发展小件快运的研究

1、发展小件快运的研究山西省汽车运输集团有限公司第一部分 项目概况一、项目背景当前，随着全球经济一体化和我国成为世界最大的加工基地的趋势越来越明显，使支撑这一发展的物流业已成为当今社会最具发展潜力的行业。在欧美发达国家，社会物流总成本一般相当于GDP的12左右。而且，随着物流管理的现代化和合理化，这个比例还有下降的趋势。以美国为例，1980年，美国的物流成本相当于GDP的17.2，1989年则为11.1，到1995年则降低到9。另外，物流管理的合理化有利于企业降低库存资金的积压，比如，1980年美国的GDP10.8被用于库存，而至1995年底这一数字则降到了4.5。参照国际货币基金组织的估算，19

2、90年我国用于物流亿美元，占当年GDP的14.5。若按此推算，1999年我国用于物流方面的消耗约为1450亿美元，约合人民币12000亿元。在公认是中国经济最发达的珠江三角洲地区，一般商品的物流成本占商品总成本的50以上。因此，如果能够在物流合理化方面加以改进，使我国物流总成本占GDP的比例达到发达国家的水平，即12，以GDP为10000亿美元计算，我国用于物流方面消耗则可节约大约250美元，约合人民币2050亿元。由此可见，我国的物流发展潜力和空间巨大。在整个流产业中，小件货物的快运占据了相当大的位置。从现状看，货物快递在我国还处于起步阶段，是一项方兴未艾的产业。随着我国经济的发展和人民生活

3、水平的提高，消费者对个性化服务的需求更加强烈，福特式大批量生产式将逐步被小批量、多批次生产式所取代，方便快递的“门到门”服务需要将大大增加，货物快递具有极其广阔的发展前景。据不完全统计，2001年我国国内快递办理件数为2亿件左右，营业收入不及美国、日本等发达国家的1/10。近年来，我国货物快递的需求呈现出快速增长的态势，快递货物运量以年均20的速度增长。从不同的物流体系角度看，公路运输在整个体系中所占的比重日益提高。2002年全社会完成公路货运量111.6亿吨，货物周转量6782.5亿吨公里，分别比上年增长5.7和7.1。公路货运量、货物周转量在综合运输体系中所占比重分别为75.3和13.4。

4、从山西省的现实环境看，公路运输发展迅猛。到2001年底，全省从事道路运输的营运汽车达到19万辆，货运量6.1亿吨，货物周转量297.3亿吨公里，分别比上年增长6.36、10.1，公路运输在社会综合运输体系中的基础性作用进一步加强。全省7个市地实现了全国货运联网运营，11个市地全部建立了汽车维修保障系统，一个立足山西、辐射全国，沟通城乡、干支相连的道路运输网基本形成。二、项目内容根据太原市作为山西省货物集散中心的优势地位，利用山西汽运集团现有的客运网络和站点资源，通过开发客车捎带小件货物业务，逐步形成通达全省各县的小件货物门到门快送网络。与外省的快运网络联盟，形成山西面向全国各地网络辐射。全国各

5、地到山西的快运货物通过我集团快送网络分送全省各地、市、县。在发展客捎货业务中，随着网点的布设、业务的增加，对业务量大的线路逐步形成专线运输业务。如广州、上海等发达城市到太原的专线运输，逐步形成由几个发达城市向太原集中，由太原向全省辐射的物流网络。第二部分 市场分析一、总体环境分析现代综合物流业作为一种新兴的产业，在世界经济中具有巨大的发展前景。物流业已成为迅速增长的热点产业之一。从我国的总体环境看，我国正以低廉劳动力的比较优势，向全球制造业中心的角色转化。这种形势预示着与制造业紧密相关的物流业也将随之获得极大的发展空间。从物流业发展的现状与趋势分析，小规模的物流已形成自身独特的运作体系，而且还

6、在以较快的速度增长。大的物流中心也开始建设和启动，但除个别发达地区外，运作并不成形。但现代物流业发展的系统化、信息化，仓储运输的现代化和综合化等趋势，对我国物流业的发展提出了全方位的挑战。我国物流业的发展首先要解决条件分割问题，要从发展现代综合物流的高度对现有的基础设施平台进行优化，对现有体制和管理模式进行改革，并根据需要对交通运输等基础设施进行建设和改造，建立地区物流中心和相应的运输网络，逐步形成有利于物流发展的基础设施平台和宏观管理体制，为物流业的长远发展奠定良好基础。从我省的省情和太原市的市情出发，虽然我省正在进行大规模的产业结构调整，但与其它经济发达省市相比，我省作为一个农业省和重工业

