩效指标，就是多方位、全面考察员工，不能仅仅看员工的业绩，不能仅仅看当前员工为企业创造的价值或利润来衡量。为兢兢业业、仔仔细细、勤劳奋斗的员工展示他们的价值之处，及商业银行进行的绩效考核指标要包含全面，不能仅有财务指标，还需要有定性指标、责任心指标、风险控制指标。为努力但创造价值不多的员工提供很好的工作环境，为兢兢业业忠于职守的员工给予鼓励与支持。群体精神就是首先要有群体的意识，意

25、识到单打独斗是不行的，需要合起伙来抱起团集中全力去奋斗。群体精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。群体精神需要分工精神，需要协作精神，需要有团体精神。反映到现在的商业银行需要将整体银行的利益作为一种追求，在整体利益最大化的情况下各个部门、各个机构分工完成任务，再去追求部门的利益最大化，而不是在各个部门、各个机构的利益最大化的前提下去追求整体的利益最大化。即商业银行的绩效考核指标的分配、衡量需要在银行整体利益最大化的前提下来分配、衡量各个部门，各个员工的绩效考核内容与指标。3.2 山西商业银行指标设计的方法3.2.2 指标设计的程序把“细化业绩指标、整合战略能力作为总体设计思路。具体考核

26、内容将包括：第一，关键业绩指标(KPIKey Performance Indicator)第二，关键任务指标(KOKey 0bjective)第三，战略技能和能力(KSAKnowledge，Skill，Ability)上述三种考核内容各有侧重：第一类关键业绩指标侧重量化的财务、过程类指标，是对部门和个人综合业绩的准确衡量手段。第二类关键任务侧重了过程管理，通过落实一系列具体行动和方案，来影响关键业绩指标的达成。而战略技能和能力的考核保证了个体在素质方面可以胜任和完成一系列的关键任务，执行任务方案，最终促成量化的关键业绩指标之达成。3.2.3 指标设计的依据设计出的绩效管理考核指标体系应该能与银

27、行整体发展战略保持一致，能与经营业务的开展紧密相关，并且提供有效的支持。绩效管理是企业各层级在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高，旨在帮助管理者和员工制定个人发展计划，明了员工完成设定目标所需的各方面技能。3.3 商业银行客户经理绩效考核指标设计改进的对策山西商业银行应设置科学合理的绩效考评指标。绩效考评指标是企业战略的具体化。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结

28、果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能能否充分发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。3.3.1 重新完善现行财务绩效评价指标体系商业银行的经营目标是追求经营效益的最大化，因此，财务层面的绩效评价在整个评价体系中占有非常重要的地位。绩效评价体系应该服务于商业银行发展战略，相应设置的绩效评价指标也必须结合商业银行的发展战略，并能根据不同时期的经营管理重心进行适时的调整，以引导资源的配置，增强盈利能力，降低成本，增强商业银行的核心竞争力。建立完备的绩效管理体系取代现有绩效考核制度，并逐步改进决策机制，树立以人为本的管理文化和严格的内控理念。一是决策体系实现自上而下与自下

29、而上有机结合，推行全面预算管理，强化绩效计划的科学性、权威性和合理性，使绩效考核基础由计划为主转向以预算为主，增强分支机构的“自我控制”。二是强化绩效的诊断、辅导与反馈，转变以往“管理者中心型”的计划控制文化，建立科学的“双向沟通型”管理文化，加强对行为软目标管理和过程管理；三是改革完善对内控管理的考核，进一步细化、量化内控管理职责，强化事前预防和事中监控，实现风险控制环节的前移。3.3.3 完善以经济增加值和经济资本回报率为核心的绩效考核体系经济资本回报率是绩效考评体制的基础，经济增加值是绩效考评体制的核心。因此，在绩效考核中要着重完善以经济增加值和经济资本回报率作为核心指标的绩效考核方式，

