宝洁公司战略分析(超详细).

1、L/O/G/OThemeGallery宝洁公司战略管理分析宝洁公司战略管理分析 目录目录公司简介公司简介 战略与战略管理战略与战略管理 战略分析战略分析外部环境外部环境 战略分析战略分析内部因素、内部因素、swotswot 4123 战略实施战略实施营销战略营销战略56公司战略选择公司战略选择公司简介公司简介* 始创于始创于18371837年年* 世界上最大的日用消费品公司世界上最大的日用消费品公司* 宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。地区消费者发生着三十亿次亲密接触。* 20082008年，宝洁公司是世界上市值第年，

2、宝洁公司是世界上市值第6 6大公司，大公司，世界上利润第世界上利润第1414大公司。他同时是财富大公司。他同时是财富500500强中第十大最受赞誉的公司。所经营的强中第十大最受赞誉的公司。所经营的300300多个品牌的产品畅销多个品牌的产品畅销160160多个国家和地区，多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。品、健康护理、食品及饮料等。 企业文化企业文化企业文化企业文化 企业精神：企业精神：创新，团队创新，团队企业愿景：企业愿景：亲近和美化亲近和美化人们生活人们生活企业使命：企业使命：提供名优产品提供名优产品,真

3、正改真正改变客户的日常生活。变客户的日常生活。公司产品公司产品洗发护发品洗发护发品护肤美容品护肤美容品妇婴保健品妇婴保健品个人清洁品个人清洁品口腔保健品口腔保健品 已放弃二、宝洁公司战略和战略管理二、宝洁公司战略和战略管理战略和战略管理战略和战略管理企业目标企业目标企业使命企业使命发展途径发展途径战略管理战略管理的概述的概述1、企业战略、企业战略运 营：改善宝洁运营的环境状况。产品：开发可持续创新产品、减少对环境的影响。满足消费者的需求。社会责任：通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。全球可持续发展的三个战略全球可持续发展的三个战略2、企业目标、企业目标ABCD宝洁公司可持续性发展的四大目

4、标宝洁公司可持续性发展的四大目标宝洁公司的业宝洁公司的业务增长将继续务增长将继续依靠不断的产依靠不断的产品创新以满足品创新以满足消费者需求，消费者需求，并不断提高产并不断提高产品的环保性能品的环保性能宝洁公司将宝洁公司将继续通过社继续通过社会责任活动会责任活动持续改善民持续改善民生生宝洁公司将激宝洁公司将激励并吸引其励并吸引其138,000名雇名雇员，将员，将“可持可持续性发展的思续性发展的思想和行为想和行为”融融入每个员工的入每个员工的日常工作日常工作宝洁公司将继宝洁公司将继续与外部利益续与外部利益相关者合作，相关者合作，为迎接全球可为迎接全球可持续性发展的持续性发展的挑战提供新的挑战提供新

5、的机会和解决方机会和解决方案案3 3、发展途径、发展途径1、2、3、4、对宝洁公司进行企业的评估，评对宝洁公司进行企业的评估，评估其未来的发展局势估其未来的发展局势。进行战略选择，评估哪一种进行战略选择，评估哪一种战略更适合宝洁战略更适合宝洁1234宝洁公司制定企业长远发宝洁公司制定企业长远发展使命展使命执行公司所制定的战执行公司所制定的战略。略。发展途径发展途径4、战略管理、战略管理反馈反馈反馈反馈确定企业确定企业使命使命战略战略分析分析战略选战略选择及评择及评价价战略实战略实施及控施及控制制政治法律政治法律环境分析环境分析技术环境技术环境分析分析社会文化社会文化环境分析环境分析经济环境经济

6、环境分析分析M1M2M4M3二、战略分析二、战略分析外部环境分析（外部环境分析（PEST）外部环境分析（外部环境分析（PEST）政治法律环境分析政治法律环境分析技术环境分析技术环境分析 Contents Contents1 追求可持续发展是技术追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。润，也能增加销售收入。.2 据了解，宝洁公司计划未据了解，宝洁公司计划未来五年内来五年内(2008-2012)最少生最少生产累计价值产累计价值200亿美元的对亿美元的对环境影响比较小

