绩效考核课件

1、1北京嘉合智博管理咨询有限公司2目前企业绩效管理的问题基础方面岗位的设置及职责、权利等的界定存在问题；缺乏合理健全的目标体系，有的甚至没有目标，业绩压力不能一级一级的传递下去；关系企业发展的管理目标、文化建设目标和未来发展目标缺乏；管理系统的目标缺乏；对考评的认识不够充分，有的是把考评当作目的，为考评而考评；有的认为考评包治百病，期望值太高，定位不准；设计方面系统设计不够，考评系统与薪酬等激励系统的联动设计不够；贪大求全，体系过于复杂；事无巨细，考评内容过于全面；技巧欠缺，诸如提炼考评内容、设计考评工具等，操作起来不理想；考评工具和方法单一，针对性不够；具有量化指标的系统或部门考评情况相对较好

2、，但职能部门非量化指标的考评情况不好，有的干脆就放弃了对他们的考评；考评不全面；运行方面执行不力：不管是考评者还是被考评者，参与的积极性不高，应付的成分较大；参与者的职责不明确，忙废了人力资源部，闲散了直线主管；考评结果的兑现不理想，激励效果不够3年度目标业 绩 考 评个人与组织效能提高激 励绩效发展部门目标员工目标企业战略目标企业文化 目标完成过程与结果4解决方案单纯的绩效管理已难以解决企业存在的问题，需要建立系统的业绩管理体系业绩管理的手段是考评，业绩管理的核心是激励，业绩管理的目标是改善业绩管理系统包括三个系统的建立：即绩效考评系统、员工激励系统和业绩发展系统 5三者的关系绩效考评绩效管

3、理业绩管理激励6业绩管理模型公司级KPI绩效考评个人与组织效能提高激励绩效发展部门级KPI员工级KPI企业战略目标企业文化绩效完成过程与结果78工作分析工作分析薪酬管理薪酬管理绩效考评绩效考评绩效改善绩效改善KPIKPI9业绩管理在人力资源管理中的定位人力资源人力资源绩效考评绩效考评培训开发培训开发招募甄选招募甄选业绩管理业绩管理人资规划人资规划薪酬管理薪酬管理工作分析工作分析人事管理人事管理10人力资源管理人力资源管理企业文化企业文化企业战略企业战略企业目标企业目标 （KPIKPI）以企业战略为导向以企业战略为导向以企业文化为保障以企业文化为保障以企业目标为核心以企业目标为核心11第一部分

4、工作分析与组织设计流程再造、组织岗位体系、职位说明书工作分析工作分析人力规划培训绩效考评薪酬目标建立晋升招聘12企业常见的问题很多人没事做，很多事没人做，人浮于事，机构臃肿；职责交叉重叠、推诿扯皮现象时有发生，谁都管谁都不管；工作出现空白现象老总做部门经理的工作，部门经理做员工的工作，工作角色和内容时有冲突；主管每天忙于救火，员工抱怨不知应该做什么，责权利不对等；招聘随意强，考核薪酬缺乏依据；不合适、不合理、不一致的薪酬计划为什么要做工作分析？为什么要做工作分析？13工作分析目的人人有事做，事事有人做,职责无交叉、重叠。让员工了解工作目的、内容，为什么一定需要设置这个职位？明确责、权关系，职位

5、对整个组织机构的产出如何提高工作效率，如果不设该职务、哪些事不能进行？构建人力资源平台（绩效考评、薪酬设计）依据14工作分析的作用工作分析晋升异动绩效考核目标建立薪酬管理组织设计招聘甄选培训开发人力规划15工作分析结果之一管理流程再造什么样的流程适合我们？16工作分析的结果之二组织管理模式的变革组织架构设置17工作分析结果之三：岗位设置思考职位与目标的关系职位对整个组织机构的产出如何？如果不设该职位、哪些事不能进行？为什么一定需要设置这个职位？18职位说明书的撰写步骤职位说明书的撰写步骤培训培训本人起草本人起草修改修改部门经理部门经理审核审核咨询师咨询师审核审核公司审核公司审核通过通过总经理总

