海尔物流现状分析.

1、物流系统现状物流系统现状物流战略海尔总裁张瑞敏的观点1.物流是企业的管理革命 因为不管谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢？就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命，就没有出路了。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点。“一流”就是订单信息流。订单信息流就体现了信息化。企业内部所有的信息，都必须围绕着订单流动，否则信息化是完全没有意义的。网络化就是全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络。这三个

2、网是物流的基础和支持。如果没有这三个网，那么物流的改造也是不可能的。可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流，而物流又必须要搞业务流程再造，我们搞流程再造就是了，为什么要费这么多劲呢？因为流程再造对企业来讲，虽然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艰巨。提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。物流战略 2.速度 在信息化时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。20世纪80年代对企业来讲制胜的武器就是品质管理。90年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年，新经济时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。而这个速度，就是最快地满足消费者的个性化的

3、需求。怎么来实现这个速度呢？就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲，只要接到订单的一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程，同步送达。如果没有同步流程，同步送达。那么我们就不能使订单快速地传递，快速的运作，最终以最快的速度送达到用户手里。物流战略3.以三零目标提升市场核心竞争力要实现三个零的目标，即零库存、零距离、零营运资本。物流带给我们的就是这三个零。但最重要的，带给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么？在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。不一定要生产核心部件才有核心竞争力。物流可以使我们寻求和

4、获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。海尔现代物流创造的奇迹 1.海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步物流。海尔现代物流创造的奇迹 2.海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本上实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功

5、能，使之成为一条流动的“河”。 3.海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系 海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上订单管理平台。二是建立网上支付系统。三是建立网上招标竞价平台。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。海尔现代物流创造的奇迹 4.海尔现代物流从根本上扭转了企业以单位参与竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能 从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，大二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是

6、建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应链网络。二是扩大国际供应商的比重。三是就进发展供应商。海尔物流管理组织方式海尔改变了传统的“仓库”概念，把原来的仓库变成了现在的原材料的“配送中心”。海尔主张“物流最重要的是做到JIT(JUST IN TIME)”。海尔物流推进本部下设三个事业部，分别为采购事业部(JIT采购)、配送事业部(JIT配送)和储运事业部(JIT分拨物流)。其中采购事业部负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略物资的采购；配送事业部负责按定单将物资入库，并JIT配送

7、至工位；储运事业部负责将成品分拨配送至最终用户。海尔物流“一流三网”的同步模式:以订单信息流为中心，所有人、所有部门的工作都是以订单信息流为中心，没有订单的事不做。订单是从全球用户资源网络通过产品配送、制造支持、购买的获许，一直到供应商网络。海尔物流是以订单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球用户资源网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为订单信息流的增值提供支持。（1）为订单而采购，消灭库存（2）全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力（3）JIT (JUST IN TIME)速度实现同步流程（1）为订单而采购，消灭库存海尔物流管理组织方式海尔电子商务应用加快供应链响应速度

8、（1）企业与用户/分销商:信息加速增值用户只要点击，海尔在瞬间就能提供一个E+TT的惊喜E代表电子手段，T代表传统业务，E +TT就表示传统业务优势加上电子技术手段大于传统业务，强于传统业务。与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求，其有效手段就是做有鲜明个性和特点的企业网站。电子商务时代如何在强手如林的竞争对手中胜出，关键一点就是如何能快速满足用户的个性化需求，能够提供比别人更好的满足用户需求的产品。（2）企业与供应商:协同商务以达双赢海尔搭建的B2B平台是一个面对供应商的采购平台，以降低采购成本、优化分供方；未来几年内，利用海尔自身的品牌优势和采购价格优势，该平台还将成为一个为所有采购商

9、和供应商服务的公用的平台，成为物料的采购和分销中心。通过该平台可与供应商建立协同合作的关系，在B2B平台上实现网上招标、投标、供应商自我维护、订单状态跟踪等业务过程，把海尔与供应商紧密联系在一起。 （3）企业内部信息化:准确、高效、低成本同步信息流程和模块化设计都为海尔降低成本做出了贡献。前者是基础，后者是海尔的“个性化”特色。 海尔供应物流海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在 28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的 职能，并率先提出了三个JI丁(Just in time)的管理，即JIT采 购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流 形成了直接面

