薪酬管理(三级)201406

1、薪酬管理薪酬管理2014.06薪酬管理基础知识n薪酬：员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和。薪酬内在薪酬外在薪酬参与决策权自由分配工作时间较多职权有兴趣的工作个人成长机会直接薪酬间接薪酬与福利非财务薪酬绩效薪酬技能薪酬年功薪酬职务薪酬结构薪酬奖金津贴福利设施补贴教育培训社会保险办公室装潢特定停车位动听的头衔宽裕午餐时间薪酬的功能n薪酬的功能 消极：不合理薪酬失去人才阻碍发展 积极：合理、有吸引力的薪酬企业和个人+国民经济体系都有重要贡献n薪酬对社会的作用 * 配置社会人力资源 * 保证社会再生产的顺利进行 * 保证了社会经济和政治的稳定n薪酬对企业的作用 * 激励工具核心功能 * 资

2、源获得重要因素 * 资源配置n薪酬对员工的作用 * 补偿功能 * 激励功能薪酬的影响因素n法律的规定：如最低工资标准n劳动力市场价格：劳动力市场供需关系n劳资协商谈判结果：集体合同的一部分n企业效益和支付能力n岗位的价值：责任大小、工作复杂程度、任职的资格要求、工作环境状况n员工个人的技能与能力n部门和个人的绩效薪酬管理的含义和内容n含义：就是企业对本企业员工薪酬的支付标准、发放水平和要素结构进行确定、分配和调整的过程。n薪酬管理的目标 * 吸引和留住需要的人才； * 对员工的贡献给予相应回报、激励员工高效工作； * 控制人力资源成本，确保产品和服务的市场竞争力； * 员工利益与企业目标相联系

3、，促进企业文化建设n薪酬管理的原则 * 对外具有竞争性； * 对内具有公平性； * 对员工具有激励性； * 经济性原则； * 合法性原则。薪酬制度n薪酬制度是指用人单位为激励各类劳动者，采取各种手段向其支付多种形式报酬的有关规范、标准、方法的总称。薪酬制度特点技能等级薪酬制技术等级证明、证书获取相应薪酬职务等级薪酬制职务重要程度、责任大小、技术复杂程度等因素获取薪酬结构薪酬制决定薪酬不同因素和不同作用划分几部分，构成劳动者薪酬岗位技能薪酬制岗位要求和劳动技能水平确定薪酬提成薪酬制利润确定薪酬谈判薪酬制劳务市场的供求状况和企业经营状况确定薪酬薪酬制度n技能等级薪酬制技术等级工资是工人工资等级制度

4、的一种形式，其主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。技术等级工资制是按照工人所达到的技术等级标准确定工资等级，并按照确定的等级工资标准计付劳动报酬的一种制度。这种工资制度适用技术复杂程度比较高，工人劳动差别较大，分工较粗及工作物不固定的工种。 含义工资等级表是用来规定员工的工资等级数目以及各工资等级之间差别的一览表。它由工资等级数目、工资等级差别以及工种等级线组成。这表示不同的劳动熟练程度和不同工作之间工资标准的关系。 工资等级数目是工资有多少个等级，工资等级是员工技术水平和员工技术熟练程度的的标志，其数目多少是根据生产技术的复杂程度、工作强度和员工技术熟练程度的差异规定的

5、。 工资等级表企业根据生产的不同特点设置不同的工资等级表。工资增加的幅度，即级差，应当是逐步递增的。因为技术熟练程度或技术等级在更高一级基础上再提高一级，员工所付出的努力是递增的，因此他们的工资标准（绝对和相对的）也应当累进递增。 工资等级的数目应合理。 确定最高工资标准与最低工资标准的关系，即工资差额的倍数。 原则接下页薪酬制度n技能等级薪酬制：工资等级表（例）职别职别 等等 级级 级差级差 A B C D 高级工程师 9 9000 9800 10600 11400 800 主任工程师 8 6400 7200 8000 8800 800 工程师、会计师、技师 7 5000 5400 5800

6、 6200 400 助工、助会、助技 6 3900 4200 4500 4800 300 5 2900 3200 3500 3800 300 技术员 4 2200 2400 2600 2800 200 会计员 3 1550 1750 1950 2150 200 薪酬制度n技能等级薪酬制确定等级数目； 划分工种等级线； 确定工资等级表幅度； 制定工资等级系数； 对工资等级表进行修正。 步骤技术等级标准又称技术标准，是按生产和工作分类的所有技术工种工人的技术等规范，是用来确定工人的技术等级和工人工资等级的尺度。它包括“应知”、“应会”和“工作实例”三个组成部分 ： “应知”是指完成某等级工作所应具