7、的产品。而环境影响比较小的产品。而在今年，宝洁还加入了在今年，宝洁还加入了哥哥本哈根气候变化框架公约本哈根气候变化框架公约，制定了，制定了2012年全球减碳足年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。布阶段性减碳的结果。1 社会主义新农村建设为日化行业带来商社会主义新农村建设为日化行业带来商机机3 从今年从今年4月月1日起取消了护肤护发用品日起取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至上调至30%2 “十五十五”规划提出发展包括日化在内的规划提出发展包括日化在内的轻工业轻工业4 4 国家不断出台规范日化行业

8、相关法律国家不断出台规范日化行业相关法律5 其他产业政策其他产业政策外部环境分析（外部环境分析（PEST）社会文化环境分析社会文化环境分析经济环境分析经济环境分析 Contents1 我国人口众多以及人民我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大化市场需求潜力巨大2 近近20年来，我国化妆品年来，我国化妆品年销售额以年均年销售额以年均23.8%的的速度迅猛增长速度迅猛增长3 中国物流不尽如人意中国物流不尽如人意4 中国的信息化还不是十中国的信息化还不是十分普遍分普遍5 原材料价格的上升原材料价格的上升6 金融危机对日化产业的金融危机对日化产业的影响影响1

9、 受到环保、能源等原因影响受到环保、能源等原因影响2 我国日化产品结构将从基我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变本消费向个性化消费转变3 我国日化市场将从以城市为我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变主向城乡并重转变4 宝洁公益在中国的企业形象宝洁公益在中国的企业形象良好良好三、战略分析三、战略分析内部因素分析内部因素分析（SWOT）机会机会T1资金和技术的大量进入资金和技术的大量进入2中国高端化妆品市场急中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线速增长，并且市场阵线转向农村和二三线市场转向农村和二三线市场3良好的社会公众形象良好的社会公众形象4政府税收优惠政府税收优惠优势优势S品牌影

10、响力。品牌影响力。产品差异化。产品差异化。技术研发。技术研发。广告宣传投入力度。广告宣传投入力度。生产能力。生产能力。市场分析应变能力。市场分析应变能力。劣势劣势W企业文化。公司的文化对新思想非企业文化。公司的文化对新思想非常抵触人力资源管理。只接收刚从常抵触人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔大学毕业的学生并且只从内部提拔员工分销体系。宝洁坚持按不同品员工分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求分销商对外发货执行全国，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重统一价格。重“零售零售”，轻，轻“分销分销”售后服务。售后服务不

11、够完善，影售后服务。售后服务不够完善，影响销售响销售威胁威胁T本土日化企业的崛起本土日化企业的崛起主要竞争者的扩张主要竞争者的扩张宝洁宝洁SK-II事件的重创事件的重创SWOT四、公司战略选择四、公司战略选择1.相关多样化战略2.非相关多样化战略3.调整战略4.放弃战略5.收购战略1、宝洁公司的相关多样化战略、宝洁公司的相关多样化战略 1837年宝洁公司创建时生产销售肥皂和蜡年宝洁公司创建时生产销售肥皂和蜡烛，因此从宝洁建立之日起就已开始实施烛，因此从宝洁建立之日起就已开始实施相关多样化战略。现在的宝洁公司在肥皂相关多样化战略。现在的宝洁公司在肥皂行业位居世界第一。行业位居世界第一。 经过不断

12、的发展，宝洁公司先后收购了菲经过不断的发展，宝洁公司先后收购了菲律宾制造公司，律宾制造公司，Thomas Hedley有限公司有限公司等，成功的开始了向国际化发展的进程。等，成功的开始了向国际化发展的进程。宝洁公司也通过一系列的收购为公司进行宝洁公司也通过一系列的收购为公司进行相关多样化战略做了做好的例证。相关多样化战略做了做好的例证。2、 跨行业的非相关多样化战略跨行业的非相关多样化战略 宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂和蜡宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂和蜡烛，并不断创新这种产品的品牌。烛，并不断创新这种产品的品牌。同时宝洁公司在同时宝洁公司在退出汰渍后的几年里，开拓了很多

13、新的产品领域，退出汰渍后的几年里，开拓了很多新的产品领域，如含氟牙膏佳洁士，纸巾等。如含氟牙膏佳洁士，纸巾等。 1961年，公司推出了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适年，公司推出了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适。该年公司还做出了一个重要举措。该年公司还做出了一个重要举措收购了收购了Folgers咖啡，推出第一种织物柔顺剂咖啡，推出第一种织物柔顺剂Downy。 随后公司随后公司又相继购买了又相继购买了Norwich Eaton制药公司（制药公司（1982），），Rechardson-Vicks公司（公司（1985），），Noxell，密丝，密丝佛陀，佛陀，Ellen Betrix公司，公司，Richard