10、对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、 资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时 间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附 加价值服务。 在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三 网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以，市场链” 为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商 流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代 物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是 全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网 络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。 海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程

11、之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成 功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商 关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投 入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、 模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控 制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的 信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存， 零资金占用。 海尔供应物流在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年 开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决 成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追 溯性的要

12、求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确 率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满 意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点， 并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严 格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。 好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在 拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支 持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和 社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家 电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球 有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采 购全部通过统

13、一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一 配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工 厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。 海尔供应物流海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链， 多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核 心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商 由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的 比例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之一已成 为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了 快速满足用户需求的能力。 2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物 流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供

14、增值服务。目 前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至I丁业、食品业、制 造业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展第 三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第 三方物流相比，第四方物流服务的内容更多，覆盖的地区更 广，更能开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。它帮助客 户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业 等领域的企业提供了物流增值服务，现在来看物流业务已经 成为海尔一个新的经济增长点。生产物流从生产物流计划管理上，生产物流计划制订缺乏基础数据和预测信息，计划的执行率偏低。企业生产计划是企业生产管理的依据，也是生产物流管理的核心内容。生产计划工作的内容就是

15、要在企业生产计划策略的指导下，根据生产预测和优化决策来确定企业的生产任务，将企业的生产任务同各生产要素进行反复的综合平衡，从时间上和空间上对生产任务作出总体安排，并进一步对生产任务进行层层分解，落实到车间、班组，以保证计划任务的实现。编制一个科学的生产计划，除了要掌握国家宏观经济政策和企业经营的环境外，还要使用有关企业生产活动的许多基础资料，如生产工序能力、工序的作业率、生产效率、产品收得率、主要原燃料和能源单耗、副产品的发生量等。充分而准确的信息资料是编制生产计划的基础。因此，编制生产计划前收集和整理各方面的资料是一项必做的工作。这些资料可分为两大类：一类是反映企业外部环境和需求的，如宏观经

16、济形势、国家方针政策、竞争者情况、原材料及其它物资的供应情况、国家计划及订货合同协议、市场需求等；另一类是反映企业内部条件和可能的，如企业发展战略、生产经营目标、劳动力及技术力量水平、生产能力水平、各种物资的库存水平、流动资金和成本水平、服务销售水平及上期计划完成情况等。在这些资料中，尤其重要的是反映外部需要的市场需求量和反映内部可能的生产能力两方面的资料，而它们必须通过生产预测和生产能力核算取得。 销售物流生产企业自己组织销售物流生产企业自己组织销售物流这是在买方市场环境下主要销售物流模式之一。也是我国当前绝大部分企业采用的物流形式。 第三方物流企业组织销售物流第三方物流企业组织销售物流由专

17、门的物流服务企业组织企业的销售物流，实际上是生产者企业将销售物流外包，将销售物流社会化。 由第三方物流企业承担生产企业的销售物流，其最大优点在于，第三方物流企业是社会化的物流企业，它向很多生产企业提供物流服务，因此可以将企业的销售物流和企业的供应物流一体化，可以将很多企业的物流需求一体化，采取统一解决的方案。这样可以做到：第一是专业化；第二是规模化。这两者可以从技术方面和组织方面强化成本的降低和服务水平的提高。 在网络经济时代，这种模式是一个发展趋势。 用户自己提货的形式用户自己提货的形式这种形式实际上是将生产企业的销售物流转嫁给用户，变成了用户自己组织供应物流的形式。对销售方来讲，已经没有了

18、销售物流的职能。这是在计划经济时期广泛采用的模式，将来除非十分特殊的情况下，这种模式不再具有生命力。 销售物流生产企业自己组织销售物流的好处在于，可以将自己的生产经营和用户直接联系起来，信息反馈速度快、准确程度高，信息对于生产经营的指导作用和目的性强。企业往往把销售物流环节看成是开拓市场、进行市场竞争中的一个环节，尤其在买方市场前提下，格外看重这个环节。 生产企业自己组织销售物流，可以对销售物流的成本进行大幅度的调节，充分发挥它的“成本中心”的作用，同时能够从整个生产者企业的经营系统角度，合理安排和分配销售物流环节的力量。 在生产企业规模可以达到销售物流的规模效益前提下，采取生产者企业自己组织

