目标管理基本常识HCDCB

1、目标管理基本常识目标管理基本常识 第一篇:目标管理意义 第二篇:目标的设立 第三篇:目标的产生 第四篇:目标管理成果评价主讲：惠州彩电厂厂办 侯道文先生培训教材网址：网上邻居厂办张丽丽培训教材 第一篇第一篇:目标管理意义目标管理意义正是目标构筑了未来为什么要实施目标管理如何看待组织系统组织系统一自我目的化,那就成了悲剧传统管理的缺点传统管理与目标管理的比较目标管理保证组织系统健康 第一篇第一篇:目标管理意义目标管理意义正是目标构筑了未来 企业的目标，是给从业人员提高活力，指出必要方向的事物，企业如果不设定刺激雇员奋进的目标，那么，企业就必须冒丧失发展力的危险。 一般所谓目标，不过是某些种类的“

2、瞄准”乃至“目的”。但是它还有另一种意思，即我现在还没有达到目标吗？也就是自已努力了，接近了应该达到什么境地的意思。它刺激人的创造力，引起雇员要为完成目标而努力工作的心情，虽然完成的方法是未知的，但是完成的时候是能感受到那种满足感,自豪感的.在这里所指的,正是给予人们这种“瞄准”乃至“目的”的感觉！ 摘自、 卡贝尔企业发展的哲学 第一篇第一篇:目标管理意义目标管理意义为什么要实施目标管理 企业组织目标的确立与达成，常由于企业各部门主管作业的专业化，组织层次的节制关系及各主管的经营态度或看法不同，使得彼此之间缺乏联系与协调。形成意见上的分歧，这些现象使人员与组织目标间产生了摩擦，挫折和冲突。如何

3、使企业建立一个团结的组织体，将个人的努力结合成共同的努力。并将各组成份子的贡献指向企业的组织目标，产生无间隙，无摩擦，无重复的整体努力成果。而各部门，各阶层人员也能了解他们在组织目标达成上所负担的责任程度而自我控制。则必须实行所谓的目标管理。 第一篇第一篇:目标管理意义目标管理意义如何看待组织系统(1)关于组织系统，要有正确的认识 有工作（目标）后，才有组织系统。 组织系统是工作（目标）的手段。 组织系统必须为方便工作（目标）完成而进行适当编制。 所谓的组织系统并非是持续到永远的事物。 组织系统必须通过业绩来显示自已存在的理由。 组织系统逐渐被比之功能更好的其它功能系统所取代。 组织系统并非为

4、安置管理职务而设。 所谓组织系统就是工作（目标）的连锁。工作（目标）工作（目标）组织系统组织系统企业观点（动态论）企业观点（动态论）组织系统组织系统 (分担分担 )工作工作政府观点（静态论）政府观点（静态论） 第一篇第一篇:目标管理意义目标管理意义如何看待组织系统(2) 现代组织系统改造 以顾客为中心的改编。精简管理阶层。工作数目减少。工作权力同时下放到现场。扩大自由裁决的范围。开发专业能力。推动电脑化。 责任董事总经理经理经理助理主任主任助理组长班长责任者多阶层系统经理组长责任者总经理少阶层系统 第一篇第一篇:目标管理意义目标管理意义组织系统-自我目的化,那就成了悲剧1.产品、服务受到市场的

5、欢迎，取得成功2开始整顿经营系统，在事业发展的同时，经营系统逐渐扩大，管理者和白领阶层也相应增多。3确立规章，程序、制度、希望依赖规章、程序进行工作却忘了工作的目的。4事业环境不断变化，事业却日渐陈腐化。5.组织系统不接受变化，是因为要改变工作方式或工作内容的缘故。市场在变化，顾客需求也在变化，而系统对暂时性东西，细小的变化及信号置之不理。6问题已经出现了，但还没有采取有效的措施去处理，会招致更大的损失，直至企业频临破产的边缘。自我目地化指工作人员忘记了工作的主要任务和目的，按照规定的程序来处理，做一些自认为“正确有用的工作”这一倾向。成功是失败之母 第一篇第一篇:目标管理意义目标管理意义传统

6、管理的缺点 以组织，规章使人就范，决策由上级决定，下属奉命行事，雇员不明组织 目标，个人与组织整体脱节。以工作为中心，一切工作之技能与活动，皆以法规订之，对作业执行，着 重手续办理，缺乏适应繁杂多变环境事务之弹性。没有充分授权，主管集权控制，部属办事皆须指示。个人潜能未能有效获 得激励。传统管理注重组织层次，各级主管和人员仅就掌业范围处理例行业务，工 作缺乏挑战性。强调现状的延长，组织缺乏动态的应变，又因层次间缺乏沟通，使各级主 管不能适时决策，而组织趋于僵化。只考虑企业目标，并不重视个人愿望，使雇员有挫折感，而个人与组织、 目标间逐渐产生摩擦与冲突。传统管理对下级的评价，采取静态，主观，绝对