7、有的理论知识，也可以规定工人应达到的文化水平； “应会”是指员工完成某等级工作所必须具备的技术能力和实际经验； “工作实例”是根据基本知识和专门技能的要求，列举不同技术等级员工应该会做的典型工作项目或操作实例，对员工进行培训和考核。 技术等级标准按照规定的工资标准支付的工资，是员工完成规定的实际工作时间或劳动定额后所支付的工资，称为标准工资。标准工资月工资标准-缺勤天数日薪酬标准 薪酬标准接上页薪酬制度n职务等级薪酬制（“职务工资制”）所谓职务工资制，是首先对职务本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的这样一种工资制度。这种工资体系建立

8、在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。职务工资制依据职务这一不含任何个人特征的因素来决定工资的主体部分，因而被称为“属职工资”。 含义1）实现了同种劳动，同种报酬，实际是按劳分配的一种具体实现方式。 2）有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来。 3）有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平。优点1）当采用职务工资制时，会抑制企业内部人员的配置和职务安排。 2）由于职务与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升无望时，也就是没有机会提资，这样，这些职工就会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折，从而使企业流动率过高，生产发展受阻。缺点薪酬制度n结构

9、薪酬制结构工资制是依据工资的各项职能，将一部工资分解为相应的几部分，并分别确定工资，最后将其相加为劳动者的工资报酬的一种制度。含义保障劳动者基本生活部分，是维持劳动者劳动力再生产所必须的。1）固定方式；2）比例方式。基础工资根据不同岗位及技术等级水平、劳动条件、责任等因素来确定，变岗变薪。一般以“一岗一薪” 形式表现。职务工资根据工作年限确定，所占比例较小。工龄工资根据企业经营状况及个人业绩表现确定。浮动工资薪酬制度n结构薪酬制示意图工资体系工资浮动工资基本工资奖金奖励薪酬绩效薪酬岗位工资职务津贴年功工资效益工资提成工资加班工资年终奖金特别贡献奖部门优秀奖目标达成奖股权激励储蓄计划薪酬制度n岗

10、位技能薪酬制岗位技能工资制是以按劳分配原则，以加强工资的宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位和技能工资为要内容，按职工实际劳动贡献（劳动质量和数量）确定劳动报酬的企业基本工资制度。含义岗位工资（对某些员工来说是职务工资）是根据职工所在岗位或所任职务、所在职位的劳动责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好坏并兼顾劳动技能要求高低确定的工资。 岗位工资技能工资是根据不同岗位、职位、职务对劳动技能的要求同时兼顾职工所具备的劳动技能水平而确定的工资。 技能工资薪酬制度n提成薪酬制提成工资制是企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业

11、和职工之间按比例分成。它有创值提成、除本分成、“保本开支、见利分成”等形式。在饮食服务业多采用。 含义1确定适当的提成指标； 2确定恰当的提成方式，主要有全额提成和超额提成两种形式。全额提成即职工全部工资都随营业额浮动，而不再有基本工资；超额提成即保留基本工资并相应规定需完成的营业额，超额完成的部分再按一定的比例提取工资，从实行提成工资的层次上划分，有个人提成和集体提成； 3确定合理的提成比例：有固定提成比例和分档累进或累退的提成率两种比例方式。 三个要素薪酬制度n谈判薪酬制谈判工资制是一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况并对员工工资收入实行保密的一种工资制度。 含义优点：员工间在薪酬上

12、不攀比，减少矛盾；双方满意度高，有利于提高员工积极性；薪酬水平随经营状况和劳务市场供求变化而升降，保持人员间合适比例；有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。缺点：与劳资双方的谈判能力，人际关系有关，弹性较大，容易出现同工不同酬；人为因素、主观因素易造成以权谋私从中舞弊等不合理现象。优缺点薪酬给付方式n计时工资 计时工资是根据员工的计时工资标准和工作时间计算工资，并支付给员工劳动报酬的形式。 计时工资工资标准工作时间n 三种形式： * 月工资制 * 日工资制 * 小时工资制 小时工资标准日工资标准8 主要用于非全日制用工或特需情况。PS：法定工作天数n全年日历天数减去公休天数，再减去法定节假日天

13、数，然后除以12个月。 全年日历天数：365天 公休天数：全年52个周，每周休两天，52*2=104天 法定节日：元旦1天、春节3天、清明1天、五一1天端午1天、中秋1天、国庆3天 共11天 每月应工作天数=（365-104-11）/1220.83（天）PS：法定计薪天数n全年日历天数减去公休天数，然后除以12个月。 全年日历天数：365天 公休天数：全年52个周，每周休两天，52*2=104天 n每月计薪天数=（365-104）/1221.75（天） 注劳动法 ：“法定节假日用人单位应当依法支付工资 ”计时工资的特点n计时工资的基础是按照一定质量、劳动的直接持续时间支付工资，工资数额的多少取

