第三章 人力资源开发与管理的基础工作.

1、 第三章第三章 人力资源开发与管人力资源开发与管理的基础工作理的基础工作第一节组织设计第一节组织设计第二节定员定编管理第二节定员定编管理第三节工作分析第三节工作分析第四节第四节 职位评价职位评价 第一节第一节 组织设计组织设计一、组织设计的基本概念一、组织设计的基本概念1.组织组织组织是为了达到某些特定目标经由分工组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度与合作及不同层次的权力和责任制度,而而构成的人的集合构成的人的集合.2.组织环境组织环境投入:环境为组织提供资源机会限制产出:组织为环境提供必要的产品和服务反馈环境评价组织的产出,并决定组织将来的投入组织设计的影响因素

2、组织设计的影响因素 管理学者西拉季认为，影响组织设计的因管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。个，即环境、战略、技术与组织结构。图图82显示了这些要素之间的互动关系。显示了这些要素之间的互动关系。 组织设计的组织设计的影响因素影响因素 （1) 1) 环境环境（2 2）战略）战略（3 3）技术）技术（4 4）组织规模）组织规模（5 5）生命周期）生命周期战略战略外部环境外部环境技术技术组织结构组织结构 组合组合 影响影响 协调协调 工作专业化工作专业化 职权职权 规章规章 部门划分部门划分 领导系统领导系统 等级制等级制 直线指挥系统直线指挥系统 控制幅

3、度控制幅度 工作人员工作人员与职能参谋系统与职能参谋系统 绩效绩效 组织设计的权变要素组织设计的权变要素 二二.组织设计的基本内容组织设计的基本内容1.组织设计面临的基本矛盾组织设计面临的基本矛盾2.组织设计的目的组织设计的目的3.组织设计的步骤组织设计的步骤工作划分工作划分建立部门建立部门决定管理跨度决定管理跨度确定职权关系确定职权关系 纵向职权关系纵向职权关系横向职权关系横向职权关系通过组织运行不断修改和完善组织结通过组织运行不断修改和完善组织结构构三三.组织设计原则组织设计原则1.适应工作任务适应工作任务2.适合技术工艺特性适合技术工艺特性3.适合环境要求适合环境要求概括为概括为: 1、

4、统一指挥原则、统一指挥原则 2、控制幅度原则、控制幅度原则 3、权责对等原则、权责对等原则 4、柔性经济原则、柔性经济原则四四.常见的组织类型常见的组织类型第一第一,直线制直线制第二第二,直线职能制直线职能制第三第三,矩阵制矩阵制第四第四,事业部制事业部制第五第五,模拟分权制模拟分权制第六第六,虚拟制虚拟制第七第七,战略经营单位战略经营单位 按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图 人事部人事部总经理总经理财务经理财务经理总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部研发经理研发经理营销经理营销经理生产经理生产经理采购经理采购经理供应部供应部经理经理A产品经理产品经理按产品或服务划分的部

5、门化组织图按产品或服务划分的部门化组织图人事部人事部总经理总经理总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务部财务部研发部研发部B产品经理产品经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理按地域划分的部门化组织图按地域划分的部门化组织图人事部人事部总经理总经理日本市场部日本市场部法律部法律部澳大利亚市场部澳大利亚市场部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部财务经理财务经理营销经理营销经理生产经理生产经理采购经理采购经理研发部研发部财务部财务部 按顾客划分的部门化组织图按顾客划分的部门化组织图 市场部经理市场部经理法

6、人团体部法人团体部批发商部批发商部零售商部零售商部燃煤供应部燃煤供应部送配电部送配电部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部维修部维修部人事部人事部生产部生产部财务部财务部按流程划分的部门化组织图按流程划分的部门化组织图总经理总经理 职能型结构示意图职能型结构示意图 总经理总经理财务部经理财务部经理市场部经理市场部经理生产部经理生产部经理人事部经理人事部经理研发部经理研发部经理销售部销售部广告部广告部运行部运行部装配部装配部劳资部劳资部培训部培训部分部型结构示意图分部型结构示意图 赫尔希食品公司的分部型结构赫尔希食品公司的分部型结构 董事会主席董事会主席兼首席执行官兼首席执行官赫尔希赫尔

