问题解决の进め方

1、目目标标目的目的希望希望愿望愿望悬悬案案课题课题期待期待需求需求梦想梦想理想理想现实现实差距差距经营经营理念理念方方针针原价原价收益收益安全安全卫卫生生环环境境品品质质商品力商品力生生产产保全保全人材育成人材育成顾顾客客应应有的形有的形态态妨碍解决妨碍解决问题问题的七大障碍的七大障碍解决解决问题问题的障碍的障碍常常识识保守保守维维持持习惯习惯惯惯例例专专门门经验经验批判批判反反对对放弃放弃割切割切规规定定章程章程问题问题意意识识充充实实感感满满足感足感上上进进心心疑疑问问比比较较竞竞争心争心危机感危机感紧紧迫感迫感责责任感任感职责职责意意识识关心关心好奇心好奇心问题问题意意识识是解决是解决问题

2、问题的的钥钥匙匙以前的水平以前的水平解决解决问题问题以前以前（无无视视放置放置）初初级级水平水平恢复恢复现现状型状型解决解决问题问题（修复修复处处置置）中中级级水平水平修正修正改善型改善型解决解决问题问题上上级级水平水平创创造造革新型革新型解决解决问题问题根据水平根据水平对对解决解决问题进问题进行分类行分类Plan计计划划 Do实实施施Check确确认认Action处处置置以解决以解决问题问题的手法的手法为为基基础础 按各步按各步骤顺骤顺序序进进行推行推进进解决问题的顺序 解决问题的能力改善力将将问题问题合理，有效率地合理，有效率地进进行行实实施施解决来提高效果。解决来提高效果。理解理解问题问

3、题解决的解决的顺顺序，全力以赴地序，全力以赴地处处理理问题问题。 。解决问题的步骤与实施事项 抓住抓住问题问题点点 决定决定课题课题选选定定课题课题 基本步基本步骤骤实实施事施事项项顺顺序序 把握把握现现状与状与设设定目定目标标 现现状的把握状的把握（ （收集事收集事实实，决定方向，决定方向） ） 决定目决定目标标 作成活作成活动计动计划划 决定决定实实施事施事项项与日程与日程 职责职责分担分担 分析主要原因分析主要原因（ （抓住真抓住真正原因正原因） ） 调查现调查现状状提出提出主要原因主要原因分析主要原因分析主要原因抓住真抓住真正原正原因因进进行行检证检证决定决定对对策策项项目目 确确认认

4、效果效果 检讨检讨对对策的具体内容，策的具体内容，并并实实施施 检讨检讨对对策策及及实实施施 确确认对认对策效果，与目策效果，与目标标进行进行对对比比，确认，确认成果成果 标标准化与准化与规规范管理范管理 决定决定标标准化管理方法，准化管理方法，谋谋求管理的求管理的规规范范为确实做到解决问题的 大训戒解决问题的 大训戒1 1 说说 没没问题问题 是是谎谎言，言，问题问题到到处处都有都有经经常常观观察察现场现场 实实物，用数据抓住事物，用数据抓住事实实充分学充分学习习专业专业技能技能 技技术术， ，谋求谋求提高水平提高水平活用手法活用手法（ （仅仅凭感凭感觉觉和和经验经验很很难难解决解决） ）确

5、确实实按照解决按照解决问题问题的的顺顺序来序来实实施施 ( (一步登天一步登天是是不可能不可能） ）进进行要因解析，抓住真正的行要因解析，抓住真正的原原因确因确实实地地进进行行对策对策拿出全部的拿出全部的见见解解办办法（智慧）法（智慧） （ （用用电脑电脑是是不会想出不会想出想法）想法）没有没有带着带着意识进行是意识进行是行不通行不通 （ （循环进行管理周期循环进行管理周期） ）面面对对管理者自身的管理者自身的问题问题 （ （对对部下部下吼吼 做，做做，做！是不行的是不行的） ）保持保持坚坚持到最后的精神持到最后的精神 （ （不不许许放弃放弃！）！）QC管理意识 管理并和改善相结合围绕管理组成