14、son Vicks公司，公司，使宝洁公司成功进军制药，化妆品，香料，美容美使宝洁公司成功进军制药，化妆品，香料，美容美发行业，并推出了活跃在国际市场上的各种品牌。发行业，并推出了活跃在国际市场上的各种品牌。 3、调整战略、调整战略Text in here消减、撤换消减、撤换经销商经销商由品牌经理由品牌经理到产品大类到产品大类经理经理调整分销调整分销策略策略宝洁公司在其发展历史上实行过多次调整，主要有调整分销策宝洁公司在其发展历史上实行过多次调整，主要有调整分销策略和调整广告策略和调整产业结构。略和调整广告策略和调整产业结构。大张旗鼓的大张旗鼓的寻找分销商寻找分销商4、放弃战略、放弃战略 宝洁公

15、司曾经与盛美家签订协议，双方将通过换股的方式宝洁公司曾经与盛美家签订协议，双方将通过换股的方式把宝洁公司的把宝洁公司的Folgers咖啡业务并入盛美家。在交易之前咖啡业务并入盛美家。在交易之前，盛美家将向股东发放每股，盛美家将向股东发放每股5美元的一次性特别股息。交美元的一次性特别股息。交易完成后，宝洁公司将会获得盛美家大约易完成后，宝洁公司将会获得盛美家大约53.5的股权，的股权，盛美家将接手盛美家将接手Folgers咖啡业务大约咖啡业务大约3.5亿美元的债务。亿美元的债务。 放弃放弃Folgers咖啡业务是宝洁公司退出食品行业的又一步咖啡业务是宝洁公司退出食品行业的又一步棋。从棋。从200

16、0年开始，宝洁公司就在逐步剥离食品品牌，年开始，宝洁公司就在逐步剥离食品品牌，此前，已经有软饮料品牌阳光心情和果汁品牌普尼卡被宝此前，已经有软饮料品牌阳光心情和果汁品牌普尼卡被宝洁放弃。洁放弃。 除了食品行业，其他行业的弱势品牌也会被剥离，几年前除了食品行业，其他行业的弱势品牌也会被剥离，几年前，宝洁公司就放弃了韩国的毛巾业务。，宝洁公司就放弃了韩国的毛巾业务。5、收购战略、收购战略 从从1837年公司创立之日起，通过一系列的企业收年公司创立之日起，通过一系列的企业收购来促进公司的品牌和产品的多样化，扩大市场，购来促进公司的品牌和产品的多样化，扩大市场，使竞争对手退出市场以减轻激烈的使竞争对手

17、退出市场以减轻激烈的竞争等。竞争等。 1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。这也建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。这也是宝洁公司的第一次收购，这次收购的成功为公司是宝洁公司的第一次收购，这次收购的成功为公司以后的收购奠定了基础。以后的收购奠定了基础。五、战略实施五、战略实施五个大区的运作组织结构五个大区的运作组织结构 五个大区的运作组织结构五个大区的运作组织结构 分销商渠道分销商渠道批发渠道批发渠道主要零售渠道主要零售渠道大型连锁渠道大型连锁渠道沃尔玛渠道沃尔玛渠道核心生意渠道核心生意渠道品牌战略分

18、析品牌战略分析品牌发展战略品牌发展战略宝洁公司发展战宝洁公司发展战略：略：1.对顾客核心利对顾客核心利益的价值取向进益的价值取向进行准确判别行准确判别 2. 选择品牌发展选择品牌发展路线路线 3. 多产品线战略多产品线战略 4.每条产品线都每条产品线都拥有独立的品牌拥有独立的品牌5.业务外包业务外包宝洁渠道新政：宝洁渠道新政： 从从2007年年7月月1日开始，宝洁针对日开始，宝洁针对目前分销商的三类目前分销商的三类客户客户零售终端、零售终端、大批发商、二批商，大批发商、二批商，宝洁定出了三个不宝洁定出了三个不同的价格区间，全同的价格区间，全国分销商都必须按国分销商都必须按这套统一价格发货，这套