19、销售物流的办法是可行的，但不一定是最好的选择。主要原因，一是生产者企业的核心竞争力的培育和发展问题，如果生产者企业的核心竞争能力在于产品的开发，销售物流可能占用过多的资源和管理力量，对核心竞争能力造成影响；二是生产企业销售物流专业化程度有限，自己组织销售物流缺乏优势；三是一个生产企业的规模终归有限，即便是分销物流的规模达到经济规模，延伸到配送物流之后，就很难再达到经济规模，因此可能反过来影响市场更广泛、更深入的开拓。 海尔物流 对海尔来说，物流还意味着速度。依据张瑞敏的理解，信息化时代企业用以制胜的武器就是速度。对企业来讲，20世纪80年代制胜的武器是品质管理；20世纪90年代制胜的武器就是企

20、业流程再造； 而21世纪初的10年，对于新经济时代的企业来讲，制胜的武器就是速度。这个速度，就是能够最快地满足消费者个性化的需求。对个性化需求的考虑，在很多企业还只是“纸上谈兵”时，海尔就已经把产品的定位做到了革命性的调整。而对于如何实现这个速度，海尔提出了“同步模式”。在接到订单的那一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，能够在物流流程明确分工的环节下同步地行动起来，从而实现同步流程、同步送达。 海尔物流在企业革命性的调整后，物流帮助海尔实现了革命性“零库存、零距离、零营运资本”的运作目标。JIT采购、JIT送料、JIT配送是海尔实现零库存的武器。海尔目前的仓库，完成的只是一个配送中心的职

21、能，它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。“零库存”意味着不仅不会因这些物资积压形成呆滞物资，更重要的是它为产品生产的零缺陷铺平了道路。由于物资的采购保证了品质和新鲜度，从而使质量保证有了非常牢靠的基础。“零距离”指的是海尔在拿到用户订单后，以最快的速度满足用户的需求。海尔目前基于物流的生产过程是“柔性”的生产线，都是为订单来进行生产的。然后再通过全国42个配送中心，及时地配送到用户手中。通过这种做法尽可能地实现“零距离”。张瑞敏对“零距离”的理解还有更深的一层含义，即对企业来讲，不仅仅是意味着产品不需要积压就送达客户手中，更意味着企业可以在市场当中不断地获取新的市场，创造新的市场。谈到这一点

22、， 张瑞敏引用了美国管理大师德鲁克所说的一句话： “好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”所谓“零营运资本”，就是零流动资金占用。海尔因为有了零库存和零距离，因此已经有能力做到“零营运资本”。达成收回货款的前提是企业做到现款现货，而做到现款现货的最有效途径，就是企业根据用户的订单来制造产品，这也是企业进入良性运作的过程。物流带给海尔的三个“零理念”，成为海尔在物流时代创造财富的源泉。第三方物流企业经常为如何满足生产厂商的物流需求而绞尽脑汁，考察海尔物流实现的运作思路，多少会带给这些专业企业一些启迪。 海尔物流 “物流带给海尔最关键的是核心竞争力”，这句看似深奥的话有着极为朴素的含义。根据

23、张瑞敏的表述，核心竞争力就是在市场上可以获得用户忠诚度的能力。它并非意味着企业一定生产一个核心部件。拥有这种竞争力的代表企业是DELL(戴尔)公司， 它不生产软件，也不生产硬件，而是从互联网采购，因为它获取了用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。物流也使得海尔能够一只手抓住用户的需求， 一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，形成的就是海尔所期望达到的核心竞争力。而海尔运作现代物流， 目的就是要获得在全世界通行无阻的核心竞争力，成为国际化的世界名牌企业。 物流系统存在的问题 (1)物流没有社会化。对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔

24、却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。 (2)配送和车辆调度管理不尽合理。海尔采取“青岛工厂(或各地生产基地)各地区域配送中心销售商(或海尔形象店)”。为了便于调度管理，海尔将“工厂配送中心”干线运输业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下7。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用