7、的方法。缺乏合理，公平， 与客观的基础。尤其是惩罚多于奖励，使下级产生心理反感。而目标管理则针对上述缺点，以咨商，参与、激励及团队精神，提出较科学的方法，使组织管理有所改进与发展下去。 第一篇第一篇:目标管理意义目标管理意义传统管理与目标管理的比较着眼点着眼点传统管理传统管理目标管理目标管理组织系统观静态动态组织寿命长短对环境的适应迟缓较弱迅速有力市场活动生产志向顾客志向工作方式命令型参与策划型权力应有的状态集权制分权制对部下的行为怀疑信赖控制方法他控自控行动原理他律、被动自律、主动能力开发重点定型教育自我启发人事考核目的特性考核业绩考核业绩评价上司评价自我评价晋升性依据人情实力工作进展方式程

8、序型成果型信息利用控制部下用自我控制用电脑数量每室一台每人一台 第一篇第一篇:目标管理意义目标管理意义目标管理保证组织系统健康经营系统让平凡的人做出不平凡的事情 经营系统让平凡的人做出不平凡的事情，在一个人的世界中，能够做到的事情是非常有限的。多个人朝同一目标，齐心协力地努力。那么就产生相乘的效果。即1+1变成了3倍甚至4倍。 （德拉卡delaca） 但是经营系统不能使大家自然而然地为事业目标协力合作 部长、主任、责任者、每个人编在不同的部门，且认为自已的职业是最重要的，然后一旦醉心于确立自已职业所支配的领域，如果有关系到自已部门利益的事情，就变得不再考虑其它部门的利益。 职能部门，必然重视专

9、业技术（知识），沉迷专业技术（知识）的磨练提高，而在其它方面则变得狭窄，职能部门没有公司总体利益的观点，而据自已部门的专业基准来测评业绩。所以常常做些和事业的方向没有关系的工作。（德拉卡 Delaca） 用目标管理把系统进行革新经营系统不是万能的，而且也不是经常以健康的状态存在，其必然具有系统所具有的上述弊病，为了让系统健康，就必须经常关心事业的目标，把部门的活动连结在公司总体利益之上。目标管理成了系统进行革新的引爆剂。 第二篇第二篇:目标的设立目标的设立所谓目标管理是什么？目标管理的内涵管理人员的5项工作生产系统模型生产部门的目标制定在MQCDS上定量目标和定性目标探究部下制定低目标的原因好

10、目标的十个条件在目标完成过程中上司的工作 第二篇第二篇:目标的设立目标的设立所谓目标管理是什么？（1）目标管理目标管理就是朝着完成公司总目标的方向，把所有阶层的努力，都有集中在该目标上，以最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最优的成果的一种管理方法 第二篇第二篇:目标的设立目标的设立所谓目标管理是什么？（2）要素1目标是什么？要素5是否很好完成？要素4什么时间完成？要素2达到什么程度？要素3怎么办？目标管理5要素要素1内容实现目标的中心思想、项目要素5内容成果评价要素4内容期限，计划表要素2内容达到的质、量状态要素3内容采取的措施、手段、方针要素对应内容示例（车间主任的目标）高效完成生产

11、计划1.生产计划完成 率98%2.生产效率0.45 HR/标台1.加强产前准备2.转产研究3.快速排除现场异常4.全员改善活动5.日检讨,周总结,月发 布2个月完成,第1个月研究计划,确定现场改善项目,第2个月实施改善,提高效率士气1.生产计划完成 率99%2.生产效率0.425 HR/标台3.士气高昂 第二篇第二篇:目标的设立目标的设立目标管理的内涵目标管理是一九五四年由彼得杜拉克（peterF.Drucker）教授首先提出较具体的观点和方法，其意义乃是籍组织内上下人员对共同目标的了解。制订各人的工作目标和主要职责，并以此目标作为指导业务的方针与评价各人成果标准的一种程序，其内涵如下：1.管