7、基地的基本特性在较长的一段时期不会有太大的改变。太原市作为省会城市，从经济发展角度看，属于消费型的城市，物资流向的总体趋势是入多出少，全省其它地市的这种趋势更加明显，这样在全省范围内就形成了物资流动由全国各地向太原市集中，再由太原向全省各市（地）、县发散的格局。太原市就成为全省物资的集散中心。但山西汽运集团各公司小件快送项目几近空白。基于这种状况，依托太原市在全省范围内独特的战略地位，依靠汽运集团健全的客运服务网络，通过集团网络使快送公司的站点统一联网，通过建设小件货物综合物流基地，逐步形成全省范围内优质（门到门）、安全（保证货物安全）、快速（一日到达）、健全（覆盖全省所有县市区）的服务网络，

8、打造成为我省小件快运第一品牌。二、营销策略1、总体战略：通过全省配送网络的逐步健全，发展成为全省最具竞争力的快件配送商，依托网络优势，逐步发展成为国内最具竞争力的第三方物流企业。2、竞争策略：由于货物快递广阔的市场前景，国内邮政、大通、中外运、宅急送和一大批公路运输企业为了在快递市场分得一杯羹，纷纷加入竞争行列，大有后来居上之势，但从总体上看仍未改变WMS、CRE、CAE三分天下的局面。国外快递业巨头对中国的快递市场早已虎视眈眈，联邦快递公司（FEDEX）、联合包裹公司（UPS）、敦煌集团（DHL）、天地快运公司（TNT）等快递企业先后抢滩登陆，近年来不断扩展中国市场，这种情况在上海、广州、深

9、圳三地尤为明显。我国加入WTO后，国内快递市场将于3年后完全对外开放，对外资的所有限制都将取消，国外快递巨头将加入中国国内市场的争夺，即时竞争将趋于白然化，现有的市场格局将被打破。从我省情况看，该项目的主要竞争对手除零担货运外，主要有邮政物流、中铁快运、东方快运、宅急送等运营商。各主要运营商情况如下：邮政物流：拥有庞大的投递队伍和遍布城乡的发达投递网络，同时凭借已有的邮政综合网和邮政储蓄绿卡网，中国邮政集资金流、物流、信息流于一体，足以令其他投资者望而却步。2003年我省邮政物流业务发展的总思路为：打基础、理关系、拓市场、促发展，业务收入要翻一番；上半年完成体制改革；全面启动员各项业务：省内一

10、体化物流、同城配送、农资和商品分销代理业务、货运代理业务；要确保人员到位、职责到位、工作措施到位；实行三级营销网络，并重点开发大客户。2003年要重点开发邮政物流业务收入100万元以上的物流大客户3个、50万元以上的5个，所有市地局均要开办同城物流配送业务。各局要将物流业务发展纳入经营目标责任考核，全面启动业务市场。中铁快运：是中国铁路小件货物特快专递运输的简称，是经国家计委、国家工商局、铁道部批准，由中铁快运有限公司专营的铁路新型服务项目。已在全国190个城市开设了机构，形成了网络化经营。在各城市之间均可以办理门到门的运输服务，并实行在到达城市所公布的区域范围内免费送货。在有直达列车的城市间

11、，其承诺的运到期限为72小时。东方快运：北京百福东方快运服务有限公司（BEIJING EASTERN EXPRESS SYSTEM CO.,LTD）是经外贸委及邮政部门批准的专业从事国内快递和物流仓储分拨的公司，公司自1993年创立以来，一直致力于东方快运（EES NETWORK）网络建设，并先后在北京、广州、上海、成都、沈阳、武汉、西安等地建立了区域快件分拨中心及中转站，各分拨中心拥有300-1000平方米的分拨仓库，在全国拥有50多家分子机构及品牌服务公司，服务区域覆盖全国400多个城市，并实现了网上跟踪查询。在华北六省市拥有37个快送站点。宅急送：为中日合资的全国性专业物流快运集团公司，