25、结算统一由物流推进青岛本部进行，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中。 (3)对于IT产品强为所难。2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。其实3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个

26、性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。 (4)海尔物流没有和集团完全独立。在面向社会提供物流服务的时候，海尔并没有将物流完全独立出来，因而在具体运作时家电制造领域的企业会考虑到商业竞争关系而不交予海尔。虽然海尔物流也致力于成为社会化的第三方物流企业，但从海尔物流的实际运作情况来看，其更多的是还偏向于为使本企业成为国际一流的家电企业提供保障的。在第三方物流领域，除了海尔自身以外，海尔只拿到了少数快速消费品的物流业务。问题产生的原因

27、第三方物流企业是指独立于供方与需方以外的专业物流企业,它通过与客户的合作为其提供专业化的物流服务。近年来,随着我国国民经济的快速发展,第三方物流业也得到了迅猛发展,特别是入世后,我国物流市场的对外开放程度不断深入,使得国外物流巨头纷纷加快市场进入和扩张步伐,通过多种方式抢滩物流市场的战略高地。外资的进入对国内的第三方物流企业来说,既是压力又是动力。由于成长背景不同,国内各物流企业的专长与实力有很大差别,少数物流企业的佼佼者通过一系列的重组、并购等方式迅速壮大起来,并根据自己的市场战略定位逐步建立了相对成熟的运作模式,形成了自己的核心能力和服务产品,成长为特定领域的主流企业。但是,由于我国的第三

28、方物流业毕竟还处在传统物流向现代物流的转换过程中,大多数的物流企业仍然是规模小,管理差,服务水平低,自身战略定位不明确,对运作模式的建设不够重视;结果导致各物流企业提供的物流服务同质化现象严重,企业之间盲目竞争,物流市场秩序混乱。问题产生的原因 由于物流服务过程的复杂性、服务对象的多样性、服务领域的广泛性以及服务技术的高端性,使得各物流企业必须要有明确的目标市场,有适合的服务对象和服务内容,彼此之间既有分工协作又有相互竞争,才能共同形成理性、健康的物流市场。随着国外物流巨头的进入和国内少数大型物流企业的崛起,我国物流市场的竞争必然是日趋激烈,因此,对于绝大多数物流企业来说,明确市场定位并逐渐建

29、立起自己独特的物流运作模式,从而获得稳定的客户群体,才能在日趋激烈的市场竞争中生存和发展。国外或其他企业的借鉴美国沃尔玛连锁店是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商，目前已拥有商店3000多家，员工90多万人。公司在1997年销售额就已达到1180亿美元，相当于我国当年商品零售总额的36%。总的来说，沃尔玛的如下经验值得我们借鉴：一、一、合理的业态合理的业态沃尔玛的商店中，包含三种零售业态：一是沃尔玛购物广场。购物沃尔玛的商店中，包含三种零售业态：一是沃尔玛购物广场。购物广场又称超级购物中心，经营应有尽有的生活广场又称超级购物中心，经营应有尽有的生活用品用品。通过一站式购。通过一站式购物，适应

30、今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务。购物广物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务。购物广场采用超级场采用超级市场市场经营模式。为使顾客免受干扰，卖场中营业员很少。经营模式。为使顾客免受干扰，卖场中营业员很少。沃尔玛实行夜间售货制和夜间理货制，白天只做小量收货、理货工沃尔玛实行夜间售货制和夜间理货制，白天只做小量收货、理货工作，这样就使现场十分清净。沃尔玛认为这是对顾客的尊重。二是作，这样就使现场十分清净。沃尔玛认为这是对顾客的尊重。二是山姆会员商店。山姆会员商店实际上是仓储式商店，它以仓价格向山姆会员商店。山姆会员商店实际上是仓储式商店，它以仓价格向会员提供各种优质产品。山