6、结构围绕管理组成结构Plan计计划划 Do实实施施Check确确认认Action处处置置PDCAPDCAPDCA组织体系向上组织体系向上循环循环P-D-C-A提高工作方法提高工作方法,职场职场体制的水平体制的水平依据事依据事实实的管理想法的管理想法从依靠从依靠经验经验和感和感觉觉的的职场职场管理管理模式模式向向依据数据和事依据数据和事实实的的管理管理模式模式转变转变顺顺序序：目的目的 方向的明确化方向的明确化顺顺序序：经经常常观观察察现场现场 实实物物顺顺序序：决定决定调查对调查对象象 顺顺序序：取得正确的数据取得正确的数据 顺顺序序：根据根据QC手法手法分析分析 顺顺序序：考察考察过过的正确

7、信息的正确信息抓住事抓住事实实的的顺顺序序抓住事抓住事实实方法方法的的注意注意点点 到到现现地地,观观察察现场现场 现现物物(三三现现主主义义) 追究追究发发生原因生原因整理要因整理要因（ （根据根据4M） ） 证实证实科学的根据科学的根据查查清清主要原因主要原因,作为证明作为证明总结数据总结数据QC的改善意识 为了进行有效的改善 贯彻实贯彻实施重点指向的施重点指向的意识意识费用劳动力对改善效果重点指向重点指向20406020804060100累積占有率（）累積占有率（）問題件数問題件数 他依据柏拉图按损失金额,不良件数修理件数,使用实绩等大的顺序来分析活用活用的想法的想法计划，实施的情况下计

8、划，实施的情况下根据根据的明确化的明确化实实施没有漏洞的改善施没有漏洞的改善活活动计动计划的例子划的例子为为什么什么什么什么谁谁什么时什么时候候哪里哪里 发现发现问题问题选选定定课题课题 目目标标透透彻彻 问题问题的的事事实实 哪里哪里 不行不行把握把握现现状状实实施施对对策策解析要因解析要因 能否能能否能持续持续确确认认效果效果发现问题的想法 不能发现问题的话就没有解决解决解决问题问题询问询问成果成果更加要重视的是更加要重视的是发现问题发现问题（注意注意问题问题）问题问题的的发现发现问题问题的的解决解决危机意危机意识识想法想法（ （提起提起问题问题） ）（ （编组编组想法想法 重重视视手法教

9、育手法教育） ） 继续继续作出困惑的作出困惑的环环境境 不是一瞬不是一瞬间间的的是是逻辑逻辑性的性的作困惑的状况作困惑的状况发现问题发现问题解决解决问题问题以危机意以危机意识识（困惑的事情困惑的事情）为为基基础础下的下的问题问题的能的能见见化和共有化化和共有化进进行量化行量化。提出困惑的事情提出困惑的事情（发现问发现问题题），全体的相关者再确全体的相关者再确认认事事实实以以为为什么什么为为什么的什么的方法来追究明了原因方法来追究明了原因在现场把握问题（现象）调查原因，致力于解决问题即使有很多的数据即使有很多的数据抓住抓住现场现场的的实际实际情况是很困情况是很困难难的的 仅仅从数据从数据来发现来

10、发现问题问题，对应对应也就晚了也就晚了很很难难抓住抓住问题问题的真因，的真因，对应对应也会也会变迟变迟只有现场才只有现场才能能准确地准确地把把握握现场现场的真的真实实状况状况现场现场很重要很重要数据也很重要数据也很重要以上以上这这些都要重些都要重视视事事实实 要要让谁让谁都都明白明白问题问题的所在的所在 要要明确明确解决解决问题问题的目的的目的 查查明真因没作明真因没作对对策的策的话话， ，与防止再与防止再发联发联系在一起系在一起（ （多次多次发发生生） ） 偶偶尔发尔发生的生的问题问题有事有事实实的的话话， ，也能抓住真因也能抓住真因进进行行对对策策发现问题 重视事实的姿态发现问题 问题显在