7、希国际分部总裁国际分部总裁赫尔希赫尔希加拿大分部总裁加拿大分部总裁赫尔希赫尔希软糖分部总裁软糖分部总裁赫尔希巧克力赫尔希巧克力美国分部总裁美国分部总裁赫尔希冷藏赫尔希冷藏食品分部总裁食品分部总裁矩阵型结构示意图矩阵型结构示意图 某航空公司的矩阵组织某航空公司的矩阵组织 项目项目A设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目项目B设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目项目C设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目项目D设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组会计组会计组人事组人事组设

8、计工程设计工程合同管理合同管理制造制造采购采购会计会计人事人事 网络组织结构示意图网络组织结构示意图项目管理小组项目管理小组制造厂商制造厂商独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构广告代理商广告代理商代理销售商代理销售商虚拟企业的特征虚拟企业的特征 1、以柔性技术为基础保持技术领先、以柔性技术为基础保持技术领先 2、以信息网络为依托实现资源整合、以信息网络为依托实现资源整合 3、网络组织结构能够快速响应环境变化、网络组织结构能够快速响应环境变化 4学习能力是企业竞争优势的最终源泉学习能力是企业竞争优势的最终源泉 虚拟企业经营形式虚拟企业经营形式 1 1、业务外包、业务外包 2 2、企业共生、企

9、业共生 3 3、策略联盟、策略联盟 4 4、虚拟销售网络、虚拟销售网络 第二节第二节 定编定员管理定编定员管理一、定编定员管理的基本概念一、定编定员管理的基本概念1 定编定编所谓定编所谓定编,是指按照一定的程序是指按照一定的程序,采用科学的方采用科学的方法法,从组织的生产技术以及工艺状况出发从组织的生产技术以及工艺状况出发,合理合理确定机构的组织形式和规模确定机构的组织形式和规模,以及相应的人员配以及相应的人员配置置. 2 定员定员所谓定员所谓定员,就是指在定编的基础上，严格按照编就是指在定编的基础上，严格按照编制名额和岗位的具体要求，为机构内每个岗位制名额和岗位的具体要求，为机构内每个岗位配

10、备合格的人员。配备合格的人员。二、定编定员管理的意义所在二、定编定员管理的意义所在1,为企业编制劳动力计划和进行劳动力调配提供依为企业编制劳动力计划和进行劳动力调配提供依据据2,为企业充分挖掘劳动潜力为企业充分挖掘劳动潜力,节约使用劳动力提供依节约使用劳动力提供依据。据。3,为企业不断改善劳动组织，提高劳动生产率提供为企业不断改善劳动组织，提高劳动生产率提供条件条件三、定编定员管理的原则三、定编定员管理的原则1.企业生产经营目标为核心企业生产经营目标为核心2.精简精简.高效高效.节约节约3.同劳动分工与协作关系相适应同劳动分工与协作关系相适应4.合理安排各类人员的比例关系合理安排各类人员的比例

11、关系四.定员标准1.含义含义2.分类分类按使用范围按使用范围按综合程度按综合程度3.形式形式单位用工标准单位用工标准服务比例标准服务比例标准4.内容内容适用范围和使用说明适用范围和使用说明各类人员划分范围各类人员划分范围岗位设置和工作量岗位设置和工作量生产方法和程序生产方法和程序设备名称和规格设备名称和规格各岗位各岗位.设备定员人数设备定员人数岗位对人员素质要求岗位对人员素质要求五、定员方法五、定员方法1.效率定员法效率定员法2.设备定员法设备定员法3.比例定员法比例定员法4.岗位定员法岗位定员法5.职责定员法职责定员法第三节 工作分析当前国内许多人力资源管理的教科书当前国内许多人力资源管理的