31、姆会员商店的利润很低，主要靠收取适会员提供各种优质产品。山姆会员商店的利润很低，主要靠收取适当的会员费。这样会员顾客购买商品时，能享受到低于市价当的会员费。这样会员顾客购买商品时，能享受到低于市价10%-30%的低价。在采购中采取的低价。在采购中采取“限制商品品种，精选高品质品牌限制商品品种，精选高品质品牌”的的策略，每店大约只有三千至五千个品种，不讲系列化，力争品牌较策略，每店大约只有三千至五千个品种，不讲系列化，力争品牌较少而销售量最大。所有商品进店后都放在卖场。三是折扣商店。折少而销售量最大。所有商品进店后都放在卖场。三是折扣商店。折扣商店就是廉价商店。扣商店就是廉价商店。1962年沃尔

32、玛开设第一家折扣商店，年沃尔玛开设第一家折扣商店，1970年达到年达到18家，现在已达到了家，现在已达到了2784家。家。二、一流的顾客服务、一流的顾客服务沃尔玛的顾客服务是世界一流的。体现在：沃尔玛放在第一位的是沃尔玛的顾客服务是世界一流的。体现在：沃尔玛放在第一位的是商品对口。这是公司在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保商品对口。这是公司在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供货。缺货不单给顾客带来不便，更令沃尔玛蒙受生意上的损失。证供货。缺货不单给顾客带来不便，更令沃尔玛蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境。符合第三是良好的购物环境。符合清洁清洁、安全安全、方便的要求。第四是与

33、、方便的要求。第四是与众不同的员工。实行员工微笑服务。沃尔玛的服务准则是：众不同的员工。实行员工微笑服务。沃尔玛的服务准则是：“三米三米”原则，即在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、打招呼；保原则，即在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、打招呼；保证顾客证顾客100%满意。凡沃尔玛员工都要知晓两条原则：第一条，顾满意。凡沃尔玛员工都要知晓两条原则：第一条，顾客永远是对的。第二条，如果顾客有错，也请参照第一条。客永远是对的。第二条，如果顾客有错，也请参照第一条。三、完备的商品采购管理三、完备的商品采购管理沃尔玛实行进销分离的体制。总部采购部由尔玛实行进销分离的体制。总部采购部由20个人负责

34、所有分店商个人负责所有分店商品的采购，而分店是一个纯粹的卖场。沃尔玛已舍弃了系列化原则，品的采购，而分店是一个纯粹的卖场。沃尔玛已舍弃了系列化原则，发现各个商店发现各个商店80%的销售额通常由的销售额通常由20%的商品创造，称之为的商品创造，称之为“80/20”原则。采购员的任务之一就是经常分析这原则。采购员的任务之一就是经常分析这20%中的商品中的商品是什么，然后把它采购进来。新品购进后，采购员还要注意顾客及是什么，然后把它采购进来。新品购进后，采购员还要注意顾客及商店运营回应，根据不同情况增加有需求的品种，同时剔除出售不商店运营回应，根据不同情况增加有需求的品种，同时剔除出售不好的商品。如

35、果说沃尔玛把处理好与顾客的关系放在第一位，那么，好的商品。如果说沃尔玛把处理好与顾客的关系放在第一位，那么，对供应商提供服务，这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系。虽然对供应商提供服务，这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系。虽然在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展。对员工，要在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展。对员工，要求廉洁诚实。每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明，以后求廉洁诚实。每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明，以后还要经常进行廉洁诚实培训。特别要求采购员一定要诚实。客户请还要经常进行廉洁诚实培训。特别要求采购员一定要诚实。客户请吃、吃、礼品礼品、红包一概不

36、能接受。内部设有调查员，专门调查采购员、红包一概不能接受。内部设有调查员，专门调查采购员与供应商的关系。对采购员一般半年调换一下业务范围。与供应商的关系。对采购员一般半年调换一下业务范围。四、现代化的信息系统四、现代化的信息系统沃尔玛在全球拥有沃尔玛在全球拥有3000多家商店、多家商店、41个配销中心、多个特别产个配销中心、多个特别产品配销中心。它们分布在美国、法国、中国等品配销中心。它们分布在美国、法国、中国等8个国家。公司总部个国家。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑电脑系统进行联系，它们系统进行联系，它们有相同的补货系统、相同的会员管理系