11、化编组职场职场的的问题问题是不等是不等我们的我们的问题问题发现发现晚的晚的话话， ，仅仅是晚是晚这这一一项项就使受就使受害（害（问题问题） ）变变大大有必要做到让大家都能判断出有必要做到让大家都能判断出职场职场每天的活每天的活动动情况情况是是正常正常还是还是异常异常的。的。问题问题的目的目视视化化（显显在化在化）体系体系问题问题的定的定义义和和作作为为基准的数基准的数值值形形态态的的对对比比观察观察现现状状正正 常常 生生产线产线或是或是指定状指定状态态异异 常常 生生产线产线或是或是不在指定状不在指定状态态基准里有些什么基准里有些什么样样的内容！的内容！应应有的形式有的形式（ （理想状理想状

12、态态） ）方方针针 目目标标（ （公司公司 工厂工厂 部部门门） ）行业基准行业基准（ （和其它和其它竞竞争公司比争公司比较较） ）与前年或是上个月比与前年或是上个月比较较发现问题 推进目视化管理实实践目践目视视化管理的要点化管理的要点 全全员员参加参加处处理理问题问题 让让正常异常明了化正常异常明了化 下工夫使其体现于人的五种感观上下工夫使其体现于人的五种感观上 有效于管理的效率化有效于管理的效率化 重重视视未然防未然防防止（防止（源源头头管理管理） 描描绘绘理想状理想状态态全力以赴全力以赴 取得取得具体的苦功和智慧具体的苦功和智慧面向导入面向导入 固定能见化管理模式固定能见化管理模式管理管

13、理 监督者很好地理解目的，率监督者很好地理解目的，率先以全力以赴的姿态确实地解决先以全力以赴的姿态确实地解决新发生的问题的行动力新发生的问题的行动力哪些项目可以哪些项目可以能能见见化化！品质的维持品质的维持 提高提高（ （扑灭不良扑灭不良） ）成本的维持成本的维持 提高提高成本管理成本管理生产的维持生产的维持 提高提高生产管理生产管理 生产性生产性（ （稼动率，产量等）稼动率，产量等） 在库管理在库管理 防止交货期延迟防止交货期延迟 设备管理设备管理（ （日常保全日常保全） ）安全安全 卫生的确保卫生的确保 提高提高 环境的维持环境的维持 提高提高职场的职场的团体工作的维持团体工作的维持 向上

14、向上人材育成人材育成， ，多技能化状况多技能化状况能能够够判断判断现场现场中的中的正常正常异异常常，结结合早期的合早期的对对策。策。在在发发生的生的现现地地现现物物进进行行目视化管理的具体实例 用眼睛看就能分辨正常与异常职场的活动管理板职场的活动管理板生产管理生产管理月日月日数率数率品质不良品质不良月日月日数率数率先行生产先行生产月日月日数率数率原价管理原价管理月日月日数率数率本月的目标与实施事项本月的目标与实施事项出勤状況出勤状況月日月日氏名氏名休休休休休休休休将每天的实施与目标对照，将每天的实施与目标对照，一眼就能判断结果是什么样一眼就能判断结果是什么样的，这时就能结合行动的，这时就能结合

15、行动作业者的技能学习管理表作业者的技能学习管理表姓名姓名工程工程 工程工程 工程工程 君君君君君君君君君君根据各人的技能学习状况，根据各人的技能学习状况，以实施计划性育成及工程以实施计划性育成及工程转换，来培养多技能人才或转换，来培养多技能人才或能担任起未来的人才为能担任起未来的人才为目视化管理目视化管理 工具实例工具实例略图略图说明说明白线表示白线表示决定机器的位决定机器的位置和部品的置置和部品的置场，通道等区场，通道等区划线划线看板看板(表示板表示板)部品棚表示板部品棚表示板 清楚地知道在清楚地知道在哪里，做什么，哪里，做什么，有多少的看板有多少的看板 生产管理板生产管理板生産管理板生産管

