第05章制定采购计划

1、【学习目的与要求】 掌握实际操作中理解客户需求的基本内容； 理解建立采购计划编制制度的注意事项； 掌握采购计划编制程序； 掌握采购预算编制流程； 了解影响采购计划准确性的因素； 学会编制采购计划管理表格。第5章 制定采购计划 一年之计在于春，一天之计在于晨 计划：是人们为了达到某种目标对未来应采取行动所作的谋划和安排。 采购计划：是企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内物品供应管理活动所作的预见性安排和部署。 重点考虑的问题： 是否采购、采购什么、 采购多少、 怎样采购以及何时采购。编写采购计划的目的 为维持企业正常的经营活动，在某一特定

2、时期内，确定应在何时购入物料的估计作业： 防止供应中断，影响产销活动 避免材料储存过多，积压资金和占有存储空间 配合公司生产计划与资金调度 为企业组织采购提供依据5.1 理解客户需求 在实际日常采购操作工作中，我们所要明确的需求内容基本如下： 确切的需求是什么（质量、型号、尺寸、性能等） 如何检测质量（物资检验标准） 需要多少（数量） 什么时候需要（采购交货期） 什么地方交货（交货地点） 以何种方式运输（运输条件） 供应商需要客户支持的性质及其程度如何 供应商还需要履行的其他义务并提供所需信息5.2 编制采购计划 采购计划编制制度 参与采购计划编制工作的有关人员的职责 采购计划编制程序采购计划

3、编制制度 采购计划编制制度设计的注意事项： 制度目的 主要事项 相关文件以及表单采购计划主管岗位职责责责1根据企业经营发展战略及生产销售计划，组织制订年度、季度、月度采根据企业经营发展战略及生产销售计划，组织制订年度、季度、月度采购总体计划与预算购总体计划与预算责2汇总企业物资材料的月度申购计划，结合年度计划，制订详细的月度采购计划责3组织编制采购预算，交财务部审核后监督其执行情况责4监控采购计划的执行并协调采购进度，组织编制增补计划或临时计划责5平衡采购计划，并根据生产、销售的实际情况随时调整采购供货期责6监控库存变化，及时补充库存，使库存维持合理的结构及数量水平责7实时掌握物资材料的库存情

4、况，对所订购的物资从订购至到货实行全程跟踪责8定期向采购经理汇报采购计划的执行情况及存在的问题责9深入了解市场的竞争态势，多方收集供应商信息，不断拓宽供货渠道责10完成领导交付的其他工作采购计划专员岗位职责责责1参与编制企业物资采购计划，并监督实施参与编制企业物资采购计划，并监督实施责2分析原材料、零部件历史消耗数据，依据生产计划编制物料需求计划责3依据物资需求计划和物资的库存情况编制各阶段采购计划责4对非计划备货物资，根据订单要求编制临时采购计划，以满足供货要求责5完成领导交办的其他工作采购预算专员岗位职责责责1协助采购计划主管编制企业年度采购预算方案并报相关领导审批协助采购计划主管编制企业

5、年度采购预算方案并报相关领导审批责2协助采购计划主管监督采购预算的执行情况责3根据采购需求的变化情况，提出采购预算修正案，层层上报责4对采购预算执行情况进行分析和报告责5完成上级领导交付的其他工作 采购计划包含认证计划和订单计划两部分内容。l认证是采购环境的考察、论证和采购物料项目的认定过程，是采购计划的准备阶段。l 制定认证计划，是通过对库存余量的分析，结合企业生产需要，在综合平衡之后制定为基本的采购计划，包括采购的内容、范围、大致数量等。采购计划编制程序 l订单计划是采购计划的实施阶段，采购计划的制定是通过订单实现的，订单制定要充分考虑市场需求和企业自身的生产需求进行。l认证计划和订单计划

