造价采购部计划管理体系作业指导书(修改稿)(1)

1、重庆龙湖地产发展有限公司CHONQING LONGHU REAL ESTATE DEVELOPMENT INC版号：B/0生效时间：2004-10-18造价采购部计划管理体系作业指导书制定黄梅玲日期2004-10-18审核田禾日期2004-10-18批准丁宝刚日期2004-10-18修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人04.10.18B/01目的黄梅玲田禾丁宝刚04.10.18B/03.2计划接收处理流程：接合工程部计划管理体系，调整了部门原各级计划的内容黄梅玲田禾丁宝刚04.10.18B/03.3各级计划管理表黄梅玲田禾丁宝刚04.10.18B/03.6各级计划管控黄梅玲田禾丁宝

2、刚文件名称造价采购部计划管理体系作业指导书编号：编 制黄梅玲审 核田禾批准人丁宝刚生效日期2004年10 月 15 日版号B/0 共3 页1 计划管理的目的：1.1规范部门各级计划的制定、执行、跟踪反馈、调整、与考核，配合工程部完成公司年度计划。1.2树立工作目标，明确完成计划目标的手段与措施，增强部门和员工的执行力。 2 计划管理体系：2.1 部门计划管理体系图：72.2 计划的层次性：2.2.1 上下级关系 下级计划的内容是上级计划内容的分解和细化。在制定或调整计划时，要考虑上级计划对下级计划的约束和资源配合，保持各层计划的一致性。高层计划会与低层计划之间会因一方的的更改而导致另一方的调整

3、。跟踪 / 修订跟踪 / 修订任务分拆任务分拆上级计划中级计划下级计划2.2.2 同级关系计划之间的关系是平级的，一个是依据，另一个是配合完成。在同级计划中，工程部项目进度计划一般是造价采购部计划的依据。但造价采购部的招标计划与材料供应计划也是工程部计划的依据。2.3 计划的分类：2.3.1 工作计划：计划的内容既包括因配合工程进展而需造价采购部完成的工作，如材料采购、工程预（结）算审核、工程招标，也包括部门管理工作和部门建设类工作。一个工作计划项目包括下述关键信息：任务名称、起止时间、上下游部门的配合，所需资源、约束条件、明确的完成标准。工作计划包括分为下述几类： 部门二级年度计划 

4、5;×组四级月度计划 个人月度工作计划（部门正副经理及职能组的组长不强制要求）注：从第3节开始，无特别指出时，计划是指工作计划。2.3.2数据计划是工作计划的结果，也是考核工作计划完成情况的量化指标。具体包括： 资金计划 材料设备供应计划 零星材料设备供应计划3 工作计划的作用： 确定工作目标 明确个人和部门职责 控制工作进程，约束和协调的依据 工作得以量化 使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排 获得关键路径 合理地调配资源 规范各种工作，就可以使注意力专心于解决问题，而不用再去想下一步做什么 跟踪和检查的依据，问题的预警与防范 计划是项目总结的输入之一，通过计划和总结，项目过

5、程中的经验和教训得以记录和升华，成为“组织财富”4 工作计划的制定：4.1制定计划的原则：4.1.1 “统一领导，归口管理”的原则，部门分为部门经理、职能小组、员工三级进行管理。各种专业计划的归口部门“管什么业务，就编什么计划”。4.1.2 “平均先进、留有余地”的原则：一方面要优于上期实际达到的水平，经过努力有实现的可能；另一方面，充分考虑各个环节的不确定因素，与资源相适应，在时间安排上留有余地，并相应做好几种可能情况的预案。4.1.3 量化原则：工作标准与成果应尽量量化，可测量、可证实。4.1.4 时限性原则：工作内容类计划应有明确时间限制。 4.1.5 可完成性：在规定的时间内，最终目标

6、能够完成，依赖于下述条件：资源需求是合理的而且可以保证；各阶段、步骤、任务的时间安排是合理的；是符合工作流程。4.2 计划制定的模式无论采用哪种模式，在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系。中间层次的计划既要考虑上级计划的约束，又要考虑下级计划的支持，如果中间层次计划制定出来后与上级计划有冲突，需要向上反馈，与上级负责人协商确定是否要修改上级计划。同时，制定计划要建立在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上。 自上而下的分解模式 自下而上的汇总模式 双向互动模式，包括由上往下制订和由下往上修改两个过程。4.3 计划制定的依据： 工程项目计划 上级计划 本类计划的历史信

7、息 部门或岗位职责 各项工作的先后逻辑关系 约束条件，包括：所需配合、部门期量标准、人员数量及素质、成本、时间、工作质量标准 辅助活动：包括：休假和法定假日、培训和教育、会签、会议、停电、系统当机时间、和回复电子邮件、返工等4.4 计划制定的包括以下几个步骤，通常需要反复几次才能得到优化的计划。 目标描述 工作分解，分析工作间的逻辑关系 为任务分配时间 确定项目组成员可支配的时间 为任务分配资源并进行平衡 计划汇总4.5 制定计划的详略安排4.5.1 针对不同层次的计划，详细程度有不同的要求。上级计划决定下级计划实施的先后、耗时和人员组织；未级计划应该确定计划任务的详细安排（以日为单位进行安排