16、理板時間時間 計画数計画数 実績数実績数 備備8:009:009:0010:00504550100 4893显示生产线的显示生产线的生产状况的看生产状况的看板，记入生产板，记入生产实绩，稼动状实绩，稼动状况，机器停止况，机器停止状况等状况等 目视化管理的具体实例 用眼睛看就能分辨正常与异常看着各个时间段的生产是否看着各个时间段的生产是否按计划进行，而进行对应按计划进行，而进行对应决定决定 物品物品 的放置方法的规定，的放置方法的规定，成为井然有序的职场成为井然有序的职场在管理在库量和整理不要品在管理在库量和整理不要品方面活用方面活用 看板看板 决定决定 物品物品 的放置方法的要点的放置方法的要

17、点 放置场所，设置在靠近生产线的地方，放置场所，设置在靠近生产线的地方，让全体人员（包括作业员）都知道让全体人员（包括作业员）都知道物品物品 按各种类放置，明确最大按各种类放置，明确最大 最最小数量小数量 做到先入做到先入 先出先出先出，先出，明确生产时间明确生产时间决定决定1张看板的数量张看板的数量看板张数（连番看板张数（连番NO）最大在库量最大在库量发生在库的话将看板贴付发生在库的话将看板贴付到管理板（按照连番到管理板（按照连番NO）出库了的话将看板移到实出库了的话将看板移到实绩栏内绩栏内彻底追寻原因 以5次为什么来追寻真因问题的发生问题的发生单纯地去掉目前的原因单纯地去掉目前的原因恢复现

18、状恢复现状重要的事情是，重要的事情是，追寻使追寻使故碍发生故碍发生的真正的真正原因而进行对策。原因而进行对策。认为仅是去除目前的认为仅是去除目前的原因原因（ （不良部品的更换不良部品的更换） ）就可以就可以有再发的可能有再发的可能确认发生故障的现场，确认发生故障的现场，来判断来判断 是作业者的问题吗！是作业者的问题吗！ 是设备的问题吗！是设备的问题吗！是材料的问题吗！是材料的问题吗！是工程的问题吗！是工程的问题吗！此时，以重复此时，以重复 为什么为什么 追追寻真正的原因寻真正的原因 谋求治本的对策来解决谋求治本的对策来解决 彻底追寻原因 以5次为什么来追寻真因以单方面的原因进行对策就满足的话以

19、单方面的原因进行对策就满足的话故障再发的可能性大故障再发的可能性大反复追问反复追问为什么为什么，追寻根本原因追寻根本原因谋求防止再发和防止发生谋求防止再发和防止发生更大的故障更大的故障真因真因根本的原因根本的原因生病时生病时不是表面的发热与头痛，不是表面的发热与头痛，而是成为而是成为原因的原因的 病原菌病原菌病原菌病原菌造成的造成的结合制造现场的活动追求真因结合制造现场的活动追求真因防止再发防止再发和和水平展开水平展开是不行的是不行的为什么为什么为什么为什么的相关手法，有以下的相关手法，有以下 ）特性要因图特性要因图）关连图法关连图法 ）系统图法系统图法等等。等等。彻底追寻原因 以5次为什么来

20、追寻真因次数次数原因原因为什么为什么解决问题解决问题 为什么停止了？为什么停止了？马达超负荷保险丝烧断马达超负荷保险丝烧断更换保险丝更换保险丝 为什么会超负荷？为什么会超负荷？润滑油不足润滑油不足加大泵的容量加大泵的容量 为什么润滑油不足为什么润滑油不足呢？呢？泵没有充分地吸收润滑油泵没有充分地吸收润滑油更换泵更换泵 为什么没有充分地为什么没有充分地吸收呢？吸收呢？由于泵轴的异常磨擦使得由于泵轴的异常磨擦使得轴松动轴松动更换泵轴更换泵轴 为什么轴异常磨损为什么轴异常磨损了呢？了呢？润滑油里混入切屑润滑油里混入切屑润滑油的吸入口润滑油的吸入口安装阻挡器安装阻挡器反复反复为什么为什么来追寻真因的实