12、教科书或专著对工作分析的称呼不统一，有的或专著对工作分析的称呼不统一，有的叫工作分析，有的叫职位分析，有的叫叫工作分析，有的叫职位分析，有的叫工作研究，有的叫岗位研究，等等，给工作研究，有的叫岗位研究，等等，给教学和研究带来很多不便。我们在此以教学和研究带来很多不便。我们在此以工作分析工作分析(job analysis)称呼。称呼。美国南北战争结束后，生产得到迅速发展，生美国南北战争结束后，生产得到迅速发展，生产技术的变革和企业规模的扩大，使旧有的凭借产技术的变革和企业规模的扩大，使旧有的凭借传统经验的管理方式同先进的生产力之间的矛盾传统经验的管理方式同先进的生产力之间的矛盾越来越突出，生产技

13、术装备变得越来越先进了，越来越突出，生产技术装备变得越来越先进了，却远远没有发挥它应有的效率。据文献记载，当却远远没有发挥它应有的效率。据文献记载，当时美国只有少数工厂的产量能达到它们应有产量时美国只有少数工厂的产量能达到它们应有产量的的60%。企业生产的普遍的低效率，已成为管理。企业生产的普遍的低效率，已成为管理者迫切需要解决的问题。者迫切需要解决的问题。于是，从十九世纪八十年代至二十世纪初，美于是，从十九世纪八十年代至二十世纪初，美国开展了一场国开展了一场“提高效率运动提高效率运动”，又称为，又称为“科学科学管理运动管理运动”。 1880年，美国机械工程师协会成立，年，美国机械工程师协会成

14、立，对如何提高企业的效率问题进行了深入的探讨。对如何提高企业的效率问题进行了深入的探讨。进入二十世纪初，一种系统的、科学的管理理论进入二十世纪初，一种系统的、科学的管理理论终于在美国诞生，主要代表者是终于在美国诞生，主要代表者是“科学管理之父科学管理之父”的的FW泰勒。泰勒。泰勒把科学管理归纳为六条原理，泰勒把科学管理归纳为六条原理，其中第一条是：其中第一条是：“对工人操作的每个动对工人操作的每个动作进行科学的研究，用以代替老的单凭作进行科学的研究，用以代替老的单凭经验的办法。经验的办法。”这条原理要求对工人的这条原理要求对工人的一项操作从时间、动作、工具三个方面一项操作从时间、动作、工具三个

15、方面进行研究，确定完成各项作业所需的合进行研究，确定完成各项作业所需的合理时间、合理操作方法和最有效的工具，理时间、合理操作方法和最有效的工具，然后制定出基本的劳动定额、形成有差然后制定出基本的劳动定额、形成有差别的计件工资，刺激工人学习新的操作别的计件工资，刺激工人学习新的操作方法，减少不必要的耗费，以提高生产方法，减少不必要的耗费，以提高生产率。率。泰勒开创了动作研究的方法之后，吉尔布雷斯泰勒开创了动作研究的方法之后，吉尔布雷斯夫妇在技术方法和某些指导思想上对此做了改进。夫妇在技术方法和某些指导思想上对此做了改进。首先，他们用摄影机把工人的动作拍摄下来，同首先，他们用摄影机把工人的动作拍摄

16、下来，同时发明了一种计时器和灯光示迹摄影法，从而清时发明了一种计时器和灯光示迹摄影法，从而清晰看到了每项动作所需的时间。其次，他们把动晰看到了每项动作所需的时间。其次，他们把动作划分为十七项基本要素，分析更加深入。第三，作划分为十七项基本要素，分析更加深入。第三，他们于他们于19161916年发表了年发表了疲劳研究疲劳研究一书，探讨了一书，探讨了如何解决劳动过程中的疲劳问题。第四，他们设如何解决劳动过程中的疲劳问题。第四，他们设计了一种动作最少、时间最省、疲劳程序最小的计了一种动作最少、时间最省、疲劳程序最小的最佳生产流程。最佳生产流程。在泰勒等人的研究基础上，产生了工作分析制度，在泰勒等人的

17、研究基础上，产生了工作分析制度，从具体的动作研究转向企业中工作岗位的系统描述，从具体的动作研究转向企业中工作岗位的系统描述，作出规范化的记录。这一制度首先在工商企业中被作出规范化的记录。这一制度首先在工商企业中被广泛推广应用。广泛推广应用。1918年，美国以工作分析制度为基年，美国以工作分析制度为基础编制了熟练工人及非熟练工人的工资调整与标准础编制了熟练工人及非熟练工人的工资调整与标准化方案。化方案。1921年，全美铁路、运输业在工作分析的年，全美铁路、运输业在工作分析的基础上，实行了员工职级制。工作分析制度的推行基础上，实行了员工职级制。工作分析制度的推行以及所取得的积极成果引起了人事部门的