19、统一价格发货，不得逾越，否则将不得逾越，否则将受到宝洁的罚款处受到宝洁的罚款处分，甚至被取消分分，甚至被取消分销资格。销资格。宝洁渠道分析：宝洁渠道分析：宝洁两大渠道：宝洁两大渠道：1、大型连锁超市零、大型连锁超市零售渠道售渠道(直供渠道直供渠道) 家乐福，沃尔玛，家乐福，沃尔玛，麦德龙等大型超市。麦德龙等大型超市。 2、分销商渠道：、分销商渠道： 三四线城乡郊县市三四线城乡郊县市场，批发市场，夫妻场，批发市场，夫妻店店 ，酒吧和洗浴中，酒吧和洗浴中心，美容美发店。心，美容美发店。新产品渠道设计：新产品渠道设计：新产品介绍新产品介绍 化妆品化妆品A为一款为一款中低档化妆品中低档化妆品,主主要效

20、用是保湿滋润，要效用是保湿滋润，相对价格较低，但相对价格较低，但其性价比还是较高其性价比还是较高的的, 主要面对的是主要面对的是中低层收入的人群中低层收入的人群, 宝洁期望化妆品宝洁期望化妆品A有较高的产品覆盖有较高的产品覆盖率，能够渗透中低率，能够渗透中低端市场。端市场。 宝洁五力竞争模型分析宝洁五力竞争模型分析潜在进入者潜在进入者供应商供应商替代品替代品购买者购买者行业竞争者与行业竞争者与目前对手的竞目前对手的竞争争新进入者替代产品或服务的威胁购买者讨价还价能力供应商讨价还价能力4、部分技术发明人或专利持有者，着手、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有组建自

21、己的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。）。 3、一些日化行业的从业人员，、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。望拥有自己的品牌。 1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日酒业巨头五粮液进军日化化,推出推出“丝姿丝姿”品牌；娃哈哈集团试

22、水儿童品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；化妆品等； 健康药业与济南东风制药联合开健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。景进入日化行业尤为引人注目。 2、多有经验和实力的经销商开、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌始着手建立自己的品牌,如九鑫集如九鑫集团打造的团打造的“螨婷螨婷”品牌。品牌。 （一）可能（一）可能进入者和进进入者和进入方式入方式 潜在的进入者潜在的进入者潜在的进入者潜在的进入者1、因日化产品的生产工艺和设备、因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加相对简单，又加

23、上日化行业竞争加剧，大量专业剧，大量专业OEM厂家的出现大大厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。也为潜在进入者降低了门槛。3、日化行业一向因进入资金、日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业需求较低而使大量的外行业者进入。众多的者进入。众多的OEM专业厂专业厂家的出现导致只要有几十万家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己元甚至几万元就可拥有自己的品牌。的品牌。2、对新进入者而言，差异化包含、对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化两层含意：首先是产品差异化,在在日化产品同质化日益明显的今天，日化产品同质

24、化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利差异化将是新进入者手中的一柄利器器;其次是品牌差异化其次是品牌差异化,消费者日益消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。一大障碍。 3、资金需、资金需求求 7、专利和专有技术、专利和专有技术,首创品首创品牌的优势牌的优势,学习曲线效应等。学习曲线效应等。6、以前国家对特殊用途产品的审批、以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自法规限制较为宽松，自SDA更名为更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将

25、对良莠不齐的新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理日化市场来一次大清理,许多中小日许多中小日化企业被淘汰出局。化企业被淘汰出局。 4、对于多数潜在进入者来说，对其进入构、对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。降低其利润水平。 5、所谓转换成本就是购买者将一个供、所谓转换成

26、本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换成理成本。整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。本较低，有利于潜在进入者进入。 （二）进入（二）进入障碍障碍 潜在的进入者潜在的进入者供应商分析供应商分析供方主要通过提高价格和降低产品或服供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的务

27、的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。成本高低，供应商的分散程度大小。因此，作为日化巨头的宝洁，在供因此，作为日化巨头的宝洁，在供方讨价能力上有着绝对的优势方讨价能力上有着绝对的优势1宝洁所购进原材料使用率很高宝洁所购进原材料使用率很高2宝洁在追求环保的同时，也大大节省了原材料与宝洁在追求环保的同时，也大大节省了原材料与运营成本运营成本3 联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益受益买方分析买方分析顾客顾客-零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：1 零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少2 转换成本的高低，是否容易找到替代品转换成本的高低，是否容易找到替代品3 产品的差异化程度产品的差异化程度4 对厂家各类信息的掌握情况。对厂家各类信息的掌握情况。购买者砍价能力提升购买者砍价能力提升1 沃尔玛等零售商规模大，分销商受遏制，但零沃尔玛