21、例来追寻真因的实例首先设想真因，再看是否合乎情理，首先设想真因，再看是否合乎情理，注意不要急于下结论。注意不要急于下结论。一个人提出的问题仅能代表一个一个人提出的问题仅能代表一个人，不够全面，因此要听取相关人，不够全面，因此要听取相关者的意见进行整理。者的意见进行整理。用为什么为什么追寻原因的错例用为什么为什么追寻原因的错例润滑油泄漏润滑油泄漏为什么是机器呢为什么是机器呢超过负荷，保险丝断了超过负荷，保险丝断了为什么会超过负荷电流呢为什么会超过负荷电流呢承受部的润滑不充分承受部的润滑不充分为什么不充分呢为什么不充分呢润滑油的量不足了润滑油的量不足了为什么不足呢为什么不足呢点检不充分点检不充分为

22、什么点检不充分呢为什么点检不充分呢没有进行教育没有进行教育为什么润滑油泄漏了呢为什么润滑油泄漏了呢配管接触到设备弯了配管接触到设备弯了为什么没有教育呢为什么没有教育呢监督者没有做好监督者没有做好 以为什么为什么的方法，从现象追寻到事物的本质，以为什么为什么的方法，从现象追寻到事物的本质，应该追寻到机能性的方面的问题，不可转嫁到人员的责应该追寻到机能性的方面的问题，不可转嫁到人员的责任这样是不能找到真正的对策任这样是不能找到真正的对策防止再发防止再发反复的发生问题反复的发生问题彻底追寻原因用特性要因图抓住真因 发生的问题发生的问题让其明确有什么原因让其明确有什么原因明确实施什么样明确实施什么样的

23、对策的对策要因解析的目的要因解析的目的要因解析的步骤要因解析的步骤Step ：用特性要因图来整理特性和要因的关系用特性要因图来整理特性和要因的关系Step ：在众多要因中抽出对特性产生影响的要因在众多要因中抽出对特性产生影响的要因特性要因图中的特性要因图中的收集并选出收集并选出 觉得重要的要因觉得重要的要因 相关者的意见和情报相关者的意见和情报 对此工程很清楚人员的意见对此工程很清楚人员的意见 过去的数据和日常数据过去的数据和日常数据 Step ：总结解析结果总结解析结果Step ：决定对策项目决定对策项目有必要确认现正关注的重点原因有必要确认现正关注的重点原因是否是是否是真正的原因真正的原因

24、用特性要因图时出现的要因来推定要用特性要因图时出现的要因来推定要因，在现地以现物来检证正在关注的因，在现地以现物来检证正在关注的要因是否是真的，是很重要要因是否是真的，是很重要没有没有检证检证的话，就会出现的话，就会出现进行了对策，但是没有结果进行了对策，但是没有结果发发生生制制造造不不良良方 法方 法粗形材粗形材人人冶具装置冶具装置固定固定強度強度固定固定方法方法磨耗磨耗節度感節度感没有没有安装基准安装基准设定在黑皮部设定在黑皮部扭力扭力旋转式旋转式経験経験不足不足不安定不安定性格性格活泼活泼老实老实熟手熟手浅浅体格体格体力体力弱弱扭力扭力弱弱毛刺毛刺発生発生固定固定部形状部形状変形変形工件

25、安装工件安装基准尺寸基准尺寸不均匀不均匀大大重点要因提出要因提出要因： ： 上司，相关者的意见上司，相关者的意见 职场全体人员的意见职场全体人员的意见彻底追寻原因用特性要因图抓住真因 现地现地现物检证正关注的要因现物检证正关注的要因发生偏肉不良发生偏肉不良加工位置变化加工位置变化加工时偏移加工时偏移安装时没有安装时没有决定位置决定位置 加工物的基准不均匀加工物的基准不均匀 必须调整安装的位置必须调整安装的位置 夹子弱夹子弱 挡板变形挡板变形以现地以现地现物进行实际调查现物进行实际调查寻求数值性证明寻求数值性证明夹子的扭力夹子的扭力加工回数加工回数2夹子力量弱，在夹子力量弱，在加工过程中松动加工