30、解决好追求利润与控制风险之间的矛盾。随着我国现代商业银行理念和科学发展观的日渐深化，会计系统、统计系统、资产负债管理系统等数据采集手段的日益完善，商业银行具备了实施经济资本管理的思想基础和技术基础。因而，为提高商业银行的经营管理水平，控制风险，增加效益，逐步提高资本充足率水平，商业银行有必要实施经济资本管理，建立以资本制约为主的业务增长模式，优化资源配置方式，协调速度、质量、效益的关系，促进商业银行业务有效发展。3.3.4 充实对客户服务的考核指标客户是商业银行生存的基础。银行要想在激烈竞争的环境中实现自身的战略目标和远景目标，必须要注重拓展和维护自己的客户群体，并通过优质的服务来拥有稳定、忠

31、诚、优质的客户群。依据这一价值取向银行要制定相应的绩效考评指标来衡量和评价商业银行客户方面的绩效。指标中应该增加一些针对客户经理的工作努力程度、工作进展状况、工作态度等等，而这些指标的评价工作应该通过与客户的沟通取得，而不是考评人员的主观臆断。 指标体系设计的原则1、保持简约考核、量化为主和相对客观、细化考核和目标导向原则。简化考核原则就是保证考核体系设计力求简明易懂，便于操作。考核指标设定根据各个银行的职能定位，选择具有代表性、综合性、认同度高的关键业绩指标。量化为主原则就是保证考核围绕全行经营发展的中心任务，注重经营目标和任务的分解落实，合理设置考核指标及其权重，通过被考核人之间考核指标的

32、关联，推动行级管理人员的协作配合和绩效目标有效衔接。相对客观原则就是保证在量化考核指标中进一步提高竞争类指标（同业占比指标、系统内排名或占比）的考核权重，尽可能全面、客观、真实地反映各行的经营管理业绩，保证客观、公正、公开、实事求是的原则，绩效评估必须得到员工的普遍理解和认同。细化业绩指标原则就是保证绩效考核的重点是员工的工作业绩，所以应把绩效考核指标细化、量化。目标导向原则就是指绩效考评指标要引导和鼓励客户经理向正确的方向和目标去努力，使客户经理不断提高服务质量和工作效率，赢得客户的满意和忠诚，从而实现银行效益的持续增长。2、与银行的发展战略相一致不论业绩指标还是能力指标，都要与银行战略和战

33、略能力挂钩，把人员的考核和商业银行战略发展思路紧密结合起来。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效。为弥补这个不足，国内商业银行要通过平衡计分卡系统设置一系列非财务指标，建立市场、客户、员工以及内部管理等潜在发展要素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人能够与银行的战略目标保持一致；另一方面，把每个业务单元的战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，从而使管理层可以清晰了解并选择战略进程。另外，绩效考核采用银行总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则。3、与银行的固有文化的一致性每个企业都有自身的企业文化

34、，银行作为一个企业，自然在发展过程中形成了自己的企业文化。绩效考核的指标体系要想真正在员工中得到贯彻实施，就需要员工对已制定的指标体系进行理解并认可。如果就只是单纯引进其他现金银行的绩效考核指标，与本身自有的企业文化形成一定的冲突，执行、实施起来自然受到很多阻碍。因此，商业银行的绩效考核指标的设计一定要与银行固有的文化相一致，但这并不意味着一定要与银行固有的不好的文化相一致。每个企业都有自己的一些不太优秀的文化，这需要我们在制定指标时与良好的银行文化相一致，忽视不良文化的影响，并逐渐递进地引进一些优秀的银行文化。4、沟通原则绩效管理的主要困难之一表现在企业内部的沟通上。绩效管理方案应强调沟通的

35、重要性和必要性。通过培训、面谈和各种形式的会议、内部通讯等方式，充分实现企业内上下级和部门间的充分交流。用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则。5、SMART原则SMART 是5 个英文单词首字母的缩写: S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量(Measur2able)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察