18、注意，使以及所取得的积极成果引起了人事部门的注意，使这一制度从一个企业传到另一个企业。这一制度从一个企业传到另一个企业。据有关资料介绍：据有关资料介绍：1930年，美国各大公司采用工年，美国各大公司采用工作分析方法的约占作分析方法的约占39%。随着应用面的扩大，研究工。随着应用面的扩大，研究工作也在向前发展。作也在向前发展。1945年，希亚年，希亚(WTSher)创立工作创立工作因素法因素法(Work Factor Systems)，1948年，梅那德年，梅那德(HB-Maynard)等著等著方法时间测量法方法时间测量法(Method-Time Measurement)，创建了，创建了“预定时

19、间标准预定时间标准”。二。二战后，工作分析不但在美国继续普及，而且传播到西战后，工作分析不但在美国继续普及，而且传播到西欧、前苏联、日本等国。美国与前苏联还创立了欧、前苏联、日本等国。美国与前苏联还创立了“人人类工程学类工程学”，使得工作分析得到进一步发展。，使得工作分析得到进一步发展。历史发展告诉我们历史发展告诉我们: :一个组织一个组织要有效地进行人力资源管理，一个要有效地进行人力资源管理，一个重要的前提就是要了解各种工作的重要的前提就是要了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点以及能胜任各种工作的人员的特点。特点。第一节工作分析概述第一节工作分析概述一、工作分析与相关术语一、工作

20、分析与相关术语二、工作分析的目的与作用二、工作分析的目的与作用一、工作分析与相关术语一、工作分析与相关术语工作分析也称职务分析，是对某一组织内部各岗位工作分析也称职务分析，是对某一组织内部各岗位工作的分析，即分析者采取科学的手段和技术，对工作的分析，即分析者采取科学的手段和技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及相互关系进行每个职务同类岗位工作的结构因素及相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。点、性质与要求的过程。 工作分析是以企事业各类劳动者的工作岗位为对象，工作分析是以企事业各类劳动者的工作岗位为对象，采用

21、科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息采用科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息的收集，以及岗位分析和岗位评价，制定出工作说的收集，以及岗位分析和岗位评价，制定出工作说明书等人事管理文件，为员工的招聘、考核、培训、明书等人事管理文件，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬、和奖惩提供客观依据的过程。晋升、调配、薪酬、和奖惩提供客观依据的过程。主要从工作内容、工作岗位、工作时间、如何工作、主要从工作内容、工作岗位、工作时间、如何工作、为什么要进行这项工作五个方面进行全面的书面描为什么要进行这项工作五个方面进行全面的书面描述。述。n 工作要素工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。n

22、 工作任务工作任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。n 职责职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。n 职务职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。n 职业职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。n 职系职系：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。n 职组职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。n 职门职门：工作性质相近的若干职组的集合。n 职级职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。n 职等职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。

23、n 工作工作：有狭义(某种职业)和广义（脑力劳动和体力劳动）之分。n 工作族工作族：性质相似的工作的集合。n 工作岗位工作岗位：简称岗位。n 工作岗位分析工作岗位分析：工作分析中的相关术语工作分析中的相关术语职业职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族工作族棒球手工作工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责职责一些防守任务职位职位职位职位职位职位工作分析中的术语实例工作分析中的术语实例二、工作分析的目的与作用二、工作分析的目的与作用促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的

24、意义，实现工作用语的标准化。作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能

25、及员为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。（一）工作分析的目的（一）工作分析的目的 （二）（二）工作分析的作用工作分析的作用 1.人力资源规划的基础人力资源规划的基础 2.有助于选拔和任用合格人员有助于选拔和任用合格人员 3.有助于设计积极的员工开发计划有助于设计积极的员工开发计划 4.可以为绩效评估提供标准和依据可以为