14、决于员工工资等级标准的高低和劳动时间的长短。2点作用关心业务水平提高出勤率n时间是天然尺度，计算简单易行、适应性强、适用范围广n不仅仅关注产品数量，更关注产品质量n容易被接受，员工收入较稳定n局限性：不能准确反映劳动强度、难以反映劳动数量与质量、同等级之间不能反映劳动质与量的差别。计时工资的类型n日薪制与月薪制 相同处： * 两者都是计时工资的计算方法； * 两者都是以员工的工作时间为劳动报酬的计算标准。 区别处： * 日薪制适用于非经常发生的工作报酬或适用于短时间在企业工作的职工的劳动报酬的计算；月薪制适用于固定员工； * 两者计算计时工资时对工资率的运用方法不同； （小时工资、日工资） *

15、 广泛程度不同。计件工资n是按照劳动者生产的合格产品的数量或完成的作业量，按预先规定的计件单价支付劳动者劳动报酬的一种工资形式。 * 超额累进、直接无限、限额计件、超定 额计件 * 工作任务包干 * 提成制 工资数额计件单价合格产品数量计件工资特点n优点：n能准确反映劳动量，体现劳动成果，激励性强，公平；n能反映不同等级和同等级工人之间的劳动差别，促使劳动者关心劳动成果，激发积极性，提高劳动生产率；n促使工人经常改进工作方法，提高技术水平和劳动熟练程度，提高工时利用率，增加产品数量；n易于计算单位产品直接人工成本，减少管理人员及其工资支出n促进企业改善管理制度，提高管理水平。计件工资特点n局限

16、性：n片面追求数量，忽视产品质量、消耗定额和安全以及不注意爱护机器设备；n因管理或技术改造而使生产效率提高时，增加定额会比较困难，容易引起员工不满；n因追求收入会使员工工作过于紧张，有碍健康；n在企业以利润最大化为目标时，容易导致对计件工资的滥用；n计件工资本身不能反映物价的变化。计件工资与计时工资的差别n计算原理不同 计时：按出勤计算； 计件：按合格产品数量n计量依据不同 计时：劳动延续时间； 计件：一定时间内产品数量n计量方式不同 计时：劳动前决定 计件：劳动后决定n作用不同奖金及其特点n奖金是指支付给员工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。n特点： * 单一性； * 灵活性； * 及时性

17、； * 荣誉性 奖金的类型n根据奖金周期划分（月度、季度、年度）n根据发奖次数划分（经常性、一次性）n根据奖金来源划分（是/非工资基金支付）n根据奖金范围划分（个人奖 /集体奖）n根据奖励条件划分（综合奖、单项奖） 综合奖&单项奖n综合奖 以生产或工作中多项考核指标作为计奖条件的奖金形式。 特点：全面评价，统一计奖，重点突出 优点：考核指标比较全面，应有范围广，既鼓励员工重点 克服生产中的薄弱环节，又可以保证全面完成任务。 缺点：考核指标过多，难以对每个员工做出综合评价，易出现平均主 义。n 单项奖 是以生产或劳动者中的某一项指标作为计奖条件的奖金形式。 特点：劳动成果中的某一方面专项考核 优

18、点：简便易行，易于管理，适用面广，主攻方向明确，有利于突破 生产或工作中的薄弱环节。 缺点：容易造成奖项繁多，易顾此失彼，不利于全面完成任务。单项奖的形式n超时奖 如：加班费 注意：*尽量鼓励在规定时间内完成任务 *明确规定何时算超时 *明确规定那一类岗位有超时奖 *允许某一时间段内因特殊任务设置超时奖n绩效奖 注意：*绩效标准要明确、合理 *达到某一绩效标准后奖金要一致 *以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效n建议奖 注意：*只要是出于达成企业目标的动机，均应过奖 *奖金的金额应该较低，而获奖面要较宽 *如建议重复，只奖励第一个提议者 *如建议被采纳，还可以给予其他奖励n特殊贡献奖 注意

19、：*制定标准要有可操作性，即可以测量内容 *为企业增加金额要大 *要明确规定在他人或平时无法完成而该员工却能完成的情况下才能获奖 *受奖人数要少，金额较大 *要大力宣传，使获奖者和其他人均受到鼓励其他单项奖的形式n节约奖（降低成本奖） 注意：*要奖励真节约，而非假节约 *明确规定指标，确定是否降低成本 *降低的成本可以通过累计而获奖n超额奖n安全奖n质量奖n超额利润奖 注意：*只奖励对超额完成利润指标有关的人员 *根据贡献大小分配，切忌平均主义 *明确规定超出部分以多少百分比作为奖金津贴和补贴n津贴是指为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗，或其他特殊原因支付给员工劳动报酬的一种工资形式。如：保健性