12、理方法以“人性”为中心，而非以工作为中心。2以目标设定，执行及自我控制来达成目标，与传统的以组织规章使人就范不同。3它是将组织内各人目标和团体目标结合而成的团队做法，或整体管理。4利用上下咨商设定目标，使雇员参与策划及决策工作，以增进工作的挑战性。5注重具体目标（量或进度），以因应实际需要，是前瞻的做法。6以激励方式来增进雇员对工作的满足感。7目标管理对工作进度的检验及目标达成之程度，可采用权责下授，自我控制及自我 检讨方式，以促进雇员人格的成熟。 第二篇第二篇:目标的设立目标的设立管理人员的5项工作(1) 管理人员的工作是复杂、繁多的 车间主任的工作状况：研究生产计划，出席厂办工作会议，发布

13、生产及品质状况，审批各种报表，策划各种项目小组活动，迎接新雇员，处理有问题的雇员，排除生产异常问题，和部下喝一杯，听部下诉说苦恼，主持车间会议，拟制各种报告及总结，看望生病的雇员，不胜枚举，但可概括为以下五项内容1：设定部门目标（PLAN） 接受部下的参与筹划，设定部门的目标。2：组织（PLAN的一种） 为实现目标，把部下系统化，决定必要的分工。3：调动部下的积极性（DO） 在完成目标的过程中，不断和部下沟通，给部下提供信息、出主 意，帮助和鼓励部下4：评价业绩（SEE） 亲自评价部门的总体成果，另外，还要评价部下的业绩。5：培训部下 在1-4的过程中，调整部下的成长环境，正确引导 第二篇第二

14、篇:目标的设立目标的设立管理人员的5项工作(2)管理者是部门的经营者管理者协助上司开展工作管理者进行人力资源管理 第二篇第二篇:目标的设立目标的设立生产系统模型（1）企业的目的是以最小的投入(input)得到最大的产出(out put),从而获得最大的效益.生产系统 生产要素 转 换产品服务 管 理技 术 人机料法投入产出效益 第二篇第二篇:目标的设立目标的设立生产系统模型（2）生产系统5 MIEPQCDSM人员（manpower）材料（material）机器（machine）方法（methods）测量（measurement）环境（Environment）每人生产量P（productivit

15、y）品质、精确度Q（quality）费用、价格、成本C（cost）交货期D（delivery）安全S（safety）员工士气M（morale） 第二篇第二篇:目标的设立目标的设立生产部门的目标制定在MQCDS上M(management)经营管理S(safety)安全D(delivery)交货期Q(quality)质量C(cost)成本出勤管理合理分配指导部下教育培训绩效评价岗位管理满足客户需要符合法律法规降低生产（采购）成本，降低50%的想法并非异想天开对顾客严守交货期作业方法人员配置指导教育设备保养环境改善安全管理委员会 第二篇第二篇:目标的设立目标的设立定量目标和定性目标项目定量目标定性目

16、标定 义完成标准能够用数量表示完成标准不能够用数量表示举例说明销售额、生产额、成本、库存周转天数、交货期、生产不良率、计划完成率、无作业工时率、工时利用率导入目标管理，引进ERP 系统,海外市场调查，新产品研发，多品种、小批量生产方式研究，使请顾客完全满意利 弊改善目标较多革新目标较多组织系统直接部门产生间接部门产生改 善措施、手段和个别计划充实进去进行数量化研究制订日程表及其内容描述成果状态进行跟踪调查进行意见调查 第二篇第二篇:目标的设立目标的设立探究部下制定低目标的原因1.进行正确的业绩评价了吗？正确地评价业绩，并让它反映在地位和待遇上，如果含糊地结束了业 绩的评价，那么在下次制定目标时

17、，一定会出现障碍。所以要科学公平，公正，公开地评价业绩。2.公司的经营是否是临时性的呢？经营封闭，决策没有一贯性，临时，单方面、则雇员忠心与信赖 感就会降低。3.上司的管理能力够不够呢？上司做为一名管理人员，当能力不够时，部下就不会随上司有所行动 ，特别是在初期的设定目标和末期的评价时，运用高压政策，使用权力以便在日常完成过程中偷 懒的管理人员，就是问题所在。4.有没有考虑有效的措施、手段呢？管理人员要做些什么的时候，事前要考虑各种措施、手段，个 别计划还要研究一番，另外在计划阶 段就要求部下参与听取大家的意见。和部下一起做计划， 能使我的业务能力提高。如部下不肯让步，且从部下的方案上看，可以