36、；T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。在对考核指标的把握上宜遵循: 贵精不贵多，5 个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥，贵敏感不贵迟钝, 能被有效量化；贵关键不贵空泛，要抓住关键绩效指标。3.3.6 山西商业银行绩效考核指标体系的设计通过商业银行实际情况的全面分析可以看出，要使山西商业银行保持现有优势并获得长远发展，就必须改变现有绩效考核体系，考核指标的制定一定要达到科学性和完整性，建立符合新经济形势下现代企业制度运作规范要求的、符合商业银行自身特色的较完整的绩效管理体系，从而为优秀人才的“选、留、育、用提供科学的管理依据，提高和巩固商业银行的管理水平和竞

37、争能力，为商业银行的发展提供充足的高质量人力资源储备。商业银行应将考核内容与银行发展战略紧密结合, 考核内容应涵盖财务、客户、内部运营、员工发展等多方面，财务指标应根据银行不同发展阶段的战略重点来设计，不应搞一刀切和层层加码，内部运营指标应重点兼顾对内控机制建设和综合管理水平的考核。考核指标应以量化指标为主，定性指标要用严格具体的评判标准，避免弹性过大而不能有效区分被考核对象的优劣。对业务性质不同的客户经理的考核可采用贡献度指标，即在完成基本业务指标的基础上，按其业务在全行的占比、对全行业务创新能力的推动等情况进行分类考核等方面来构建商业银行的客户经理绩效管理体系，绩效考核是绩效管理模式发挥效

38、用的关键，只有建立公平公正的评估系统，确定合理、清晰、有效的指标体系，才能对员工和组织的绩效做出准确的衡量。根据商业银行客户经理的工作内容，大致可以将对其考核指标分成以下几个指标（见表4-1）。1、经营效益指标。这一指标主要是对客户经理处理各项业务能力的考核，主要利用各种效益型指标进行考核，例如存款指标、贷款指标、中间业务指标等。2、客户信息管理能力指标。这一指标主要是指客户经理在维持现有客户以及挖掘新客户方面的能力。其中包括挖掘新客户的数量、老客户走访次数、客户流失量、客户满意度反馈等。3、常规任务完成情况。这一指标是对客户经理常规性工作的考核，主要包括及时登陆归整、分类整理本专业档案、台帐

39、、日志等；按时按质完成调研报告。4、市场调研、分析与反馈能力。客户经理不仅是银行向客户提供服务的桥梁，也是搜集市场信息、分析经营环境的一个通道。这一指标主要考核客户经理搜集市场信息的工作情况;对调研资料的分析能力，以及能否提出有建设性的合理意见的能力等。5、内部沟通与协调能力。客户经理代表了整个银行与客户建立和发展关系，同时客户经理也要协调银行内部的相关业务部门，共同为客户提供相应的金融服务或解决方案，督促业务部门在规定时间内答复客户要求，因此要有较强的协作意识和能力。表4-1 商业银行客户经理绩效考核指标绩效考核指标名称绩效考核指标分指标经营绩效指标存款指标贷款指标中间业务指标客户信息管理能

40、力指标挖掘新客户的数量老客户走访数量客户流失量客户满意度常规任务完成情况指标每天日常工作完成情况总结性工作完成情况劳动纪律遵守情况市场调研、分析与反馈情况指标市场调研数量市场调研质量市场调研情况分析结果质量反馈、提出可行性意见情况内部沟通与协调能力指标与上下级沟通频率协调内部事务情况 山西商业银行建设好的指标体系的对策1、加强绩效管理的组织建设山西商业银行基层营业机构绩效考核小组的成员除行领导、相关部门负责人，还应吸纳被考核机构的部分员工，绩效考核是一个组织中所有人员的共同责任，考核办法的颁布和实施要建立在广泛征求各方意见、各级员工充分讨论的基础之上。增强考核工作的透明度和考核结果的认可度。2