20、津贴、技术性津贴、工龄津贴等 津贴是基础工资之外的工资差别，与员工绩效无关 津贴又分工资性津贴和非工资性津贴（独生子女费）n津贴的特点： * 是一种补偿性的劳动报酬； * 具有单一性； * 有较大灵活性津贴的类型n具有补偿职工在特殊劳动条件下劳动消耗的津贴 * 矿山井下津贴 * 高温临时补贴n兼具补偿职工的特殊劳动消耗和额外生活支出双重性质的津贴 * 野外工作津贴 * 林区津贴 * 流动施工津贴 * 艰苦气象台站津贴n具有维护职工在有毒有害作业中身体健康的保健性津贴 * 保健津贴 * 医疗卫生津贴n具有生活福利性质的津贴 交通津贴、节日津贴、住房津贴、搬迁津贴、子女教育津贴、其他津贴n属于补偿

21、职工在本职工作以外承担较多任务所付出的劳动消耗的津贴n具有补偿职工因物价的差异或变动而增加生活费支出性质的津贴薪酬的调整n奖励性调整论功行赏，调动员工积极性n生活指数调整弥补通胀导致收入降低两种方式：等比/等额n效益调整n工龄调整PS：期望理论n期望理论 个体以某种特定方式开展活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，即结果对个体的吸引力。 激励期望值效价 期望值：指相信特定的努力必定会产生特定的绩效； 效价：个人对特定后果的感觉的量度；n启示： * 注意努力与绩效间的关系主观上影响员工的期望值； * 及时对绩效予以奖励，使员工积极努力工作； * 奖励内容合乎员工需求PS：

22、双因素理论n双因素理论 1、激励因素 工作本身、自己和他人认可、成就和工作责任与工作相关、涉及积极性工作环境中持久的成就与个人以往的成就、受认可程度、所承担的责任相关 2、保健因素 涉及工作的消极性，与公司氛围、环境相关，包括公司制度、工作条件、人际关系等n启示 * 分别对待 * 保健因素减少成本原则，不应过多投入，根据企业状况； 激励因素合理开发，提升需求，满足中促进企业发展。 * 工作丰富化提供重要指引为什么要进行薪酬设计n薪酬设计的目标：劳有所获，多劳多得n1、从公司角度： 降低了人员流动率：特别是防止高级人才的流动 吸引高级人才：短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才 减少内部矛

23、盾：薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感。为什么要进行薪酬设计n2 2、从员工角度：、从员工角度： 短期激励：满足自己生存的需要短期激励：满足自己生存的需要 长期激励：满足员工的发展需要长期激励：满足员工的发展需要分配的基本问题n我们为什么给员工发放工资？我们为什么给员工发放工资？n我们依据什么给员工发放工资？我们依据什么给员工发放工资？n给员工发放多少工资？给员工发放多少工资？我要走了！我要走了！1 1、没有受到重视，被遗忘了。、没有受到重视，被遗忘了。2 2、发展机会很少，漫长不可预期。、发展机会很少，漫长不可预期。3 3、分配平均主义，差距过小、分配平均主义，差距过

24、小 4 4、工作单调、枯燥，缺少挑战性、成就感、工作单调、枯燥，缺少挑战性、成就感5 5、缺少富有凝聚力的文化（制度文化）、缺少富有凝聚力的文化（制度文化）1 1、干多干少一个样，干好干坏一个样、干多干少一个样，干好干坏一个样2 2、能干与不能干一个样、能干与不能干一个样3 3、干什么都一样、干什么都一样缺少有效的分配与评价机制！缺少有效的分配与评价机制！工资分配的转变“人人”“岗位岗位”“资历资历”“绩效绩效”薪酬设计的思路n公平性分析可以通过对企业外部公平性、内部公平性和自我公平性的分析和协调达到一个现有资源条件下最优的薪酬结构。n了解企业所处的行业的薪酬水平，然后考虑企业的价值，以行业水

25、平作为参考确定企业的薪酬水平；n将员工分门别类，把可以采用相同的薪酬结构的员工归为一类，针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构；n要在薪酬体系中引入考核结果。n思路： 以岗定薪，与岗位价值挂钩设计晋升通道参考企业经营状况，决定薪酬水平薪酬设计的步骤n薪酬方案设计的目的是在尽可能降低成本的情况下，赢得人才、赢得利润，充分体现薪酬促进公平、激励并吸引人才，留住人才的作用。n步骤：制定薪酬原则和策略企业的各项战略工作分析岗位设置岗位评价岗位说明书薪酬调查分析劳动力市场薪酬定位企业经营财务状况薪酬结构设计薪酬体系实施修正合理完善动态机制薪酬设定的步骤 （一）工作分析与岗位评价（一）工作分析与岗位评价q是

