宝洁集团--集团层次分析

1、小组成员：梁惠芬、蔡雪琪、黎春敏、 郑丽楚、钟婉霞、董锦超、 郑善茵、杜庆芬、龙凤珊Part 1成长目目录录垂直整合Part 2委外Part 4水平整合Part 3多元化Part 5Part 1 成长成长宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。 宝洁自成立至今，已经走过了一宝洁自成立至今，已经走过了一百七十几个春夏秋冬。下面，我们百七十几个春夏秋冬。下面，我们就来看看成立一百多年仍屹立不倒就来看看成立一百多年仍屹立不倒的宝洁是如何成长的。的宝洁是如何成长的。整体成长流程投资高额盈利加拿大设厂海外收购专门的市场营销机构赞助提名气

2、推新产品（汰渍、帮宝适）1980年成为全美最大的跨国公司之一活跃于个人保健用品、化妆品和香料行业又一次收购打响玉兰油品牌，收购德国威娜公司收购了Gillete（最大的收购）在北京成立最大研发中心 一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。二十年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，主二十年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，主要表现在：要表现在：建立了领先的大品牌建立了领先的大

3、品牌宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。业务保持了强劲的增长业务保持了强劲的增长宝洁中国是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居前五位。建立了出色的组织结构建立了出色的组织结构如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。承诺做模范企业公民承诺做模范企业公民二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的

4、总额已超过五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。 展望未来宝洁将秉承公司的根本宗旨，成为并被公认为全球最优秀的日用消费品公司。宝洁将以“亲近生活，美化生活”为本，努力向中国的消费者提供更多、更好的品牌产品及服务，使他们的生活日臻完美。Part 2 垂直整合垂直整合垂直整合的含义垂直整合（Vertical Integration）是一种提高或降低公司对于其投入和产出分配控制水平的方法，也即公司对其生产投入、产品或服务的分配的控制程度。垂直整合前向整合后向整合对其生产投入的控制对其产出分配的控制市场在下游，利润来自市场，垂直整合的方向应尽可能地往产业链的下游延伸发展，靠近市场，靠近最

5、终消费者。企业要抓住品牌、渠道、物流三个环节。 垂直整合的原因品牌渠道物流垂直整合的措施品牌是垂直整合下游产业链的许可证。没有品牌，一个企业在最终消费市场里就没有发言权，就不可能取得与消费者的话语权，因而，就不可能夺得对产业链的掌控权。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象，赢得巨大的市场成功，使其产品为中国消费者所接受并且占领了越来越多的市场份额。宝洁公司在并购吉列后，采取了一系列措施进行整合，在产品线进行有效延伸的过程中，重构企业的竞争力范围，关注吉列产品的协同效应。通过吉列产品的加入，使宝洁公司未来的产品组合更加完善，突

6、出了美容护理业务的框架结构。品牌与强势渠道商建立强强联盟，如 宝洁 同 沃尔玛 的供应链协同管理模式，使得双方在需求信息、门店库存、仓储运输进行多方面的合作，而让宝洁一手掌握实时的产品需求信息，优化在各门店的库存，建立起经济、准确、快速的供应链。“宝玛模式”创造了制造商与零售商紧密合作的样板。渠道作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。针对宝洁公司的物流需求，宝供规划设计和实施物流管理系统，优化业务流程，整合物流供应链，以“量身定做、一体化运作、个性化服务”模式满足宝洁公司的个性化需求，提高物流的可靠性，降低物流总成本，提高了宝洁公司的客

7、户服务水平。物流Part 3 水平整合水平整合 水平整合水平整合一、水平整合的一、水平整合的概念概念，是收购或合并产业竞争对手的过程，目的是实现大规模和大范围所带来的竞争优势。二、水平整合的经济利益二、水平整合的经济利益二、水平整合的经济二、水平整合的经济利益利益（一）降低成本结构（一）降低成本结构扩大规模经济减少资源重复二、水平整合的经济利益二、水平整合的经济利益（二二）增加产品差异化增加产品差异化二、水平整合的经济利益二、水平整合的经济利益（三三）复制商业模式复制商业模式在同一产业的不同市场细分中进行。二、水平整合的经济利益二、水平整合的经济利益（四四）减少减少产业产业内竞争内竞争消除产业