37、统、相同的收银系统，这样有相同的补货系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统，这样的系统便于使每一家商店了解全球商店的资料。的系统便于使每一家商店了解全球商店的资料。电脑电脑系统不仅方便系统不仅方便了统一管理，也给采购员、商店员工以及供应商带来了很大的方便。了统一管理，也给采购员、商店员工以及供应商带来了很大的方便。五五、以人为本的人力资源管理以人为本的人力资源管理沃尔玛从沃尔玛从1945年创立第一家商店起，经年创立第一家商店起，经50年成长，成为零售巨年成长，成为零售巨头。其根本点是有着明确的企业价值观和企业文化。创始人山姆总头。其根本点是有着明确的企业价值观和企业文化。创始人山姆总结出了结

38、出了“事业成功的十大法则事业成功的十大法则”，并经常与经理们和同仁们共勉。，并经常与经理们和同仁们共勉。十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败要保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞要保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上放弃传统观念。这十大原则中有七条是讲员工关争对手；逆流而上放弃传统观念。这十大原则中有七条是讲员工关系的。可见沃尔玛把员工关系放

39、在何等重要的地位。在沃尔玛的整系的。可见沃尔玛把员工关系放在何等重要的地位。在沃尔玛的整体规划中，建立公司与商店员工的合伙关系被视为最重要的部份。体规划中，建立公司与商店员工的合伙关系被视为最重要的部份。沃尔玛处理员工关系常用沃尔玛处理员工关系常用“分享信息分享信息”和分担责任，它使人产生责和分担责任，它使人产生责任感和参与感。尊重个人是沃尔玛的企业文化。在沃尔玛，任感和参与感。尊重个人是沃尔玛的企业文化。在沃尔玛，“我们我们的员工与众不同的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它的不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它的含义是每个员工都很重要，无论他（她）在什么岗位都能表现出

40、众。含义是每个员工都很重要，无论他（她）在什么岗位都能表现出众。并把这句话印在每个员工的工牌上。沃尔玛注重与员工沟通，倾听并把这句话印在每个员工的工牌上。沃尔玛注重与员工沟通，倾听员工的意见。同仁所提出的想法，始终都能受到高度重视。推行的员工的意见。同仁所提出的想法，始终都能受到高度重视。推行的是开放式管理，任何员工都有权走进管理人员的办公室讲述任何话是开放式管理，任何员工都有权走进管理人员的办公室讲述任何话题，发表任何意见。公司在员工培训方面予以足够重视和巨大投入。题，发表任何意见。公司在员工培训方面予以足够重视和巨大投入。 建议或解决方案(一)转化经营观念、提高服务水平尽管海尔在“三个转移

41、”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。但是在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务范围，提高服务质量 。（二）改变传统的运输和车辆调配管理制度排除了使用自己的车辆和签约大队的约束，合理且有效的使用社会零散车辆，这样不仅可以改善配送中心的辐射范围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。而对于配送中心，生产商完全不必一手掌控，可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中

42、店，由这些人共同出资来租这个配送中心， 这样既节约了生产商的费用，又提高了配送中心的作业效率。建议或解决方案（三）根据产品的不同特性组织物流行为以IT产品为例，根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业8。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度，只有这样才能利用海尔物流为本企业的发展壮大和提高市场竞争力提供支持。（四）大力发展新型配送服务发展流通加工型配送服务，通过流通加工环节进行集中下料、合理套裁，实现优材优用、小材大用，提高原材料利用率9。将流通加工和物流配送相互结合，实行成品、半成品配送，进一步方便配送用户，降低配送费用，促进物流配送和流通加工产业的良性循环发展。（五）加强对物流技术人才和管理人才的培养物流在我国起步较晚，物流人才极度欠缺，虽然海尔物流在我国整个家电行业做得比较出色，但是对于一些物流技术人才和管理人才的需求仍然极为迫切，尤其是在海尔物流革命进行的过程中，海尔被迫不得不咨询国外一些专业的物流机构和物流管理方面的专家，以指导海尔物流的成功改革，所以对于海尔来说，必须通过培训及考察等手段，培育一批具有专业物流