12、良好的信誉、灵活的服务方式、完善的计算机管理ERP系统、丰富的物流专业管理经验、训练有素的专业人员、全国各大城市统一的服务体系和价格体系是该公司的特点。遍布全国的服务网络宅急送在北京、上海、广州、成都、沈阳设有子公司（武汉、西安正在筹建中），深圳、南京、杭州、天津设有分公司，全国物流派送协作网成员56家。执行统一的服务标准，派送范围达全国各大中城市。宅急送北京公司拥有专业运输车辆98辆，配备各种专业运输通行证，派送区域覆盖整个政区及周边地区。员工400人，在市内设有大山子总部，中关村、上地、六里桥、东四、机场营业所，形成了北京市内各点半径5-10km的分区派送布局，提供24小时不间断服务。零担

13、货运：太原市以东西两个货场为主，形成了以个体运输户为主的辐射全省各市地的零担货运网络，运输价格低廉，但不能提供门到门服务。竞争对手优劣比较：对比项目运营商速度安全性价格服务网络门到门邮政物流省内两日最高较高最差通达村能中铁快运省内两日一般较高较好通达市地能东方快运省内两日一般较低较好通达市地能宅急送省内两日一般较低较好通达市地能从上述运营商的总体情况可以看出，我国物流企业从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正实力超群、具有竞争力的寥寥无几。“小”（经营规模小）、“少”（市场份额少、服务功能少、高素质人才少）、“弱”（竞争力、融资能力弱）、“散”（货源不稳定且结构单一，缺乏网络或网络

14、分散，经营秩序不规范）是我国绝大多数物流作业企业目前存在的主要问题，因此，国外称中国无纯粹的物流企业。与物流企业发展形成鲜明对比的是，对新型物流企业市场需求的不断增长。针对这种竞争局面，作为小件快运的后来者，我们应采取以下竞争策略：（1）突出资源优势，完善快送网络。应充分利用山西汽运集团140个客运站场，和1150台营运线路辐射全国20多个省市和省内各地（市）县乡村四通八达的客货运输网络，致力于从启动阶段就建设一个尽可能完善的运行网络。（2）突出成本优势，保持价格竞争力。幅地该项目的网络是建立在汽运集团客运网络的基础上，因此通过客运捎货属于客运的增值业务，成本较专运低；同时，由于各站点的建设也

15、依托原有站点，在建设初期场地、办公设施等许多费用可以作为投资，从而降低了资金的耗费。因而在价格的制订上，就可以保持一定的竞争力。（3）突出国有优势，保持高信誉度。借助于山西汽运集团长期的运输管理软硬件优势，从启动阶段就规范运作，高标准严要求，以客户要求为导向进行运作。使客户对这种运输的高安全度保持信心，赢得客户，占领市场。通过上述三种策略，使该项目在网络的完善度（通达地域）和安全度上更成为仅次于邮政物流的快送网络；在价格上要成为大大低于邮政物流、中铁快运，与东方快运、宅急送价格接近的适中价格。从而保证在市场的竞争力。三、客户策略第一步：前期在客户的开发方面，要以定期向各市地分流物资的大目标客户

16、为主，如药品、服装、电器等。第二步：利用广州至太原的专线运输，逐步开发各市（地）的商户，直接为商户从广州一级批发商那里批发商品。成为具有代理功能的物流网络。四、价格策略（1）三类货物：手机、家用电器、贵重药品、信件、价格昂贵及送输责任重大的货物等。（2）二类货物：纺织品、服装、布匹、机械配件、有色金属及制品；化妆品、食品、副食品；化工品（非禁送品）、土产杂品；宣传品、普通中西药品、兽药。（3）一类货物：报刊杂志、新闻图片等。收费标准：里程三类二类一类里程三类二类一类100公里内0.80.60.4700公里内1.81.21.0200公里内1.00.70.5800公里内1.91.31.1300公里

17、内1.20.80.6900公里内2.01.41.2400公里内1.40.90.71000公里内2.11.51.3500公里内1.61.00.81000公里以上2.21.61.4600公里内1.71.10.9注：1、单位为元/公斤，不足10公斤按10公斤计。2、保价费按声明价值的千分之七收取。（4）各市地级站上门收货和货物本地配送费用执行统一价格。10公斤以内4元和3元，续重每增加10公斤增收2元；各县市区级站上门收货和货物本地配送费用执行统一价格10公斤以内5元和4元，续重每增加10公斤增收2元。第三部分 项目实施方案一、项目实施原则该项目实施的关键是全省快送网络的建设。作为货主与客户之间的桥