6、二者必须要做到综合平衡，以便保证采购物料能及时供应，同时降低库存及成本、减少应急单、降低采购风险。 采购计划编制程序主要环节有： 准备认证计划、 评估认证需求、 计算认证容量、 制定认证计划、 准备订单计划、 评估订单需求、 计算订单容量、 制订订单计划。采购计划的制定1.准备认证计划 准备认证计划是采购计划的第一步，也是非常重要的一步。关于准备认证计划我们可以从以下四个方面进行详细的阐述，如图所示。采购环境开发需求余量需求接受批量需求接受余量需求准备认证环境资料制定认证计划说明书认证计划说明书采购环境开发需求余量需求接受批量需求接受余量需求准备认证环境资料制定认证计划说明书认证计划说明书认证

7、容量是采购方（或供应商）单方面确定的基础采购（或供应）数量订单容量是经过双方认真地研究、实验、洽谈之后共同确认的最后采购（或供应）数量。(1)接收开发批量需求 在以前或目前的采购环境中能够发掘的物料供应商 原来形成的采购环境中不能提供所需的新物料，需要寻找新的物料供应商(2)接收余量需求旧的采购环境容易不足以支持企业的物料需求采购环境下降趋势，导致物料采购环境容量缩小。(3)准备认证环境资料认证环境是采购环境的重要组成部分，认证过程要有强有力的技术支持(4)制定认证计划说明书认证计划说明书须包括物料项目名称、需求数量和认证周期等，开发需求计划，余量需求计划，认证环境资料等材料。2. 评估认证需

8、求(1)分析开发批量需求根据不同的标准可将开发需求分为不同的类型：按需求环节分为研发物料开发认证需求和生产批量物料认证需求按采购环境为环境内物料需求和环境外物料需求按供应情况分为可直接供应物料和需要定做物料(2)分析余量需求通过生产需求计划得到各种物料的需求量及时间，分析市场需求余量通过分析现实采购环境的总体订单容量与原定容量之间的差别，得到因供应商萎缩造成的需求余量以上两种情况的余量相加得到总需求容量。(3)确定认证需求认证需求指通过认证手段，获得具有一定订单容量的采购环境，可根据开发需求和余量需求的分析结果确定3.计算认证容量(1)分析项目认证资料 根据认证项目准备相应的认证的资料，例如，

9、认证的物料项目若是许多种物料中的某几种，则需要掌握这几种物料的认证资料（2)计算总体认证容量在供应商认证合同中，应说明认证容量与订单容量的比例，防止供应商只做批量订单，不做样件认证。总体认证总量=采购环境中所有供应商的认证容量的叠加(3)计算承接认证量供应商承接认证量等于当前工作供应商正在履行的认证的合同量处理方法是供助电子信息系统，模拟显示供应商已承接认证量，为认证及决策提供依据(4)确定剩余认证容量某一物料所有供应商群体的剩余认证容量的总和，为该物料的剩余认证容量剩余认证容量=物料供应商群体总体认证容量-承接认证量4. 制定认证计划(1)对比需求与容量认证需求小于认证容量，则直接按照认证需

10、求制订认证计划认证需求量超出供应商容量，需要进行认证综合平衡，对剩余认证需求制订采购环境之外的认证计划(2)综合平衡判断认证需求的可行性，从全局出发，综合考虑生产、认证容量、物料生命周期等要素，通过调节认证计划尽可能地满足认证需求，并计划认证容量不能满足的剩余认证需求。(3)确定余量认证计划采购认证人员分析采购环境不能满足的剩余认证需求，提出对策，确认采购环境之外的供应商认证计划。(4)制定认证计划认证物料数量开发样件需求数量+检验测试需求数量+样品数量+机动数量开始认证时间=要求认证结束时间-认证周期-缓冲时间 案例 某手机制造厂根据去年销售量统计，某款手机销量20万部，并根据市场反应，今年