41、、重视绩效考核的全程管理在考核过程中应加强与员工持续不断的沟通，应该正视各方信息的不对称性，尽量追求各方效应的最大化，提供信息沟通和交流的平台，充分调动各方参与绩效界定的主动性和积极性。加强对考核效果的跟踪，认真听取被考核者反馈的意见和建议，发现偏离既定目标时，要及时进行纠偏，改进考核办法。3、建立并完善绩效考核的外部监管机制监管部门应将商业银行绩效考核体系建设作为监管的重要内容之一，充分结合非现场监督和现场检查中掌握的情况和问题，督促商业银行完善绩效管理体系，明确该体系中应包括的指标，并对考核结果中达不到指标要求的提出了相关约束标准。对绩效考核情况进行现场检查，提出改进绩效管理方法、指标设计

42、及体系建设等建议。4、搭建统一完整的内部人力资源和绩效考核信息库搭建统一完整的内部人力资源和绩效考核信息库，提高量化考核的能力。要保证绩效考核工作的准确、科学及可量化，其基本前提是必须建立强大的信息管理系统，使绩效考核体系建立在科学、高效的数据基础之上。一方面，要建立人力资源信息系统以及经济资本分析等考核数据处理平台，为实现“对不同岗位的个性化考核”提供技术支持；另一方面，要建立内部资金转移定价系统及管理会计系统等管理配套系统，精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，提高绩效考核的准确性、及时性。5、建立稳定的上下沟通与联系机制作为绩效考核机制的对象和载体，

43、员工对考核目标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。通过建立上下沟通与联系机制，让员工全过程参与到绩效考核管理中，增强员工对绩效考核的理解与认同。通过持续有效的沟通及考核结果的跟踪，将银行的战略目标与考评方法在各个层面上得到传播，使每一位员工都明白自己在银行战略中的贡献与作用，进而使银行战略得到有效的实施。6、建立有效地绩效考核文化绩效文化是企业文化的一部分，它是指企业管理者和员工在绩效管理过程中长期形成的关于绩效管理较为一致和稳定的价值判断和行为准则。绩效文化则通过价值观和道德准则等软约束，日积月累地在管理者和员工的行为中打上烙印，从而反作用于绩效制度。因此，在引入科学合理的绩效管理制度的

44、同时，必须注重对绩效文化的培育，发挥绩效文化的导向功能。只有刚柔并济，绩效管理才不至于顾此失彼，才能真正发挥出它的威力。商业银行的存在是寄希望将商业银行的诚信、进取、敬业、团体等精神发扬光大，将优秀的晋商文化作为企业文化，鞭策每一位职工。在绩效考核指标的制定上，将诚信、进取、敬业、团体精神反映在绩效指标的制定上。晋商素以谨慎闻名，并不是说他们不敢经营大的业务，恰恰相反，他们对大业务抓得很紧。但他们不轻易冒风险，不打无准备之仗，而是要在充分调查了解情况的基础上，才拍板成交，以避免不必要的损失。绩效考核的指标一定要建立在谨慎的基础上，风险与收益并存的机制上，使企业、职工、客户的经济利益最大化。7、逐步建立平衡计分卡考核体系逐步建立平衡计分卡考核体系，完善绩效考核内容，避免追求短期效益。应充分重视非财务指标的作用，运用平衡计分卡原理，将非财务因素纳入绩效考核，使考核指标涵盖财务、客户、工作进程和员工学习与成长四个维度的内容。通过财务指标的选取引导发展的方向和重点，确立提高资产收益的目标；通过客户指标的选取引导关注发展的结构，确立减少经济资本占用的目标；通过工作进程指标的选取引导关注发展的质量，确立向管理要效益的目标；通过员工学习和成长指标的选取引导关注员工素质的挖掘与提升，确立资源高效配置的目标。结 论本文在提到绩效管理对商业银行发展的重要性之后，指出目前商