18、得出不能完成上司目标的结论，则：1.取得相关部门的帮助，改变目标2.借助外购，新途径等外部力量。3.通过任用，变动等替换成员4.把自已的目标进行平民化修正。当前，怎么办呢？ 第二篇第二篇:目标的设立目标的设立好目标的十个条件*向量（vector）即方向性,前进的道路.和目标横向一致。同步进行（synchronize）即同时进行，时间一致。和目标纵向一致（如：生产部和PMC部的目标同步进行吗？）1.目标是为社会做贡献吗？（顾客） 目标实行之结果，对社会及顾 客的进步有贡献。2.和公司未来的发展方向一致吗 ？（向量） 目标必须配合公司未来的假想 和预测来设定。3.目标要有助于上司的目标 （支持）

19、目标以手段形式来支持上司之 目标。4.目标和其它部门的目标不发生 矛盾？（同步进行） 目标要和其它部门的目标协调。5.目标对提高业绩有贡献吗？ （业绩） 特殊是对间接部门的目标要与 业绩产生密不可分之联系。6.含有革新、改善的主要因素吗 ？（革新） 目标必须含有事业和工作的革 新、改善的契机。7.比本人的能力高吗？（挑战） 有点难度还是必要的，目标是 一种有挑战性东西。8.对自已而言有兴趣吗？（兴趣） 目标如能引起自已的兴趣是最 理想的。9.措施，手段，能让人坚信目标 的可实现性吗？（实现） 目标依靠措施，手段维持，否 则是空谈。10.完成标准有证明的可能吗？ （证明）在目标里“到达哪里”，

20、“什么样的程度”，各种完成标准 是很有必要的，必不可少的。 第二篇第二篇:目标的设立目标的设立在目标完成过程中上司的工作1.注意影响这期 目标的变化2.研究下期将面 临的课题3.和部是沟通4.了解部下的工作5.帮助部下6.培养部下7.批评和奖励 8.参与部下的个人 性质交流. 不断关心部门部下的目标进程。和部下交换部门目标推进信息。将自已的经营管理思想传达给部下。让部下独立工作，自由发挥其能力 及影响力。部下有困难 进退两难时，支援之。教育部下，要不断提升自已。对待错误行为，了解清楚，断然处 理。努力掌握部下的真正心情。创造轻松愉快的工作氛围。不但是上司，同事，而且是朋友。大家共同想办法。一分

21、钟表扬。一分钟批评。不断指出特别任务、紧急事项。面对突发事态，和部下共同制定解 决方案。转告其它部门的工作状况。把表现优秀的部下，介绍给大家。偶尔和大家喝一杯，鼓励士气总结 第三篇第三篇:目标的产生目标的产生从缝隙中产生新的目标从三个“S”是改善的基本从三个M开始研究特性要因图以动作经济原则来思维 第三篇第三篇:目标的产生目标的产生从缝隙中产生新的目标完成基准时 间理想、现实、目标三者之间的关系现 实缝隙=目标理 想保持强烈的欲望 天生就是有强烈欲望的人，一定会给公司带来喜讯，但这并不是上天给他带来偏爱，幸运之神携手将好事送给他。后是有抱负，有志气的人，一定会遇到并抓住机会，开创自已的天地。公

22、司的工作也这样，如果所有雇员，都带着自觉和骄傲进行工作，那么，公司一定会有所发展。 第三篇第三篇:目标的产生目标的产生从三个“S”是改善的基本(1)三个“S” 标准化（Standardization）把工作标准化，进行流水作业 单纯化（Sinplification）把复杂的工作简单化，希望无论是谁都能做(傻瓜作业) 标准化（Specialization）如果让专业人员来分担,则效率就会提高。 第三篇第三篇:目标的产生目标的产生从三个“S”是改善的基本(2)着着眼眼点点 工作不能进行流水作业吗工作不能进行流水作业吗不论怎能样，都会留有不论怎能样，都会留有依赖信赖人类的工作依赖信赖人类的工作机械担

23、任机械担任人类担任人类担任 适合人类的工作：思考、判断、比较、检查、劝告、提醒、计划、反思考、判断、比较、检查、劝告、提醒、计划、反省、创造、结合、分割、加以改变、预测、调整、推理等。省、创造、结合、分割、加以改变、预测、调整、推理等。 第三篇第三篇:目标的产生目标的产生从三个M开始研究（1）三个“M” 人 （man）作为按时计薪、日薪、月薪的时间成本 物 （material）作为库存费用、折旧费的时间成本 资金 （money）作为利息的时间成本 第三篇第三篇:目标的产生目标的产生从三个M开始研究（2）三个“M”的目标 物和资金的目标 原材料节约、库存减少、固定资产减少、周转率提高、货款减少、