26、薪酬制度建立的依据，将产生企业的组织结构图及是薪酬制度建立的依据，将产生企业的组织结构图及各岗位的工作说明等文件。各岗位的工作说明等文件。q是保证内部公平的关键一步，通过岗位评价找出每一是保证内部公平的关键一步，通过岗位评价找出每一個岗位对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各個岗位对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。工作承担者的要求。q用来表示各岗位工作相对价值的多少，并不是各个工用来表示各岗位工作相对价值的多少，并不是各个工作承担者真正的薪酬额。作承担者真正的薪酬额。岗位评价的基础：工作分析n岗位评估的基础：工作分析n岗位分析：对企业各个岗位的设置的目的、性质、职责、

27、权力、隶属关系、工作条件、工作环境及承担该职务所需要的资格等进行系统分析研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程n岗位分析的方法 观察法 面谈法 工作日写实法 典型事件法 问卷调查法工作分析方法比较方法概述观察法通过对特定的对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面谈话，收集信息资料的一种方法工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法典型事件法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法问卷调查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位

28、信息的方法。常用的问卷调查是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括基本材料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。q概念：概念： 在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比

29、较呢？这就需要进行何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估职位评估。 岗位评估（岗位评估（Job EvaluationJob Evaluation，又称岗位评价或职位评价）是指通过一些方法来，又称岗位评价或职位评价）是指通过一些方法来确 定 企 业 内 部 工 作 与 工 作 之 间 的 相 对 价 值 。 它 是 在 岗 位 描 述 （确 定 企 业 内 部 工 作 与 工 作 之 间 的 相 对 价 值 。 它 是 在 岗 位 描 述 （ J o b J o b DescriptionDescription）或职务说明书的基础上，按照一定的客观标准，对岗位本身所）或职务说明书的基础上，按照一

30、定的客观标准，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等），具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等），从工作任务的繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发，进行评价，从工作任务的繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发，进行评价，以确定岗位相对价值的过程。以确定岗位相对价值的过程。岗位评价1 1 使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意；意；2 2 根据各类工作对于企业相对价值的大小确定与其相对应的薪酬；根据各类工作对于企业相对价值的大小确定与其相对

31、应的薪酬；3 3 使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工发展的使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工发展的方向与目标；方向与目标；4 4 企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；整个的薪酬支付系统；5 5 当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。岗位评价的作用岗位评价的原则1.1.岗位评估的是岗位而不是从事岗位的岗位评估的是岗位而不是从事岗位的员工；员工；2.2.让员工积极的参与到岗位评估工作中让员工积极

32、的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；生认同；3.3.岗位评估的结果应该公开。岗位评估的结果应该公开。岗位评估的方法及其操作程序n岗位评估的方法：n非量化 量化排序法岗位分类法要素比较法要素计点法排序法n是依据工作复杂程度等总体指标对每个岗位的相对价值进行排序，通常只是对各部门的岗位进行排列。n1、定限排列法n2、成对排列法岗位排序法：成对排列岗位排序法：委员会法岗位分类法n岗位分类法是把企业所有的岗位按照岗位性质划分为不同的类型，一般划分为5-15种类型，例如管理型、技术型、生产型等。确定每一个类型之中各个岗位的工作内容和要求，在各个类

33、型中进行分等和排序。岗位分类法n操作步骤：n第一步：根据工作性质和管理要求，区分岗位类别。比如 管理类、业务类、技术类p第二步：选择共同的评价指标，如工作责任、工作量、复 杂程度等，对岗位进行排序、分级，并对各级各 类岗位进行明确的定义。p第三步：将被评价的岗位同所设定的类别、等级标准进行 比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的 等级上p第四步：以此作为设定薪资的基础岗位分类法n优点：简单明了，容易理解、被人接受、避免出现明显的判断失误。n缺点：划分类别是关键，成本相对教高。n适用对象：各岗位差别比较明显，公共部门或者大企业的管理岗位。要素计点法n先确定付酬因素（工作环境、岗位所需能力、工

34、作复杂性、工作姿势等），接着将每个要素分等，为每个要素的各等级赋予不同的点值，然后点值加总，就得到岗位总点值。要素计点法操作步骤n1、确定待评价岗位的报酬要素n2、对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定n3、确定每一个报酬要素在岗位评估体系中所占的权重或相对价值n4、确定每一个报酬要素在内部不同等级或水平上的点值n5、运用这些报酬要素对每一个岗位进行岗位评估n6、将所有被评估岗位根据点值高低排序，建立岗位等级结构n优点：较详细、数字表示、分析性，不易受人主观影响n缺点：设计和应用耗时，存在一定主观性类别权重子因素点数级数等级12345工作责任40%指导监督100520406080100风险控

