物流一班winner小组海尔企业宣讲

1、海尔企业宣讲会 主讲: winner family 分工： 资料收集整理：曹越（第一部分）饶贞杰（第二部分）陈思容（第三部分）邓玉娟（第四部分） PPT制作：蔡超玲企业概况企业产品企业文化人才战略一、企业概况 从过去的日子到如今，海尔企业经过了品牌战略，多元化战略，国际化战略，全球化品牌战略，到如今已经进行到了网络化战略的实施。 品牌战略阶段 该阶段正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的 电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔当时的规模特别小，利润上最大亏损147万，由张瑞敏接手扭亏为盈，其前身为青岛电冰箱厂，工人数量少，海尔没有盲目

2、上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了要么不干，要干就干第一。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。 多元化战略阶段 国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以海尔文化激活休克鱼思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。无论是规模，人员体系，以及资金流都形成了一个空前的增长。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷

3、纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。 国际化战略阶段 该阶段的实施正值中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出走出去、走进去、走上去的三步走战略，以先难后易的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的三位一体本土化模式，于是在发达国家有了发展空间，规模在海外进一步扩大，招募了许多国外的人才用于研发，生产，销售多个环节，为打响国外的品牌，利润上增长速度有所下降。 全球化品牌战略阶段 该阶段正值互联网电商的兴起时期，互联网时

4、代带来营销的碎片化，传统企业的生产-库存-销售模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从以企业为中心卖产品转变为以用户为中心卖服务，即用户驱动的即需即供模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。国际化是以企业自身的资源去创造国际品牌，而全球化是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌，而这一阶段海尔也做到了全球化的企业规模，全球化的企业人员，全球都有盈利。 网络化战略的实施阶段 如今海尔正处在此阶段，企业规模以及人员数量都以及趋向成熟，盈利固定，网络化的实施可以找到海尔新的盈利点。互联网时代海尔聚焦的

5、目标是投资驱动平台和用户付薪平台的创建，由“制造产品的加速器”转变为“孵化创客的加速器”。投资驱动平台将企业从管控组织颠覆为生生不息的创业生态圈，用户付薪平台将有岗位即有薪颠覆为创出用户价值才有薪。 在海尔网络化阶段的实施下，可以预料到，未来海尔会加大开发物流领域，物流产业被视为未来企业发展的核心竞争力，物流领域更被人看作经济增长的“黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”，是降低资源消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。在企业发展接近极限的情况下，物流领域的壮大会为海尔进一步进行企业扩张，引入大量的物流人员，资金流上也有了第三利润源的保障二、海尔的产品 厨房电器 烟灶套系 | 吸油烟机 |

6、 燃气灶 | 消毒柜 | 电烤箱 | 洗碗机 水家电 智饮机 | 饮水机 | 净水机 数码 数码摄像机 | 投影仪 | 数码相框 | 路由器 | 行车记录仪 生活小家电 吸尘器 | 挂烫机 | 甲醛监测仪 | 智能扫地机 | 空气净化器 | 电暖器 厨房小家电 原汁机 | 榨油机 | 豆浆机 | 电水壶 | 微波炉 | 电压力锅 | 电饭煲 | 电磁炉 家居 电风扇 | LED台灯 手机 4G手机 | 3G手机 母婴家电 消毒锅 | 调奶器 | 搅拌机 | 母婴优养套系 洗护配方 净洗配方 家庭医疗 电子体温计 | 电子血压计 | 制氧机 | 血氧仪 | 胎心仪 | 血糖仪 . .例：海尔冰箱

7、 BCD-455WDSS采用食品级不锈钢材质，坚固耐用易清洗。 三、 企业文化核心价值观 是非观以用户为是，以自己为非 发展观创业精神和创新精神 利益观人单合一双赢 “永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我实现以变制变、变中求胜。 这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。 这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传

8、承愈久。 创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。 海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。 创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO； 创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。 两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。 人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。 海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时

9、代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。 每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。 人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的

10、保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。2015年04月16日张瑞敏获“杰出首席执行官”奖2015年04月09日海尔集团荣获中国工业大奖2015年03月28日“2015中国企业社会责任500强”2015年03月27日海尔集团轮值总裁周云杰荣获“2014青岛年度经济人物”2015年02月08日“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖2015年02月03日“2014年度轻工企业管理现代化创新成果”一等奖2015年01月18日海尔入选中国自主品牌百佳企业2014年12月26日海尔集团荣膺“最具世界影响力中国品牌”称号2014年09月25日财富（中文版）2014年“最受赞赏的中国

11、公司”2014年09月16日海尔集团获得“2014全球竞争力品牌中国TOP10”的称号2014年09月09日海尔集团入选亚洲品牌500强，列第11位2014年09月03日海尔再次登榜亚太最佳上市公司2013年12月23日欧睿国际：海尔大型家电全球品牌销量海尔大型家电第五次蝉联全球第一四、海尔吸引人才战略，用人策略 （一）海 尔人力资源开发总目标 海尔的用人策略目标是: 让每一个员工成为国际 化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的 目标，必须适应企业实施国际化战略的大目 标，为企业培养真正具备国际化素质和国际 竞争力的人才。 （二）海尔人才发展战略 1斜坡球体人才发展理论 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行 的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大， 这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发 展的阻力。 2“人人是人才，赛马不相马”理论 变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才 发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相 成的。 3“在位要受控，升迁靠竞争，届满要 轮岗”对已经在岗的管理人员进行控制。 4“海豚潜下去越深，跳得就越高” 这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要 负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上 到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层 锻炼一个时期。 5定额淘汰制 定额淘汰就是在 一定时期一定范围内，按一定的比例实行定 额淘汰。 （