18、梁，要满足客户的要求，就必须有一个四通八达的配送网络作为支撑。对于大多数物流企业来说，铺设一个完善的网络需要巨额资金。据一家正在筹划进入中国物流行业的著名外资公司透露，它准备为这一计划投入98亿美元，而其中仅仅用来铺设配送网络的投入就达10亿美元。这是全国性网络的建设费用估算。区域性网络的铺设费用虽然相对较低，但对于我们来说仍然是巨大的。以深圳市的邮政投递网为例，广东邮政物流配送服务公司深圳分公司的深圳市投递网络，每年就要花费3000万元人民币。可见无论是“铺”网还是“养”网，费用都是相当可观的。另外，即使能够支持这样的巨额代价，网络的铺设和完善还需要大量时间，这使从零开始建设配送网络的企业无

19、法在同一条起跑线上参与竞争。正基于此，康佳、TCL等与物流毫不相关的电器制造商纷纷杀入进来，所倚靠的就是其遍布全国的传统的销售网络体系。这种方式也是当前降低物流成本，获得竞争空间的重要方式。山西汽运集团所拥有的遍布全省的客运站点和运营车辆，正为网络建设提供了基础，在网络的建设上应采取“统一部署、企业搭台、经营者入股、市场运作”的方式，形成全省“统一运营、统一管理、资源共用、利益共享、风险共担”的网络运营模式。“统一部署”：就是由集团公司统一制定入股比例、经营模式、业务流程、运作规范、对外标识，按照山西汽运集团快送公司的统一要求实施客捎货项目运作，从而形成全省小件货物的快送网络。“企业搭台”：就

20、是由集团各公司、汽车站同时构建小件快送网络和项目运作平台。投资入股、提供场地、政策倾斜、分级管理和技术支持。“经营者入股”是集团机关人员各公司快送经营人员参股，以增强责任心和积极性。“市场运作”：就是在整个作过程中完全按照市场化的方式运作。不仅完全按照市场的方式组建和运作实施该项目的牵头公司山西汽运集团快送有限公司，而且与山西汽运集团快送网络成员之间的合作按照“谁投资、谁受益”的原则，实现“资源共用、利益共享、风险共担”，使各方投资能够实现获益。统一运营：整个营由山西汽运集团快送有限公司统一设立运营目标，统一制订价格，统一对外形象。统一管理：山西汽运集团快送有限公司制订统一的业务操作流程、操作

21、规范、操作标准，各成员站之间要严格遵照执行，保障网络的正常运行和对客户的服务质量。资源共用：全省的快送网络资源、网络信息、服务形象等各成员站可共用共享。利益共享：所获收入各成员站按比例分成，使各公司、各站点、各投资主体共同获益。风险共担：各站点的办公场所由各公司及快送站提供，办公设备由快送公司投入，一方面可以减少整个网络建设的高成本，同时，独立核算、自负盈亏、按股分红也可以调动各站点搞好经营的积极性。二、实施方案以股份制方式组建山西汽运集团快送有限公司，成为山西汽运集团的控股子公司，全面负责该项目的实施，启动全省小件货物快送网络建设。公司在太原设立直管快送站，拟在太原汽车站、建南汽车站、东客站

22、、客运西站设调度及接待点，由山西汽运集团快送有限责任公司直接进行管理。山西汽运集团下属各市（地）子公司（除太原公司外），负责组建市地级快运公司，名称统一为“山西汽运集团快送有限公司××（市地名）公司”。由该公司负责组织在当地各站点相应成立“山西汽运集团快送有限公司×××（站名）快送站”。“山西汽运集团快送有限公司”的组建：由山西汽运集团公司出资30万元，集团机关经营人员出资5万元，参加建设的子公司及经营人员出资10万元。公司为山西汽运集团的子公司，全面负责小件货物快送基地的建设。注册公司名称拟用“山西汽运集团快送有限公司”。“山西汽运集团快送有