26、绩效评估提供标准和依据 5.有助于实现公平报酬有助于实现公平报酬 6.有助于人力资源开发与管理之整合功能的实现有助于人力资源开发与管理之整合功能的实现 7.是实现人力资源调控的基本保障是实现人力资源调控的基本保障二、工作分析的目的与作用二、工作分析的目的与作用第二节工作分析的程序与方法第二节工作分析的程序与方法一、工作分析的程序一、工作分析的程序二、工作分析的基本方法二、工作分析的基本方法三、工作说明书三、工作说明书一、工作分析的程序一、工作分析的程序（一）工作分析过程（一）工作分析过程准备阶段准备阶段分析阶段分析阶段调查阶段调查阶段完成阶段完成阶段发展趋势发展趋势反馈信息反馈信息工作分析各个

27、阶段的关系工作分析各个阶段的关系准备阶段准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段调查阶段L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；编制调查提纲

28、，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点、细致调查；对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定要性和发生频率等作出等级评定分析阶段分析阶段K仔细审核收集到的信息仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段完成阶段J根据规范和信息编制根据规范和信息编制“工作描述工作描述”和和“工作说明书

29、工作说明书”（一）工作分析过程（一）工作分析过程n （二）（二）工作分析的程序工作分析的程序n 1.1.制定明确的目标制定明确的目标n 2.2.制定明确的分析计划制定明确的分析计划n 3.3.分析研究信息分析研究信息n 4.4.汇总报告汇总报告n 5.5.控制与运用控制与运用一、工作分析的程序一、工作分析的程序二、工作分析的方法二、工作分析的方法 资料分析法资料分析法 问卷调查法问卷调查法 访谈法访谈法 现场观察法现场观察法 典型事件记录法典型事件记录法时间序列分析法时间序列分析法日记法日记法现场观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作

30、访谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致资料分析法成本低，可充分利用现有资料容易被忽视的地方是没有正确选择工作岗位分析人员典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念部分工作分析方法的优缺点部分工作分析方法的优缺点逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性代号 N 1 2 3 4 5重要性 无关 很低 低 一般 高 很高1.保护交通事故现场证据_2.在经常发生事故的地段注意防止新事故

31、_3.使用闪光信号灯指挥交通_4.使用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_6.估计驾驶员的驾驶能力_7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_9.签发交通传票_10.对违反交通规则的人发出警告_11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_12.检查驾驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参加在职培训_15.参加射击训练_16.操作电话交换机_17.擦洗和检查装备_18.维修本部门的交通工具_民民 警警 任任 务务 调调 查查 表表工作分析方法举例工作分析方法举例进行工作岗位分析的最后工作成果就是形成工作说明书，工进行工作岗位分析的

32、最后工作成果就是形成工作说明书，工作说明书是对企业各类岗位在工作性质、任务、责任、权限、作说明书是对企业各类岗位在工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法以及本岗位人员的资格条件等所做的统一要工作内容和方法以及本岗位人员的资格条件等所做的统一要求。求。1. 工作描述工作描述（1）基本情况）基本情况（2）工作内容）工作内容（3）岗位关系）岗位关系（4）工作权限）工作权限（5）工作环境）工作环境（6）工作时间）工作时间2. 任职资格描述任职资格描述 （1）任职资格）任职资格（2）心理品质）心理品质（3）身体条件）身体条件三、工作说明书工作分析的工具工作分析的工具工作说明书工作说明书基本资料（1）

33、职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述n 工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责n 工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明任职资格说明n 最低学历；n 所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境n 工作场所 n

34、工作环境的危险性n 职业病 n 工作时间特征n 工作的均衡性 n 工作环境的舒服程度工作分析的工具工作分析的工具工作说明书工作说明书职 务： 发货员 部 门： 货品收发部门 地 点： 仓库C大楼 职务概况： 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。 教育程度： 高中毕业 工作经历： 可有可无 岗位责任： 一、花70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴

35、上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等） ； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 管理状态： 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 工作关系： 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接