8、中的过剩产能方便竞争对手间协商定价二、水平整合的经济利益二、水平整合的经济利益（五）五）增强议价能力增强议价能力，又称垄断力，是指企业具有对消费者提高价格、以及通过讨价还价方式向供应商压低价格的更大能力。合并后企业可能获得市场支配力。三、水平整合的缺陷和局限三、水平整合的缺陷和局限企业文化的差异被收购企业的高层离职高估水平整合的效益反托拉斯法的限制三、水平整合的缺陷和三、水平整合的缺陷和局限局限（四）（四）反反托拉斯法的限制托拉斯法的限制反托拉斯局认为，就客户一般而言，多一些竞争和选择总比少一些竞争好，他们担心，让客户支付高于在更多竞争条件下的金额。反托拉斯局还认为，在威胁消除后再一次提高价格

9、。四、四、20052005年宝洁并购吉列案例分析年宝洁并购吉列案例分析四、四、20052005年宝洁并购吉列案例分析年宝洁并购吉列案例分析（一）并购行业一）并购行业背景背景2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业本来就现金宽裕，加上股价持续了一年多的上涨更提升了企业本身市价。四、四、20052005年宝洁并购吉列案例分析年宝洁并购吉列案例分析（二二）并购双方概况并购双方概况始创于始创于18371837年年，是，是世界最大的日用消世界最大的日用消费品公司之一。费品公司之一。经营经营300300多个品牌，多个品牌，产品畅销产品畅销160160多个国多个国家和地区。家和地区。在全球在全球80

10、80多个多个国家国家和地区设有工厂及和地区设有工厂及分公司，员工总数分公司，员工总数近近1111万人万人。2003-20042003-2004年度公司年度公司全年销售额为全年销售额为514514亿亿美元，在最新的美元，在最新的财富全球财富全球500500强强排行榜上位居第排行榜上位居第8686位。位。四、四、20052005年宝洁并购吉列案例分析年宝洁并购吉列案例分析（三三）并购）并购动因动因四、四、20052005年宝洁并购吉列案例分析年宝洁并购吉列案例分析（四四）并购）并购结果结果宝洁与吉列彼此领带互益 宝洁每年增加90亿美元收入，节省约140至160亿美元成本。 吉列连带享受许多优待。急

11、需解决人员与产品的两大整合问题 人员需要整合：合并后的新公司在全球范围内裁员6000人，约占两公司员工总数的4%。 产品需要整合：一些表现较弱的产品线可能不得不被放弃。对手和卖场分别提出挑战 竞争对手并购：其他消费品品牌通过并购联合方式对抗宝洁的可能性越来越大。 零售商倒戈：争夺售点资源的战争使得零售商可能随时转而支持其他品牌产品，对宝洁构成潜在威胁。外界的反应有好有坏 针对宝洁收购吉列，欧美的监管机构展开了反垄断调查,双方被迫出售一些重合的产品。 国际信用评级机构标准普尔也将其对宝洁和吉列的信用评级列入负面的信用观察名单。四、四、20052005年宝洁并购吉列案例分析年宝洁并购吉列案例分析（

12、五五）并购）并购启示启示被收购的公司和收购公司朝着同向发展。并购决策兼顾各方利益慎重权衡并购所带来的收益Part 4 委外委外HR外包外包宝洁与宝洁与IBM 2003年9月，宝洁与IBM签订了为期10年、价值约5亿美元的BPO（商业处理外包）合同宝洁将人力资源项目外包给IBM宝洁：从2004年1月起把全球各地的800名人力资源部门员工转入IBMIBM：原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。 利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。HR外

13、包给宝洁带来的优势：外包给宝洁带来的优势：优势一：优势一：能够通过流程改造、技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本。优势二：优势二：通过为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量。优势三：优势三：能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。优势四：优势四：通过外包，能够实现资源共享与集约化管理，产生效率和利益的最大化。优势五：优势五：将这些商业功能以低价外包给IBM，宝洁可以集中精力专注于产品的配送与公司资源的重组上，能把更充足的精力放在开发核心业务上。外包外包“盲点盲点”宝洁深知，一个外包计划能否成功，与运作模式是否合理关系重大，必要的资源协同、