11、比上年增长30%，拟于五一上市。为生产20万部手机，需购某零件60万件，若原零部件供应商难以达到要求的供应量，问如何制定该零件认证计划？ 相关资料：供应商主要两家，A-70%，B-30%，A年生产能力100万件，已有其他40万件订单；B年生产能力50万件，已有其他24万件订单。 根据经验，新供应商认证测试数量为样品数量0.1%，样品数量和机动数量均为0.05%。认证周期15天，缓冲时间15天，采购生产周期30天。案例解答1）分析需求量=20（130%）（6020）96增量9660 362）计算需要供应96件A9670%67.2 B9630%28.2可供应量L （10040）（5024）86件3

12、）制定物料数量开发样件需求数量检验测试需求数量样品数量动机数量10100.1%100.05%100.05%10.02万件时间1515 30 =60天，提前60天开始认证5.准备订单计划(1)接收市场需求根据市场需求计划确定生产需求计划(2)接收生产需求决定毛需求。决定净需求。对订单下达日期及订单数量进行计划。净需求量的计算分式为： 净需求量=总需求量-预计到货量-预期库存量(3)准备订单环境资料订单物料的供应商消息。订单比例信息(对多家供应商的物料来说，每一个供应商分摊的下单比例称之为订单比例，该比例由认证人员产生并给予维护)。 最小包装信息。 订单周期是指从下单到交货的时间间隔，一般是以天为

13、单位的。(4)制定订单计划说明书订单计划说明书(物料名称、需求数量、到货日期等)。附有：市场需求计划、生产需求计划、订单环境资料等。6. 评估订单需求(1)分析市场需求 包括分析潜在的市场需求、市场要货计划的可包括分析潜在的市场需求、市场要货计划的可信度、市场签订合同的数量、还没有签订合同信度、市场签订合同的数量、还没有签订合同的数量以及研究其变化趋势等内容的数量以及研究其变化趋势等内容 通过市场需求和生产需求分析，制订订单计划通过市场需求和生产需求分析，制订订单计划(2)分析生产需求 分析生产需求的产生过程、生产需求量和要货分析生产需求的产生过程、生产需求量和要货时间，进而分析生产需求时间，

14、进而分析生产需求(3)确定订单需求 根据对市场需求和对生产需求的分析结果，确根据对市场需求和对生产需求的分析结果，确定订单需求，在未来指定的时间内，将指定数定订单需求，在未来指定的时间内，将指定数量的合格物料采购入库量的合格物料采购入库7.计算订单容量(1)分析项目供应资料 分析项目供应商的物料供应是否满足生产需求分析项目供应商的物料供应是否满足生产需求和满足紧急生产需求和满足紧急生产需求(2)计算总体订单容量 包括可供给的物料数量和可供给物料的交货时包括可供给的物料数量和可供给物料的交货时间两方面内容间两方面内容举一个例子来说明这两方面的结合情况：A供应商在12月31日之前可供应5万个特种按

15、钮(i型3万个，ii型2万个)，B供应商在12月31日之前可供应8万个特种按钮(i型4万个,ii型4万个)，那么12月31日之前i和ii两种按钮的总体订单容量为13万个,其中ii型按钮的总体订单容量为6万个。(3)计算承接订单容量某供应商在指定的时间内已经签下某供应商在指定的时间内已经签下的订单量的订单量但是，承接订单容量的计算过程较为复杂。仍以一个例子来说明：A供应商在12月31日之前可以供给5万个特种按钮(i型3万个， ii型2万个)，若是已经承接i型特种按钮2万个，ii型2万个，那么对i型和ii型物料已承接的订单量就比较清楚，即2万个(i型)+2万个(ii型)=4万个。（4）确定剩余订单