6、经理签发签发部门经理部门经理存档存档本人签收本人签收人力资源人力资源部存档部存档工作分析结果之四职位说明书岗位职责明确19职位说明书内容u基本信息基本信息u职责综述职责综述u工作职责工作职责u工作任务（流程）工作任务（流程）u工作标准工作标准u职位权限职位权限u任职资格任职资格u客户关系图客户关系图20职务说明书范例编制日期：年月日职位名称职位代码任职人所属部门直接下属职位名职称直接下属人数直接上级职位名称职位等级直接主管审核人力资源部经理核准总经理批准批准时间职责综述工作职责工作任务职位权限任职资格学历/专业工作经验专业知识精通掌握相关知识了解岗位技能工作能力 客户关系图21第二部分 企业关

7、键业绩指标体系（KPI）的建立22目标管理是基础23目标金字塔员工个人目标社会经济价值使命战略目标公司年度目标部门目标业务单元目标组织目标个人目标部门24战略123组织VISION123123123123123行为(战略路线及步骤)业绩管理VISION运行好蓝图运行好蓝图25企业经营目标设置设置顺序设置内容26目标分解流程组织总目标部门目标业务单元目标个人目标保证措施保证措施保证措施27关键业绩指标是核心内容28关键业绩指标关键业绩指标（Key Performance Indication, 简称KPI）包括以下具体含义：(1)关键业绩指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准

8、体系。也就是说，关键业绩指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如果难以去量化，那么也必须是可以行为化的。(2)关键业绩指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 29建立关键业绩指标体系的意义建立关键业绩指标体系的意义1、企业关键业绩指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。2、通过关键业绩指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证企业的长足发展。3、建立企业关键业绩指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。4、通过关键业绩指标体系使不同功能领域的员工相互合作，集中在共

9、同成果上。5、通过关键业绩指标体系，建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。 3080/20法则关键的少数创造关键的多数31建立关键业绩指标体系的规则建立关键业绩指标体系的规则1、体现企业的发展战略与成功的关键要点。2、强调市场标准与最终成果责任，可以对其进行测量与控制。3、在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调。4、主线明确，重点突出，简洁实用。32关键业绩指标的体系构成关键业绩指标的体系构成通常，公司关键业绩指标由以下几个层级构成：一是公司级关键业绩指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键业绩指标，它是根据公司级关

10、键业绩指标和部门职责来确定；三是由部门关键业绩指标落实到具体岗位(或子部门)的业绩衡量指标。 33关键业绩指标体系的特点能清晰描述绩效考评对象的增值工作产出；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；划分了各项增值产出的相对重要性等级；能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。34业绩指标的设计程序业绩指标的设计程序 确 定 工作产出建 立 考核指标设 定 考核标准审核K P I 指标 明 确 组 织目 标 自 上 至下 逐 级 确 认增值产出 绘 制 客 户关系图 为 各 项 工作 产 出 划 分权重KPI指标体系针对不同的工作产出确定使用的指标类型利用

11、SMART原则设计考核指标为各项考核指标划分权重指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息 设 定 基 本标 准 与 卓 越标准 确 定 由 谁进行考核 明 确 如 何对 各 项 标 准进行考核修正反馈修正修正35第三部分 绩效管理36系统的管理过程绩效计划设计项目制定标准过程管理记录绩效监督过程绩效考评确认成绩找出差距绩效改善绩效面谈改进计划与实施37绩效指标的设定原则的设定原则-希望有什么样的员工行为希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目导向，就设定什么样的考核项目-要想改变员工的行为，先要想改变员工的行为，先改变考核项目改变考核项目38绩效指标