23、限公司”在各地市设立“山西汽运集团快送有限公司×××分公司”，设立的分公司由各公司提供办公场所，各快送站由各汽车站提供场地，在各公司设立的快送分公司和快送站设备的配备、办公用具的购置及标识由集团快送公司统一配置。整个以下方式操作：1、客带货业务操作方式：（1）整个快送操作由公司统一在集团网络联网，统一制定价格，统一对外宣传，统一业务流程，统一操作规范，统一管理。公司对各站点实行管理，跨越本公司快送站范围快送收入每月25日前集中上缴山西汽运集团快送有限公司计财部，由计财部统一抽取一定比例的管理费后，于每月月底前返回到各市地公司进行对各站和车辆的分配。各站在本公司快送

24、站范围内的收入每月25日前集中到各公司快送公司。（2）各站场地按统一标准由各地提供，前期投稿集团快送公司投入，收入分配为受理业务、干线运送、当地配送按3：5：2比例分配，上门组货费和配送费收入归业务受理站和配送站。业务流程：（1）客户来电话要求发货，调度员立即开出业务通知单通知提货员上门提货（安排车辆或自行车提货）。（2）提货员根据调度员安排乘车或骑自行车上门提货、收款、开票。提回货后交收货员统一安排。（3）如客户上门送货，收货员负责接待并收货、用微机打印票据。（4）收货员将直接收到的货物和提货员收来的货物统一安排站点发送。（5）各站点送货员将货物送上承送车辆并办理手续。（6）承送车辆司机将货

25、物送达目的站点，目的站咪人员负责收货并办理接收手续。（7）目的站点人员通过联网微机查询到站时间并通知客户上门提货或安排上门送货并办理送货手续。（8）目的站点人员通过联网微机通知承送站点货物已送达。承送站点调度员将货物抵达信息通知客户。2、专业运输业务业务内容：拟首先利用广州到太原这条物资主要流通渠道，开辟运输专线，结合客捎货业务网络优势，逐步开发全省各市（地）商户直接从广州一级批发业务，从而形成公司货送的核心竞争力。业务运作方式：在广州、太原选择货场作为站点，使用社会车辆资源，开发客户，组织货送，先期开展专线货送业务，待送量达到一定规模再购买车辆。三、全省快运网络成员的责权利关系1、山西汽运集

26、团有限公司是快送项目的领导机构，对快送项目进行监督、指导。其职责为：（1）通过股权对山西汽运集团快送有限公司进行宏观管理。（2）对快送业务进行指导。（3）通过行政手段，推进各市地子公司实施快送项目。2、山西汽运集团快送有限公司是全省快送项目的实施机构，直接负责快送项目的运作、管理，接受汽运集团公司的宏观管理和业务指导，并直接领导各分公司快送业务及快送站点进行业务运作。其职责为：（1）负责管理、运作全省快送网络及业务。（2）制订快送统一价格、服务规范、标准等规章制度。（3）对各站点的收入按约定比例进行分配、划转。（4）对太原直管站进行业务运作、管理。（5）协调与各站点的关系。（6）取得直属快送站

27、的收入。并对全省的快送网络业务收入按业务量提取不高于10的管理费。3、山西汽运集团各子公司组建的“山西汽运集团快送有限公司分公司”是快送项目在当地的具体承办机构，负责当地快送站点的建设，并对其进行资产及行政管理。其职责为：（1）负责所属各站点的快送站建设。（2）直接领导或监督指导各站点执行快送项目的各项规范、标准等规章制度。（3）按10提取本地市内的快送业务收入。4、各站点在资产及行政上属于其上级公司，在业务上接受山西汽运集团快送有限公司领导。其职责为：（1）接受上级公司的管理和行政领导。（2）接受山西汽运集团快送有限公司的业务领导，切实贯彻执行各项快运规章制度。（3）以山西汽运集团快送有限公

28、司快送站的形象统一对外。（4）负责本地快送的运作、管理。（5）取得本快送站受理、接收按比例的收入和本市县的上门组货和配送费。（6）积极开发本地快送客户，拓展业务。第四部分 经营组织安排一、决策机构改制后的公司完全按照现代企业制度运作。最高权力机构为股东会。由股东会选举的董事会作为经营最高执行机构。由董事会任命总经理，全面负责公司的日常经营管理工作。总经理向董事会负责。董事会向股东会负责。山西汽运集团作为最大股东，派出包括董事长在内的三名董事，各公司选出包括副董事长在内的两名董事。在股东会及董事会内，各股东代表、董事以所代表股份比例行使表决权。股东会、董事会所有决议须经代表三分之二以上多数股份的