16、容量。剩余订单容量是指某物料所有供应商群体的剩余订单容量的总和，可以用下面的公式表示。物料剩余订单容量=物料供应商群体总体订单容量-已承接订单量8.制定订单计划(1)对比需求与容量 根据比较出的需求与容量的关系制订订单计划根据比较出的需求与容量的关系制订订单计划(2)综合平衡分析物料订单需求的可行性或调整订单计划，计算分析物料订单需求的可行性或调整订单计划，计算容量不能满足的剩余订单计划容量不能满足的剩余订单计划(3)确定余量认证计划如果容量小于需求，则会产生剩余需求，需要提交给认证计划制订者处理，确定能否按照物料需求规定的时间及数量交货(4)制定订单计划下单数量=生产需求量-计划入库量现有库

17、存量安全库存量下单时间要求到货时间认证周期订单周期缓冲时间 案例某企业根据生产计划大纲，对零部件生产清单进行检查，得到第一级组成部件的毛需求量。平均库存90，问下单量。某零部件生产如下： 1 2 3 4 毛需求量40504050 原库存量80 新入库？110？ 现库存量 ？ ？ ？90 解答： 1 2 3 4 毛需求量 40 50 40 50 原库存量 80 新入库？110 ？80 现库存量 ？40 ？100 ？60 90 下单量=110+80=190实例：电子公司采购计划表实例：电子公司采购计划表三 月 底库存 四月 五月 六月 材料编号 材料名称 材料规格 仓库 验收前 已购未入量 总存量

18、 计划用量 本月底结存 已购未入量 总存量 计划用量 本月底结存 已购未入量 总存量 计划用量 本月底结存 700 500 1200 800 400 1400 1800 1200 600 1800 2400 1600 800 5.3 采购预算 所谓预算就是一种用数量来表示的计划，是将企业未来一定期间经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策的具体化、数量化。 采购预算是指根据各类物料信息的收集处理的后，制定的一种在一定计划期间（年度、季度、月度）内，编制的物料采购用款计划。采购部门在采购预算下，进行采购。分类 根据预算内容的不同，可以分为以下四类： 材料（经营）采购预算 MRO（Ma

19、intenance、Repair、Operation）物品预算 资金预算 采购费用预算采购预算编制的依据 在某一计划期间（年度或季度或月度）内，生产和经营维修所需材料的计划总需求量。由生产部门根据企划和营销部门制定的销售计划，结合生产部门的自身特点编制生产计划表后，生产部门综合生产部门的剩余物料和物料管理部门的库存水平，制定物料计划单。编制预算流程 1. 审查企业以及部门的战略目标。 2. 制定明确的工作计划。 3. 确定所需的初步资源。 4. 提出准确的预算数字。 5. 汇总。 6. 审议预算。预算编制方法与流程1. 预算的编制方法(1)弹性预算 弹性预算亦称为变动预算，它是根据计划期间可能

20、发生的多种业务量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算。 弹性预算的特点 它按预算内某一相关范围内的可预见的多种生它按预算内某一相关范围内的可预见的多种生产经营活动业务量水平确定不同的预算额产经营活动业务量水平确定不同的预算额 待实际后，将实际指标与实际业务量相应的预待实际后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观可比的基础上，从而更好地发建立在更加客观可比的基础上，从而更好地发挥预算的控制作用挥预算的控制作用 弹性预算的编制程序弹性预算的编制程序 弹

21、性预算适用于业务量水平经常变动的企业弹性预算适用于业务量水平经常变动的企业 弹性预算以弹性成本预算为基础，将成本分为弹性预算以弹性成本预算为基础，将成本分为固定成本和变动成本两部分固定成本和变动成本两部分 弹性预算弹性预算=单位变动成本单位变动成本业务量水平业务量水平+固定成固定成本预算数本预算数 编制弹性预算，首先要确定在计划期内业务量编制弹性预算，首先要确定在计划期内业务量的可能变化范围。的可能变化范围。 在具体编制工作中，对一般企业，其变化范围在具体编制工作中，对一般企业，其变化范围可以确定在企业正常生产能力的可以确定在企业正常生产能力的70至至110之间，其间隔取为之间，其间隔取为5或