36、触。 工作设备： 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 工作环境： 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 工作说明书工作说明书示例示例:工作说明书工作说明书示例示例部门办公室职等七职位办事员职系行政管理工作内容：负责公司人事及总务管理事项1. 人员招募与训练2. 人事资料登记与整理3. 人事资料统计4. 员工请假、考勤管理5. 人事管理规章草拟6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理7. 员工保险加退保与理赔事宜8. 文体活动与员工福利事项办理9. 员工各种证明、证书的核发10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管

37、理11. 办公环境安全及卫生管理工作12. 公司文书、信件等的收发事宜13. 书报杂志的订购与管理14. 接待来访人员职务资格：1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。3. 现任分类职位七职等以上。4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。5. 男性为佳，女性亦可。n选择一个同伴。选择一个同伴。n确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。n就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：v请描述您的一个典型的工作日。v您管理哪些人？

38、v您归谁管？v您的主要责任是什么？v您在每周中都有哪些活动？v您在每项活动中都投入多少比例的时间？v您的工作对脑力和体力都有哪些要求？v胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？v您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？v您的工作做到怎样就可以说做得不错了？n交换角色。交换角色。n利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。练练 习习工作分析因素对比工作分析因素对比v 一、岗位评价的作用与步骤v 二、岗位评价应掌握的信息v 三、岗位评价的方法第三节岗位评价第三节岗位评价一、岗位评价的作用与步骤一、岗位评价的作用与步骤（一）岗

39、位评价的概念（一）岗位评价的概念在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。方面进行系统评比与估价。n中心是“事”而非“人”。n是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。n1.对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。n2.使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。便于比较岗位间价值的高低。n3.

40、为企业岗位归级列等奠定基础。为企业岗位归级列等奠定基础。n4.为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。二、岗位评价的作二、岗位评价的作 用用（三）岗位评价的步（三）岗位评价的步 骤骤n 1.按工作性质将企业的全部岗位分类按工作性质将企业的全部岗位分类n 2.收集有关岗位的各种信息收集有关岗位的各种信息n 3.制定具体工作计划，确定详细实施方案。制定具体工作计划，确定详细实施方案。n 4.以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。要因素。n 5.规定统一衡量标准，设计各种问卷

41、和表格。规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。n 6.先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。纠正。n 7.全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。n 8.撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。n 9.全面总结。全面总结。1.1. 岗位名称、编码。岗位名称、编码。2.2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织

42、所具有的职能、所执行的任务。所执行的任务。3.3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4.4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？调动的情况如何？产生的原因是什么？5.5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？加工什么产品？6.6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左

43、右的关系如何？本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7.7. 执行本岗位工作的必要条件。包括：执行本岗位工作的必要条件。包括：l 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？l 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作

44、方面，应具备哪些知识，程度如何？实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？l 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？l 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？l 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、

45、仪器的价值如何？程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？二、岗位评价应掌握的信息二、岗位评价应掌握的信息l 其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。的能力，等等。8.8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9.9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水

46、平如何？在正常条件下工人完成生产任本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？作责任的关系如何？10.10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11.11. 执行本岗位工作的危险性。

47、本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？人会造成什么样的危害？12.12. 本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13.13. 本岗位需要进行哪些专业训练？科目

48、、时间如何？本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14.14. 本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15.15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。二、岗位评价应掌握的信息二、岗位评价应掌握的信息三、岗位评价的方法三、岗位评价的方法n序列法n分类法（排列法的改进）n评分法n因素比较法由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部

49、参加），并做好各项准备工作。2.2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3.3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4.4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。（一）序列法（一）序列法步步 骤骤（一）序列法（一）序列法n 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。n 岗位序数差不一定能反映出岗

50、位的相对价值差。n 评价结果的准确程度不高且不稳定生产单一、岗位较少的中小企业问问 题题适适 用用（二）分类法（二）分类法1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。组成评定小组，收集各种有关的资料。2.2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位 分成几个大的系统分成几个大的系统3.3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5656档，最多的可档，最多的可分为分为15-2015-20档。档。4.4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。明确规定各档次岗位的工作内容、责任

51、和权限。5.5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6.6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。步步 骤骤 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。（三）评分法（三）评分法1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。2.2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。3.3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数