12、的设定原则的设定原则注重系统注重结果注重下属参与注重团队合作注重人事发展激励原则：“让员工跳起来摘桃子”协同原则39设定原则SMART SMART 原原 则则 Specific（明确的）明确的）Measurable（可测量的）可测量的）Action-oriented（行动导向的）行动导向的）Realistic（务实的）务实的）Time-related（有时间期限的）有时间期限的）40绩效指标与标准指标：是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估标准是指各个指标分别应该达到什么样的水平41如何设定考评内容如何设定考评内容工作能力工作能力工工作作态态度度工作成绩工作成绩42确定考评内容考评指标岗位职责

13、临时任务岗位KPI43考评标准基本标准：是指某个被评估对象被期望达到的水平卓越标准：是对被评估对象未作要求和期望但是可以达到的水平卓越标准是为了识别角色榜样44考评方法设计工具方法周期45中高层、业务人员：业绩合同中高层、业务人员：业绩合同好好 处处v通过数据化的、客观的通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩数据使公司的整套业绩完全透明完全透明v公司内每个主要部门公司内每个主要部门/ /公司均有明确的被考核公司均有明确的被考核指标，保证责、权、利指标，保证责、权、利的界定的界定v高层领导集中精力主要高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属要时可以了解跨

14、级下属的业绩表现。由此保证的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并对问题的直接发现，并避免下属部门避免下属部门/ /公司负公司负责人对负面信息的隐瞒责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护和对其下人员的庇护管控原则管控原则v每个领导层每个领导层直接通过业直接通过业绩合同监控绩合同监控下一层的业下一层的业绩情况绩情况v每个领导层每个领导层均有权跨级均有权跨级了解下属部了解下属部门门/ /公司的公司的业绩指标业绩指标46 “考核考核”重点看的是结果，重点看的是结果，即检查员工是否完成工作目标。即检查员工是否完成工作目标。考核的结果主要与工薪、奖励考核的结果主要与工薪、奖励挂钩。挂钩。 考核每月考核每

15、月/季度进行一次。季度进行一次。 “评价评价”重点看的是过程，重点看的是过程，即评价管理过程中人的价值观即评价管理过程中人的价值观行为表现、管理、工作能力等。行为表现、管理、工作能力等。“评价评价”主要是为了指导发展，主要是为了指导发展，与员工的培养、晋升、合理使与员工的培养、晋升、合理使用相挂钩。用相挂钩。 评价半年集中进行一次。评价半年集中进行一次。4748做好过程控制做好过程控制49过程管理为什么重要有些时候，目标设置很到位，但却是放在了书架上，员工是怎么完成的，完成到什么程度了，考评期结束，一本糊涂账。怎么办？没法办。50绩效纪录提供绩效评估的事实依据提供绩效改善的事实依据发现绩效问题

16、和优秀绩效的原因为争议仲裁中的利益保护提供是依据51过程辅导通过持续的沟通对绩效计划进行调整帮助员工在执行绩效计划时了解相关信息经理人员需要得知有关的信息，进行及时的辅导及时纠正无效的行为和想法让员工认识到主管人员的角色确保整体目标的实现帮助员工成长52有效辅导六步骤陈述目的描述问题积极聆听达成共识解决问题员工总结53辅导方式正式方式书面报告会议正式会谈非正式方式走动式管理开放式办公工作间歇时的沟通与辅导非正式的会议54呼唤教练式领导领导者的育人职责引导并激发学习热情了解并传递下属的训练需求提供学习的的各种便利条件直接充当下属的教练指导下属，鼓励创新评估下属的学习成果并予以积极的反馈影响并建立一种有利于学习的工作环境或氛围55教练式领导的本质工作引导人们愿意做指导人们如何做56结果应用有效激励：包括物质的、精神的；包括即时和长期的激励等。绩效改善人事管理57第四部分 薪酬激励58绩效薪酬设计员工期望与企业定位相结合市场水平与企业支付能力相结合保健与激励结合（与考核联动）兼顾内部和外部公平建立相对合理的激励机制吸引和留住关键人才重点激励