22、或10、也可取计划期、也可取计划期内预计的最低业务量和最高业务量为其下限和内预计的最低业务量和最高业务量为其下限和上限。上限。 其次，要根据成本性态，将计划期内的成本划其次，要根据成本性态，将计划期内的成本划分为变动成本部分和固定成本部分分为变动成本部分和固定成本部分 在编制弹性预算时，对变动部分费用，要按不在编制弹性预算时，对变动部分费用，要按不同的业务量水平分别进行计算，而固定部分成同的业务量水平分别进行计算，而固定部分成本在相关范围内不随业务量的变动而变动，因本在相关范围内不随业务量的变动而变动，因而不需要按业务量的变动来进行调整。而不需要按业务量的变动来进行调整。 具体编制程序具体编制

23、程序 确定某一相关范围，预期在未来某时期内业务确定某一相关范围，预期在未来某时期内业务活动水平将在该活动水平将在该“相关范围相关范围”内变动内变动 选择经营活动水平的计量标准，例如产量单位选择经营活动水平的计量标准，例如产量单位、直接人工小时、机器小时、直接人工小时、机器小时 根据成本与计量标准之间的依存关系将企业的根据成本与计量标准之间的依存关系将企业的成本分为固定成本、变动成本和混合成本三大成本分为固定成本、变动成本和混合成本三大类类 按成本函数（按成本函数（y=a+bx)将混合成本分解为固定将混合成本分解为固定成本和变动成本成本和变动成本 确定预算期内各业务活动水平确定预算期内各业务活动

24、水平 可利用多栏式的表格分别编制对应于不同经营可利用多栏式的表格分别编制对应于不同经营活动水平的预算。活动水平的预算。(2)概率预算概率预算 是指对预算期内不确定的各预算构成变量，是指对预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件做出近似的估计：估计它们可能变根据客观条件做出近似的估计：估计它们可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预算期内的期望值的一加权平均计算有关变量在预算期内的期望值的一种预算编制方法。种预算编制方法。 概率预算适用于难以准确预测变动趋势的预概率预算适用于难以准确预测变动趋势的预算项目算项目 概率预

25、算必须根据不同的情况来编概率预算必须根据不同的情况来编制，大体上可分为以下两种情况：制，大体上可分为以下两种情况：销售量的变动与成本的变动没有直接联系销售量的变动与成本的变动没有直接联系 只要利用各自的概率分别计算销售收入、只要利用各自的概率分别计算销售收入、变动成本、固定成本的期望值，然后即可直接变动成本、固定成本的期望值，然后即可直接计算利润的期望值。计算利润的期望值。销售量的变动与成本的变动有直接联系销售量的变动与成本的变动有直接联系 需要用计算联合概率的方法来计算利润的需要用计算联合概率的方法来计算利润的期望值。期望值。 概率预算的编制概率预算的编制 在预测分析的基础上，估计各相关因素

26、的可能在预测分析的基础上，估计各相关因素的可能值及其出现的概率，可以根据历史资料或经验值及其出现的概率，可以根据历史资料或经验进行判断；进行判断； 计算联合概率，即各相关因素的概率之积计算联合概率，即各相关因素的概率之积 根据弹性预算提供的预算指标以及与之对应的根据弹性预算提供的预算指标以及与之对应的联合概率计算出预算对象的期望值，即概率预联合概率计算出预算对象的期望值，即概率预算下的预算结果算下的预算结果(3)零基预算零基预算 零基预算是指在编制预算时，对于所零基预算是指在编制预算时，对于所有的预算项目均以零为起点，不考虑以往有的预算项目均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定

27、期间生的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究、分析每项预算有否支，从根本上来研究、分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的一种预算编制出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法。方法。 零基预算的特点 合理有效地进行资源分析； 有助于企业内部的沟通、协调、激励各基层单位参与预算编制的积极性和主动性 目标明确，可区别方案的轻重缓急 有助于提高管理人员的投入产出意识 特别有助于产生较能辨认成本的服务性部门克服资金浪费的缺点 零基预算的编制方法，大致上可以分为以下三步： 提出预算目标 开展成本收益分析 分配资金、落