35、制8051632486480内外协调6051224364860岗位权限8051632486480工作决策8051632486480知识技能35%学历水平5051020304050工作经验5051020304050决策能力5051020304050协调能力405816243240应变能力6051224364860创新能力100520406080100评价要素与点数配置表类别权重子因素点数级数等级12345努力程度20%工作负荷度5051020304050工作复杂性5051020304050工作压力5051020304050工作单调性5051020304050工作环境5%工作时间105246810

36、工作地点20548121620职业危害20548121620合计点数1000评价要素与点数配置表（续） 本表采用1000点的方法，例如工作责任权数为40%，即400点，以次类推。各要素的点数配置根据需要而定。n薪酬等级与点值匹配 岗位等级的点值计算确定可按照以下公式计算： （Ph-pl)-(G-1) W= - G W 每个等级中的点数配置 Ph _ 最高点数 pl _ 最低点数 G 期望的等级数 要素计点法n例： 假设某企业的最高岗位的点数为900；最低为300，共设7个等级，各等级之间点数平均分布，则每个等级的平均点数为： （900-300)-(7-1) W= - = 85 7 岗位等级点数

37、配置 要素计点法等级点数等级点数1300 - 3855644 - 7292386 - 4716730 - 815 3472 - 5577816 - 9004558 - 643要素比较法n是在要素相互比较的基础上完成岗位评估的，评估岗位的报酬要素是与企业中作为评价标准的关键性岗位的报酬因素进行比较。要素比较法操作步骤n1、选择适当的报酬要素n2、选择15个到20个关键性岗位n3、以报酬要素为基础，对关键岗位进行排序n4、建立要素比较尺n5、将每个需要评估的岗位与关键性岗位相比较，赋予相应的数值n优点：精确、量化、系统，可靠性高，减少主观性n缺点：运用难度高、费时，结构复杂，成本高岗位排列法岗位分

38、类法 根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列 选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序 简单方便，易理解、操作，节约成本 评价标准宽泛，很难避免主观因素； 要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉； 只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距 岗位设置比较稳定；规模小概 述实施步骤优 点缺 点适用企业 将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值 岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上 简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误 划分类别是关键；成本相

39、对较高 各岗位的差别很明显； 公共部门和大企业的管理岗位岗位评价方法比较表岗位评价方法比较表接上表接上表 确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准 选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位； 确定报酬要素； 确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资； 将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总 能够直接得到各岗位的水平 应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高 能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准概 述实施步骤优 点缺 点适用企业 选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值

40、，然后对每个岗位进行估值 选择评价标准和权重； 各要素划分等级并给予分值； 打分 能够量化； 可以避免主观因素对评价工作的影响； 可以经常调整 设计比较复杂； 对管理水平要求较高； 成本相对较高 岗位不雷同； 岗位设置不稳定； 对精确度要求较高要素比较法要素计点法练 习n 如果某企业内部各岗位差别很明显，那么最好采用（ ）进行岗位评价。 A、岗位排列法 B、岗位分类法 C、要素比较法 D、要素计点法 答案 B n若在岗位评价时，对精确度要求很高时，可采用（ ） A、岗位排列法 B、岗位分类法 C、要素比较法 D、要素计点法 答案 D n为了让企业能随时掌握较为具体的市场薪酬标准，我们一般采用（

41、 ）进行岗位评价。 A、岗位排列法 B、岗位分类法 C、要素比较法 D、要素计点法 答案 C 练 习n（ ）的主要特点是简单方便，无复杂的量化技术，容易理解和应用，因而成本低廉。 A、工作排序法 B、因素比较法 C、工作分类法 D、点数法 答案答案: A: An（ ）设计比较复杂，但一旦设计出来后，应用十分方便 A、序列法 B、因素比较法 C、等级描述法 D、点数法 答案答案: D : D n（ ）属于在不同的工作之间进行比较的工作评价法 A、工作排序法 B、要素比较法 C、工作分类法 D、点数法答案: AB薪酬调查什么是薪酬调查？什么是薪酬调查？ 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获薪酬调查

42、就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则：查时，要注意以下几点原则：薪酬调查1 1、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企

43、业人力资源所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。流的精神，协商调查事宜。薪酬调查 2 2、调查的资料要准确、调查的资料要准确1)1)由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。确性较差。2)2)另外，在取得某岗