29、股东或董事通过才可生效。业务管理体系框图 山西汽运集团快送有限公司太原各直管站雁北快送分公司和快送站忻州快送分公司和快送站阳方口快送分公司和快送站阳泉快送分公司和快送站晋中快送分公司和快送站汾阳快送分公司和快送站临汾快送分公司和快送站侯马快送分公司和快送站运城快送分公司和快送站晋城快送分公司和快送站长治快送分公司和快送站二、管理及运作部门根据省内快送、专线快送等业务开展的需要，拟设立以下部分：办公室、计划财务部、市场部、快货部、专线货送部四部一室。人员由山西汽运集团快送有限公司公开招聘。公司组织结构图 股东会 监事会 董事会 总经理综合部财务部市场部快速货运部专线货运部三、各部门职责及编制1、

30、总经理负责统管公司日常经营管理工作。2、综合部：负责公司行政、后勤方面的管理工作。初期人员编制2名（主任1名，干事1名）。3、计划财务部：负责公司经营计划及各项财务管理。初期编制3名（经理1名，会计1名，出纳1名）。4、快货部：负责客捎货的整体操作及协调管理工作。初期编制10名（经理1名，太原站点经理4名，调度员1名，收货员4名）。5、专线货送部：负责专线货送的操作及管理工作。初期编制5名（驻外经理1名，站点1名，业务员2名，驻外会计1名）。6、市场部：负责市场营销策划、客户开发和售后服务工作。初期编制2名（经理1名，业务经理兼提货员1名）。公司初期编制总计23人。四、管理机制1、公司所有员工

31、均实行聘用制。总经理每年由董事会考核聘用。总经理以下员工每年实行竞聘上岗，由总经理聘任。2、每年对员工进行业绩考核，考核结果与员收入、职务的升降兑现。第五部分 项目投资估算及收益一、项目投资估算估算说明：1、本项目以山西汽运集团快送有限公司的经营进行估算。2、本项目的投资主要为车辆购置，微机、打印机、传真机及通讯工具购置，场地租赁、办公用品购置等。3、投资方向调节税税率为零。本项目固定资产投资2003年为111万元，2004年为39万元。项目金额（万元）备注2003年2004年汽车14302004年购置2辆货运车辆办公、通讯设备1×85 用于购置微机、传真、打印机等场地租赁88直管站

32、设点租金注册、宣传2+21 合计11139 总计150 设备的配备按每个公司平均设立一个快送公司七个快送站点包括太原四个只管快送站、快送公司本部微机、打印机、传真机、办公用品共需85购置套。二、总成本测算：1、固定资产及办公用品折旧费：固定资产的折旧采用平均年限法计算折旧（根据方法与参数中国计划出版社），固定资产形成率约为95，净残值取3.5，运行年为5年。年折旧费150×0.95×（1-0.035）/527.5万元，办公用品以年消耗2.5统计，每年折旧加消耗30万元。2、工资及福利费：各公司快送站平均16人计算，快送公司共计180人，单人按1万元/年计算，总费用为180万

33、；第二年按220人计算，总费用220万；第三年按260人计算，费用为260万元。3、业务管理费：业务费主要为通讯费、车辆维护费、差旅费、培训费、业务招待费及业务相关推广费，第一年约为10万元；第二年业务开展和人员增加，约为20万元；第三年约为30万元，其后第每年按8的增长率递增。项目（万元）运营年份12345固定资产折旧费27.527.527.527.527.5办公用品资产折旧2.52.52.52.52.5工资及福利费180220260260260业务管理费1020304050年总成本220270320330340三、年营业收入估算：1、客捎货业务收入按照收费管理费和太原直管站货运分配比例计算：项目管理费干线运输费接收货物配送货物比例10452718经市场调查，太原市省内进出的零担运输日均400吨，考虑到客捎货价格可适当提高，除去管理费及对方接收或配送和干线运输费，按现在平均价格6元/10公斤计算，太原市零担托运年收入8760万元。各地市的零担货运量按太原市30计算，日均运量120吨，开展业务的10个地市日均1200吨，年收入可达26