26、过程中松动加工单元的加工单元的推力推力低移动低移动画线作成标准件，调查画线作成标准件，调查检证中心点的均匀量检证中心点的均匀量彻底追寻原因用关联图抓住真因关联图关联图问题点和其要因间的因果关系用箭头连接表示的图表问题点和其要因间的因果关系用箭头连接表示的图表以这样的图表作为解决问题的手段进行活用以这样的图表作为解决问题的手段进行活用的方法就是关联图法的方法就是关联图法原因原因 结果结果 ，还有目的还有目的 手段手段对于关系复杂纠缠在一起的问题很有效对于关系复杂纠缠在一起的问题很有效抽出认为有关连的所有要因 用自由的语言，且是简洁，明了地表现要因 那些因果关系用箭头进行理论连接 捕捉全貌 更进一

27、步卷入重点项目，提出真因解决问题作成关联图的基本规则作成关联图的基本规则问题点和关连要因问题点和关连要因简洁地表现的短文和简洁地表现的短文和语言框架配置语言框架配置想解决的问题和应达成的目标等围绕成二重框要因间的因果关系用箭头要因间的因果关系用箭头线表示线表示箭头线的方向是，从原因向结果箭头线的方向是，从原因向结果（ （目的目的手段的关联，使用关联图时，手段的关联，使用关联图时，从手段到目的画箭头线从手段到目的画箭头线） ）注意点各因果关系必须是以各1根箭头线连接关联图的形象图关联图的形象图彻底追寻原因用关联图抓住真因关联图的作法关联图的作法手順手順 ： 课题的卡片化课题的卡片化手順手順 ：

28、原因的列举原因的列举成为问题的事项成为问题的事项 （ （例：例：的投入错误的投入错误） ）认为对课题产生影响的原因用认为对课题产生影响的原因用提出来，提出来，以每个原因为单位记入卡片上（卡片的表示要明确）以每个原因为单位记入卡片上（卡片的表示要明确）手順手順 ： 整理卡片整理卡片收集相同内容的卡片收集相同内容的卡片手順手順 ： 进行组织化进行组织化收集因果关系相近的卡片收集因果关系相近的卡片 做成组做成组 各个组将卡片从原因到结果的关系进行排列，各个组将卡片从原因到结果的关系进行排列，用暂定箭头线进行连结用暂定箭头线进行连结手順手順 ： 摆出因果关系摆出因果关系手順手順 ： 全员讨论内容全员讨

29、论内容模造纸和白板上总结图表模造纸和白板上总结图表再次讨论内容再次讨论内容手順手順 ： 粘贴卡片粘贴卡片贴上卡片，画上箭头线等贴上卡片，画上箭头线等认为重要的原因加上颜色加上重点标记明确化认为重要的原因加上颜色加上重点标记明确化手順手順 ： 明记结论明记结论关联图法的长处关联图法的长处在作成的阶段能自由地言论，让其说出真心话在作成的阶段能自由地言论，让其说出真心话 在短时间内成员之间的工作配合情况变好在短时间内成员之间的工作配合情况变好 因为用图表和语言表示容易懂，容易和相关人员取得因为用图表和语言表示容易懂，容易和相关人员取得 一致的意见，还可以统领全部的问题，得到相关部门的协助一致的意见，

30、还可以统领全部的问题，得到相关部门的协助 使纠缠在一起的要因的因果关系清楚化，重点明朗化使纠缠在一起的要因的因果关系清楚化，重点明朗化 产生解决问题的主意，总是在脑海中难以浮现的想法，产生解决问题的主意，总是在脑海中难以浮现的想法， 在作成过程中显现出来。在作成过程中显现出来。 彻底追寻原因用系统图来抓住真因 系统图法系统图法使用树分枝的图表，在问题的着眼点处分枝，考虑使用树分枝的图表，在问题的着眼点处分枝，考虑 得出解决问题的方策，使改善对象的内容明确化的方法得出解决问题的方策，使改善对象的内容明确化的方法特特 性性要 因要 因要 因要 因目 的手 段目 的手 段目 的手 段目 的手 段方法