44、位的薪酬水平的同时，要比另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。为工作内容和工作能力要求也一定相同。薪酬调查 3 3、调查的资料要随时更新、调查的资料要随时更新随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需

45、状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。可能会做出错误的判断。薪酬调查薪酬的内外部均衡问题薪酬的内外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的

46、工企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。作成比例，即满足薪酬的公平性。薪酬调查外部均衡失调有两种情况：外部均衡失调有两种情况： 1 1、高于外部平均水平、高于外部平均水平 1)1)企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产 生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作 效率；效率； 2)2)薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率； 3)3)可以吸引更多的优秀人才申请加入；可以吸引更多的优秀人才申请加入； 4)4)如果企业的

47、薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力 资源成本。资源成本。薪酬调查 2 2、低于外部平均水平、低于外部平均水平 1)1)企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本；低了企业的人力资源成本； 2)2)会使员工失去工作的热情和主动性，降低会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；了工作效率； 3)3)薪酬水平较低会增加企业员工流失率。薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 薪酬调查企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平衡情

48、况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如比如: :q如果企业急需大量的人才，可以调高企业的如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；薪酬水平，吸引人才；q如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。薪酬调查n主要調查內容：主要調查內容： 首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。参照同行或同地区其他对手的薪酬状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来调

49、整本企业对应工作的企业的现有薪酬来调整本企业对应工作的薪酬，便保证了企业薪酬制度的外在竞争薪酬，便保证了企业薪酬制度的外在竞争性。性。薪酬调查数据的来源 n数据来源及渠道数据来源及渠道1.1.国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的有关薪国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的有关薪资水平、工资指导线等相关资料；资水平、工资指导线等相关资料；2.2.人才交流市场与组织，有关高等学府，研究机构及咨询中介机构人才交流市场与组织，有关高等学府，研究机构及咨询中介机构等；等；3.3.通过抽样采访或散发专门问卷进行收集；通过抽样采访或散发专门问卷进行收集；4.4.通过新招聘的职工和前

50、来应聘的人员，也能获得有关其他企业的通过新招聘的职工和前来应聘的人员，也能获得有关其他企业的薪酬状况。薪酬状况。5.5.各企业发布的招聘广告和招聘信息中也常常披露其薪酬和福利政各企业发布的招聘广告和招聘信息中也常常披露其薪酬和福利政策。策。实施薪酬调查一般来讲应该分为五个步骤：实施薪酬调查一般来讲应该分为五个步骤：1 1、确定调查目的、确定调查目的 调查的结果可以为以下工作提供参考和依据调查的结果可以为以下工作提供参考和依据1)1)整体薪酬水平的调整整体薪酬水平的调整2)2)薪酬差距的调整薪酬差距的调整3)3)薪酬晋升政策的调整薪酬晋升政策的调整4)4)具体岗位薪酬水平的调整具体岗位薪酬水平的

51、调整 薪酬调查的实施步骤 2 2、确定调查范围、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：查的范围主要要确定以下问题： （1 1）需要对哪些企业进行调查？）需要对哪些企业进行调查？ （2 2）需要对哪些岗位进行调查？）需要对哪些岗位进行调查？ （3 3）需要调查该岗位的哪些薪資内容？）需要调查该岗位的哪些薪資内容？ （4 4）调查的起止时间）调查的起止时间薪酬调查的实施步骤 3 3、选择调查方式、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 1)1)

52、企业之间的相互调查企业之间的相互调查 2)2)委托调查委托调查 3)3)调查公开的信息调查公开的信息 4)4)问卷调查问卷调查 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法，法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。要提前拟好问题提纲。 薪酬调查的实施步骤4 4、整理和分析调查数据、整理和分析调查数据 1)1)数据排列数据排列 2)2)频率分析频率分析 3)3)回归分析回归分析 4)4)制图制图 薪酬调查的实施步骤n5 5、撰写薪酬调查分析报告、撰写薪

53、酬调查分析报告 1)1)实施情况分析实施情况分析 2)2)薪酬数据分析薪酬数据分析 3)3)薪酬政策分析薪酬政策分析 4)4)趋势分析趋势分析 5)5)本企业与市场状况分析本企业与市场状况分析 6)6)薪酬建议薪酬建议 薪酬调查的实施步骤练 习n 为保证薪酬管理的外部平衡，要进行薪酬市场调查，根据可比性原则，对岗位评价的结果予以验证。 （）n制定薪酬计划可以自上而下，也可以自下而上。 （）n 薪酬调查的目的有（ ） A、制定薪酬标准 B、调整薪酬水平 C、制定薪酬预算 D、控制人工成本 答案:ABCD薪酬定位发展战略发展战略企业发展企业发展阶段阶段薪酬策略薪酬策略薪酬水平薪酬水平薪酬结构类型薪