28、实预算 划分基层预算单位，企业里各基层业务单位通常被视为能独立编制预算的基层单位 对基层预算单位的业务流动计划的目的性以及需要开支的费用逐项进行考核 由基层预算单位对本身的业务活动做具体分析，并提出一揽子业务方案 对每项业务活动计划进行“费用 效益分析”，权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级。 根据生产经营的客观需要与一定时期内资金供应的实际可能，判定纳入预算中费用可以达到几组，并对已确定可纳入预算的项目进行加工、汇总，形成综合性的费用预算。 编制并执行预算(4)滚动预算 滚动预算又称连续预算或永续预算，其主要特点是预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限(通常为一年)。 特点

29、可以保持预算的连续性与完整性，使有关人员能从动态的预算中把握企业的未来，了解企业的总体规划和近期目标 可以根据前期预算的执行情况和新的变化，不断调整预算 可以确保企业各项工作有条不紊地进行 预算的编制 当年度预算中某一季度(或月份)预算执行完毕后，就根据新的情况进行调整和修改后几个季度（或月份）的预算，以次往复，不断滚动，使年度预算一直含有四个季度（或12个月份）的预算，其基本特征，如图所示。2006年度预算第一季度 第二季度第三季度预算调整和修订因素预算与实际对比客观条件变化经 营 方 针 调整2006年度预算第二季度第三季度 第四季度第一季度2007年度预算耐奇苹果公司采购预算编制 耐奇苹

30、果公司是纽约北部的一家苹果加工厂，主要生产苹果酱和苹果饼的馅心。该公司向当地的果农采购麦克考斯和格兰尼斯两种品种的苹果。公司的主要客户是机构性的购买者。 公司的生产工作从每年10月份开始到次年6月份，7、8、9月份工厂关闭，因而公司的财务年度为第一年的10月1日到来年的9月30日 在耐奇苹果公司，每年的预算从8月份开始进行下一年的预算，而下一个财务年度是从14个月后开始的。在8月份，公司的总裁和副总裁将对公司签订的长期契约的下一年的苹果收获情况进行预算。 在随后的14个月中，每两个月公司就要根据最新的消息，对市场营销、生产以及苹果采购的情况预算进行调整。 在每年的6月份，下一个财务年度的财务预

31、算的终稿将提交董事会进行审批。 耐奇苹果公司的预算过程中包括三个关键的构成部分，即苹果的采购、销售和生产。耐奇苹果公司财务年度的生产预算表名称预算数麦克考斯苹果格兰尼斯苹果苹果酱13000078000005200000苹果饼馅心6300031500001890000总计109500007090000耐奇苹果公司财务年度的苹果采购预算表项目数量售价成本（万美元）总计（万美元）麦克考斯苹果格兰尼斯苹果麦克考斯苹果格兰尼斯苹果麦克考斯苹果格兰尼斯苹果长期采购合同109008000380310414.2248662.2市场采购50（910）4503002.25(27.3)(25.05)总计109507

32、090416.45220.7637.15耗费（磅）109507090成本（万美元/千磅）380.32311.28采购物料的价格确定 采购价格预估通常的做法是：依据采购历史资料、市场行情、供应商所提供的资料、各类媒体信息、行业协会研究报告等信息资料加以分析和比较，测定初步采购成本。(1)采购环境构成因素构成因素说明说明内部的不可控因素内部的不可控因素包括企业的声誉、技术水准、人力资源、财务包括企业的声誉、技术水准、人力资源、财务状况和厂房设备等因素状况和厂房设备等因素外界的不可控因素外界的不可控因素包括国内外经济发展状况、社会环境和政治体包括国内外经济发展状况、社会环境和政治体制，文化、人口增长