14、发展战略磨合、运行架构调整，都是重要制约因素。应对：宝洁在人力资源服务外包前，在内部做了许多铺垫工作，其中包括内部标准制订、与相关厂商接触、搜集材料、与员工沟通等，而且这些工作在一两年前甚至更早就开始进行。IT外包外包宝洁与惠普宝洁与惠普2003年4月11日，宝洁与惠普签下一项为期10年、价值30亿美元的信息技术(IT)管理服务原则协议。惠普专业与支持服务集团(HP Services)将为宝洁在全球160个国家的运营提供IT基础设施管理、数据中心运营、桌上和终端用户支持、网络管理、应用开发和维护支持等服务。外包劣势：外包劣势：1、企业的信息系统中包含的某些关系到企业核心竞争力的内容容易泄露2、

15、外包给惠普去做，人力成本和其他成本不比宝洁自己雇佣IT人员低为避免商业机密外泄，宝洁外包给惠普的只是公司IT业务中相对基础的部分，比如基础设备的管理与系统的维护。外包购买的服务不一定是最贵的，也不一定价格是最低的，其原则是以服务质量和成本控制为坐标轴所画出的曲线中最优化的那个点所决定的，即寻求一个性价比的最优解。 物流外包物流外包宝洁与宝供宝洁与宝供（日用产品生产商）宝洁公司：物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。（第三方物流企业）宝供：承包铁路货运转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，提供“门到门”的服务。宝洁公司针对自身需求选择宝供作为第三方

16、物流服务提供商，开始了正式的合作。宝洁与宝供建立了长期的合作伙伴关系，在这种合作模式下，实现了“双赢”的目标Part 5 多元化多元化宝洁的多角化战略宝洁的多角化战略斯蒂格勒( Stigler)有一个著名的投资理论:“不要把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里。”即通过投资多角化分散风险。多角化经营多角化经营又称多样化、多元化经营，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中经营，向不同的行业市场提供产品和服务。宝洁实施多角化战略的宝洁实施多角化战略的原因原因有利于获得更多的战略协同机会。通过多角化战略扩大了自身的范围经济，在一定程度上扩大了市场影响力。有利于培养公司的整体竞争优势。通过多角化战略，从功能、

17、价格等方面对市场进行细分，令竞争对手难以插足。有利于企业更好地匹配外部环境。通过多角化战略使保洁在多变的市场环境中更能适应外部的环境，总有适应需求的产品来占领市场。宝洁宝洁多角化战略的多角化战略的实施实施阶段阶段1837-1890 公司的创立1890-1920 初尝多角化1920-1945 多角化的进一步发展1945-1980 多角化的迅猛发展1980-2010 多角化战略的又一次飞跃1837年，宝洁公司以“象牙肥皂”一炮而红，并生产销售肥皂和蜡烛。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。在之后的几十年里，宝洁不断研发，提高产品品质。 这一时期，宝洁公司的研究实验室里异常忙碌

18、，新产品一个接一个地诞生：象牙皂片（一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂）；CHIPSO（第一种为洗衣机设计的肥皂）；以及 CRISCO-改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。 宝洁在美国获得初步成功后，不断增加其产品品牌。1926年，宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂。1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，开始经营Fairy香皂。1934年，宝洁推出Drene： 第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。在这35年时间里，宝洁通过自主研发、收购兼并等方式使多元化战略迅猛发展。宝洁公司先后推出了汰渍，第一支含氟牙膏佳洁士，可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适，织物柔顺剂液态D

19、owny和Bounce，Folgers咖啡等产品，涉及洗衣粉、牙膏、纸品、织物柔顺剂、食品和饮料等市场。在这几年中，宝洁还是通过不断地研发和收购。推出护舒宝，扩大纸品市场；推出飘柔、潘婷、伊卡璐，扩大洗发护发产品市场；推出无热量的食用油Olean,用于各种咸味小吃；开发PUR品牌水过滤系统；扩展男士个人护理用品的生意；扩展成药保健用品市场；与赫斯特公司共同营销骨骼保健新药物；与Aventis制药集团共同营销防治骨质疏松症的新药Actonel；进入化妆品和香料生意行业；进军宠物保健和营养产品领域；开辟了男士剃须用品市场。宝洁实施多角化战略的宝洁实施多角化战略的特点特点1.不同的品牌针对不同的目标市场。飘柔、潘婷、海飞丝的区别就在于：飘柔强调使“头发更飘、更柔”；潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。2.品牌的