54、酬结构类型性质性质薪酬结构薪酬结构以投资以投资促进发展促进发展合并或迅合并或迅速发展速发展阶段阶段以业绩为主以业绩为主高于平均水平的薪酬高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效与高、中等个人绩效奖结合奖结合高弹性高弹性以绩效为导向以绩效为导向保持利润保持利润与保护市场与保护市场正常发展正常发展至成熟至成熟阶段阶段薪酬管理技巧薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中平均水平的薪酬与中等个人或企业绩效奖等个人或企业绩效奖相结合相结合高弹性高弹性以绩效为导向以绩效为导向高稳定高稳定年功工资年功工资折衷折衷以能力为导向、以能力为导向、以工作为导向、以工作为导向、组合薪酬组合薪酬减少成本减少成本开源节流开源节流无发展

55、或无发展或衰退阶段衰退阶段着重成本控制着重成本控制低于平均水平的薪酬低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适与刺激成本控制的适当奖励相结合当奖励相结合高弹性高弹性以绩效为导向以绩效为导向折衷折衷以能力为导向、以能力为导向、以工作为导向、以工作为导向、组合薪酬组合薪酬 岗位评估与薪酬等级的关系q岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系。q岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系的，也可以是非线性关系的 如下图所示。 薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例，一个合理的薪酬结构应该既有固所占的比例，

56、一个合理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。薪酬结构的概念一、确定不同员工的薪酬构成项目一、确定不同员工的薪酬构成项目同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同。目可以有所不同。 如：行政人员与销售人员如：行政人员与销售人员同一企业内不同薪酬等级的员工，其薪酬构成项目也同一企业内不同薪酬等级的员工，其薪酬构成项目也可以有所不同。可以有所不同。 如：一般员工与高级管理人员如：一般员工与高级管理人员薪酬结构的确定薪酬结构的确定二、确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例二、确定不同员工各薪酬等级

57、的薪酬结构比例同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目的比例可以有所不同。酬构成项目的比例可以有所不同。同一企业内不同薪酬等级的员工，其薪酬构同一企业内不同薪酬等级的员工，其薪酬构成项目的比例也可以有所不同。成项目的比例也可以有所不同。薪酬设定的步骤 薪酬分级薪酬分级 根据岗位评价的结果將各個不同类型的岗位薪酬合并根据岗位评价的结果將各個不同类型的岗位薪酬合并组合成若干等级，形成一个薪酬等级（或称职级）系列。组合成若干等级，形成一个薪酬等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一岗位通过这一步骤，就可以确定企业内每一岗位( (职务职务)

58、 )具体具体的薪酬范围，保证对内的公平性。的薪酬范围，保证对内的公平性。薪酬结构设计n为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，企业在实际薪酬管理中往往在同一薪酬等级中划分若干个档次n薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠薪酬标准薪酬等级123450档次外部公平外部公平( (薪酬水平薪酬水平) )薪酬薪酬市场调查市场调查內部公平內部公平( (薪酬等薪酬等级级) )薪酬薪酬结构结构制度制度设计设计个个人公平人公平( (绩效绩效薪酬薪酬) )岗位岗位调查调查岗位岗位分析分析岗位岗位评价评价个个人、人、团队业绩团队业绩技术技术能力能力薪酬体系设计薪酬体系设计3P-M3P-M职位（职位（POSITIONP

59、OSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）练 习n 若A公司为咨询公司，刚刚起步不久，处于迅速发展的阶段，那么比较适用的薪酬结构是（ ）。 A、以能力为导向 B、以绩效为导向 C、年功工资 D、以工作为导向 答案:B nB公司的发展战略为“保持利润与保护市场”，那它可采用的薪酬水平是（ ）。 A、合并 B、迅速发展 C、正常发展 D、衰退 答案:C n若C企业采取的薪酬策略是提高薪酬管理技巧，那么它的发展战略可能是（）。 A、以投资促进发展 B、保持利润 C、收获利润 D、向别

60、处投资 答案: B分析题n川妹子餐厅坐落于S市西北地区的一条繁华街道上，餐厅规模不大，陈设幽雅，主要经营正宗的川菜。由于餐厅生意兴隆，餐厅老板程强决定扩大餐厅的规模，从原来的8个增加为20个。由于规模扩大了，服务员和厨师里的帮工人手明显不够，因此，程强通过一家人才中介机构聘请了8名员工，其中2名是40岁以上的当地下岗妇女，主要帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为每个月800元；其余6名员工都是2030岁之间的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则是每个月给600元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房的工作人员，但是，如果服务员尽心尽责，那么他们可能获得的小