8、）。4.5.2 根据计划级的别，选择、表述相应级别的“工序关键控制点”。4.6 制定计划时设置警戒线和底线通过设置警戒线和底线的方法来控制计划拖延的风险。警戒线以时间和阶段成果为标志，是风险的触发值（比如最迟完成时间）；底线是一种预测的、因处理风险而可能拖延的时间。制定计划时，还应提前设计警戒线被触发后的应急措施，例如加班、增加成员等。4.7 计划制定的确认及协调：4.7.1 部门人员在收到计划或任务后，相关的执行责任人必须在2小时内向需求提出人就工作目标、任务内容、时间节点进行沟通、予以明确。4.7.2 计划或任务执行责任人与需求提出人在协商过程中如发生意见分歧，一般情况下，应在24小时内（

9、紧急情况下应立即）与双方上级负责人沟通确认，请求协助解决问题。4.7.3 上下游部门间经理通过协商过程中发生意见分歧，由分管副总协调；72小时如仍不能达成一致意见，提交公司次周办公会共同讨论处理。4.7.4 部门正副经理、职能小组组长和部门员工在各级计划管理表格中应主动查询计划或任务登录及执行情况，如有任何疑问，随时与文员沟通和确认，并作相应调整。5 计划的执行5.1执行计划过程中，如有新情况发生，遵照“由经验丰富，承办成本较低的部门或人员经办”的原则办理。5.2执行计划时必须确保满足相应的前提条件与落实资源，并事先了解所需配合部门或个人的工作节奏。5.3对执行中可能出现的问题、障碍、困难、错

10、误及可能的突发事件，要事先仔细评估，并事先提出应对措施。5.4 计划执行的输出工作成果工作计划变更申请6计划的跟踪反馈与考核：6.1计划跟踪的目的： 了解成员的工作情况 调整工作安排，合理利用资源 促进完善计划内容 有利于上级对下级的认识和考核 促进对项目工作量的估计 统计并了解项目总体进度 有利于人员考核6.2 项目执行过程必须进行跟踪和控制，分为四个步骤： 及时掌握最新情况和项目进展，及时反馈 分析计划进度和质量产生偏差的原因 处理偏差 若偏差不可消除，申请调整计划6.3 计划的反馈，详见2.1节。6.4部门经理、职能小组组长必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解

11、决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。6.5检查计划执行情况，应充分利用统计报表，业务报表等资料，检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。6.6部门外检查与协调6.6.1 周管理工作方式：通过周办公例会上各相关部门负责人提出的配合需求，下周接收计划配合工作专栏纪要。6.6.2月度管理工作方式：每月25日，文员接收计财部下发的月度项目工作计划表和本月项目工作计划总结表。本部门需在下月1日前将填好的两份表格递交回计财部。下月5日前部门经理参加计财部组织召开的月度计划工作分析会，分析总结上月计划执行过程中的重要经验、教训和责任落实。本部门提交计财部的月度计划反馈表必须包含下述内容： 未达成共

12、识，且可能影响关键节点的事项 达成共识，但完成面临较大难度的事项6.6.3 半年和年度管理工作方式： 每半年度及每年度结束前20天开始，部门根据前述周、月度计划执行情况的检查、分析和总结结果，对半年及全年内的项目计划执行情况进行更为全面、综合的分析，参加在半年度和年度结束15日内召开的计划分析总结会议。7 计划的调整：7.1产生变化的来源： 资源不到位 对工作进度和难度预估不准确 人员调整 配合不利 计划漏项 沟通不畅 突发事件7.2 为维护计划的严肃性，部门级别以上的计划不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，才可调整计划，但必须办理审批手续。7.3 调整年度计划指标应

13、提前一个季度申请，调整月度计划指标应提前十天申请。调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报计划财务部审批，以保证计划的平衡与协调。7.4 调整计划一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核.8 计划的总结：计划总结的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以、考察是否达到阶段性目标、持续改进工作。计划总结的框架包括： 计划的完成进度 计划的完成质量 计划的实施成本 计划执行中的风险 计划所需资源 计划类文档的编制和整理 遗留亟待解决问题 经验教训及建议 建立经验库，积累相关数据，逐步改进，提高计划的准确性附录1：计划

14、任务执行状态名词定义1. 待分配：项目工程三级月度计划已登录部门任务或计划管理，处于待各职能小组组长分配任务责任人的状态。2. 待确认：责任范围内任务不明确，需由责任人与计划提交人进一步核对落实，明确后作出接受(转未执行状态)或不接受(转已退回状态)处理。3. 暂停：任务完成不具备条件，需准备相关资料，暂不执行(建议取消，与待确认合并为一个状态，理由是避免计划处于停滞状态，而是始终处于管控中)。4. 已退回：经部门相关责任人员确认不属于责任范围或计划手续不全，退回原提交部门。5. 未执行：任务已被接受但工作未开始进行。6. 执行中：任务处于进行中：材料设备已开始询价、合同通知开始起草等；工程合同开始起草；预（结）算资料开始编审等；部门指定的工作已开始展开。7. 传阅中：合同或选用通知起草完