24、效率提高 人的目标人的能力可以达到原来水准的2倍，甚至3倍，所以人与其它经营资源不同。工作分工、考核评价。能力开发、技术开发。士气提高等 第三篇第三篇:目标的产生目标的产生特性要因图多技能培训提案建议训 练健 康奖惩出勤率士气沟通工具改善检修记录开机检查5S工具改善机器人员标准库存库存期与品质关键料代用原材料、半成品的5S坏料控制材料手册设备及工作区的布置作业指导书新工艺研究检查方法作业标准安全方 法工序控制图测量方法可视管理校正核对质量控制点测 量文明工场建立新生产线温湿度照明引进新产品预计雇用新员工环 境QCDQCD 第三篇第三篇:目标的产生目标的产生以动作经济原则来思维问题点核对经常成套

25、使用的物品放在一起了吗？随着工作的逐渐开展，用具、用品、机器、等跟得上吗？在工作态度上，有没有勉强呢？使用双手吗？同时也使用脚吗？两手在相反的对称的方向上工作吗？除了必要时，有没有时站时坐呢？工具，材料放在自已眼前吗？在伸手接触到的范围内，有没有必要的东西呢？有没有空闲的时间呢？运输的工具合适吗？眼睛工作是否过于劳累了呢？走得距离过长吗？需不需要时间寻找东西呢？需不需要时间进行计算呢？收拾时没有乱放吗？人生的大半时间是在找东西 第四篇第四篇:目标管理成果评价成果评价和交谈评价分A、B、C三个层次比较好把成绩分数化生产线长目标考核方案（案例）奖金分配型的量化制度（案例）绩效评估访谈的指导方针推行

26、目标管理的成功法则 第四篇第四篇:目标管理成果评价成果评价和交谈（1）成果评价目标设定目标完成自我评价事 实上司评价完成未完成感到充实和成就感反省原因交谈：确认事实（测定）解释事实（评价）达成未达成和部下同祝贺 一起寻找原因 第四篇第四篇:目标管理成果评价成果评价和交谈（2）评价程序填写目标卡的自我评价栏，递给上司上司参照部下的自我评价，作出上司的评价意见和部下交谈填入目标卡的上司的评价栏把目标卡分送给部下 第四篇第四篇:目标管理成果评价评价分A、B、C三个层次比较好(1)因不设定细小的差别，而用因不设定细小的差别，而用A A、B B、C C进行综合评价进行综合评价一个别目标按以下3个层次进行

27、评价A. 完成并大大超过了标准B刚好完成目标C没有完成目标二在目标的完成程度里加分的事项1.目标以外的革新，改善业绩2.特别任命、主动参加的工作成果3.目标以外的附带收获4.口头了解的事项 第四篇第四篇:目标管理成果评价评价分A、B、C三个层次比较好(2)正态分布SACDB分布规则S=5% A=15% B=60% C=15% D=5% 合计为100%。此为规定评价例图， 第四篇第四篇:目标管理成果评价把成绩分数化 目标重要性完成率交叉得分A40%90%36B30%80%24C20%120%24D10%100%101目标的评价942困难程度11010343努力程度1051086综合评价S=115

28、 以上 A=105-115 B=95-105 C=85-95 D=85 以下优点：1容易计算2没有感情用事3适宜计算机处理4容易明白5适合多人处理缺点：1决定重要性为百分之几很困难2重要性操作带有危险性3在目标修改上薄弱4加分事项的评价如何进行很难定A 第四篇第四篇:目标管理成果评价生产线长目标考核方案（案例）周期目标项目标值实际评价备注生产计划完成率99%ABC生产不良率3.3%ABC生产效率0.45HR/台ABCA:25 分B:23 分C:21 分日总分例:(1A+2B)*4=44 分日考核(60)抽检不良率0.62%ABC批次合格率98.8%ABC本周清机率100%ABC周考核(20)5S90 分ABCA=5 分B=3 分C=1 分每周平均分为每月周评分安全事故违纪人次0-1/次人2005001000致返工量0-5-10-15延误交货0-10/一次车间工厂公司周末考核合理提案工作创新+5+10+15综评结果名次主任评语 第四篇第四篇:目标管理成果评价奖金分配型的量化制度（案例1）某搬运班的规定分数N搬运寸电视台搬运寸电视台1.搬运寸电视台1.4卸电子料万套(或吨)/吨其它以派工单另定完标政策性的决定便于总体利益的分配（1分等于多少钱） 第四篇第四篇:目标管理成果评价奖金分配型的量化制度（案例2）把工作业绩按日转化为分数并记录在考核表上月末进行组织总分数汇总并计算1