31、对策展开型的系统图方法对策展开型的系统图问题问题实现目的实现目的方策方策在图的左侧处设定想解决在图的左侧处设定想解决的问题的问题基本目的基本目的依照右边具体展开方法对依照右边具体展开方法对策策展开目的与手段展开目的与手段最后得到可能实现的最后得到可能实现的手段手段 为了什么？为了什么？ 基本目的基本目的（想解决的问题想解决的问题） 怎么样了呢？怎么样了呢？目目 的的手手 段段目目 的的手手 段段手順手順 ：决定基本目的决定基本目的现在想做什么现在想做什么 手順手順 ： 想到想到1 1种手段种手段接下来容易接下来容易继续想主意继续想主意 将基本目的记入卡片，贴在左边将基本目的记入卡片，贴在左边记

32、入卡片将基本目的贴到卡片的右边记入卡片将基本目的贴到卡片的右边手順手順 ： 再展开再展开2 2次，次，3 3次的手段次的手段 记入到卡片里，再按情况贴到右边记入到卡片里，再按情况贴到右边手順手順 ：确信目的和手段的关系确信目的和手段的关系 将卡片从左到右的反复进行质疑将卡片从左到右的反复进行质疑“达到目的的手达到目的的手段是否有效段是否有效”手順手順 ：完成系统图完成系统图 在能确认目的在能确认目的手段的关系的时候，贴上卡片并固定，手段的关系的时候，贴上卡片并固定，用线将用线将“ “目的目的手段手段” ”的关系连接起来的关系连接起来因为要使用卡片，因为要使用卡片， 在一边摆放卡片时，追加在一边

33、摆放卡片时，追加新的设想出来的手段，这新的设想出来的手段，这是使用卡片的好处是使用卡片的好处 彻底追寻原因用系统图来抓住真因特特 性性要 因要 因要 因要 因結 果原 因結 果原 因結 果原 因結 果原 因特性要因系统图的概念图特性要因系统图的概念图特性要因系统图的特征是特性要因系统图的特征是特性（问题）是作为最上面的结果，根据它特性（问题）是作为最上面的结果，根据它的水平，以原因和结果的关系展开其要因的水平，以原因和结果的关系展开其要因和和QC七大道具的一种特性要因图的用七大道具的一种特性要因图的用途相同途相同总结系统图法总结系统图法边在着眼点处将问题分枝边在着眼点处将问题分枝边考虑边考虑解

34、决问题的方策和改解决问题的方策和改善对象的内容明显化善对象的内容明显化用目的和手段来考虑用目的和手段来考虑事物，立刻会对问题事物，立刻会对问题的解决产生效果的解决产生效果以步骤以步骤倍数倍数步骤抓住着眼步骤抓住着眼点展开思维，因此这样就能详点展开思维，因此这样就能详细掌握有无遗漏细掌握有无遗漏脱落脱落 実現性実現性予想効果予想効果評価点評価点優先順優先順位位実施実施担当担当 难易度投资效果真因的整理和对策方案的优先顺序真因的整理和对策方案的优先顺序某问题的整理事例某问题的整理事例追究原因追究原因最终的真因最终的真因总结对策案总结对策案从各种观点里从各种观点里 评评价优先顺序价优先顺序基它的项目

35、是基它的项目是重要性重要性紧急性紧急性构思对策案的要点步步 骤骤 根据对策项目想出办法根据对策项目想出办法项 目要 点排 除正 反如果不做那项会怎么样如果反对那项会怎么样正常和例外定数和变数扩大与缩小结合与分散集约与分离附加与削除顺序与改换10共通的差异11充足与代替12平行与直列那是异常的吗，总是发生吗仅是变化的东西做了例外处理吗变大了，变小了结合那个的话，分开那个的话总结一下看看，分解一下看看追加一下看看，去除一下看看组立修正的话，改换作业手顺产生的不同点能用其它的吗，代替成其它的话同时进行的话，按顺次进行的话怎么样构思的基础步步 骤骤 对抽出了的对策案进行评价，选择有效果对抽出了的对策案进行评价，选择有效果可能实现的方案。可能实