33、、技术发展、法律法规和制，文化、人口增长、技术发展、法律法规和竞争状况等因素竞争状况等因素5.4 影响采购计划准确性的因素(2)销售计划影响销售预测的因素影响因素影响因素说说 明明销量销量历史销量记录事影响销售预测的关键因素历史销量记录事影响销售预测的关键因素质量要求质量要求产品质量要求高，影响销售量和销售周期产品质量要求高，影响销售量和销售周期供应周期供应周期产品的供应周期，影响销售时机产品的供应周期，影响销售时机价格价格根据供需关系，价格上升，销量可能减少根据供需关系，价格上升，销量可能减少(3)生产计划 由销售预测，加上人为的判断，即可确定销售计划或目标。这种销售计划，是表明各种产品在不

34、同时间的预期销售数量；而生产计划即依据销售数量，加上预期的期末存货减去期初存货来拟订。生产计划=销售数量+预期的期末存货-期初存货销售计划过于乐观时，产品积压销售计划过于保守，容易丧失创造利润的机会销售部对市场需求量的估算发生偏差，生产计划会改变，采购计划与预算应随之调整修正，保证物料供需处于平衡状况。(4)用料清单 生产计划只列出产品的数量，并无法直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，因此必须借助用料清单。用料清单是由研究发展部或产品设计部制成，根据此清单可以精确计算制造某一种产品的用料需求数量，用料清单所列的耗用量(即通称的标准用量)与实际用量相互比较作为用料管制的依据。生产企业用料

35、清单材料名称规格单位数量单价金额备注(5)存量管制卡 若产品有存货，则生产数量不一定要等于销售数量。同理，若材料有库存数量，则材料采购数量也不一定要等于根据用料清单所计算的材料需用量。因此必须建立物料的存量管制卡，如下表所示，以表明某一物料目前的库存状况；再依据用料需求数量，并考虑购料的作业时间和安全存量标准，算出正确的采购数量，然后才开具请购单，进行采购活动。物料物料名称名称物料物料编号编号存放存放位置位置物料物料等级等级ABC安全安全存量存量订购订购点点最高最高存量存量日期日期入库入库出库出库结存结存日期日期入库入库出库出库结存结存 (6)物料标准成本物料标准成本 编制采购预算时，应以标准

36、成本替代。编制采购预算时，应以标准成本替代。 设定标准成本时，应以以往的采购成本为设定标准成本时，应以以往的采购成本为依据。依据。 (7)生产效率生产效率 生产效率对采购计划的影响生产效率对采购计划的影响影响因素影响因素对采购计划的影响对采购计划的影响应采取的措施应采取的措施生产效率低生产效率低原物料的单位耗用量提原物料的单位耗用量提高，采购计划的数量不高，采购计划的数量不能满足生产所需能满足生产所需将额外的耗用率计算将额外的耗用率计算进采购计划中去，避进采购计划中去，避免发生原材料的短缺免发生原材料的短缺生产效率高生产效率高原材料的单位耗用量降原材料的单位耗用量降低，使采购计划中的数低，使采

37、购计划中的数量过多，出现物料积压量过多，出现物料积压将节省的物料数量计将节省的物料数量计算到采购计划中，避算到采购计划中，避免发生原材料积压免发生原材料积压补充：采购数量的确定依据与订购方法1.采购数量的确定依据 (1)产品生产数量 (2)用料清单 (3)物料存量管制卡2.采购数量的订购方法 (1)定期订购法进口的物料以及少数价值很高的国内采购物料可以选择每季、每月或每周订购一次采购人员必须对物料未来的需求数量能做出正确的估计，以避免存货过多，造成资金积压。订购批量计算公式为：订购批量订购周期销售量备运时间销售量保险储备量现有库存量已订未交量 （订购周期天数+平均备运天数）平均一日需要量保险储

38、备量现有库存量已订未交量(2)定量订购法每次订购的物料数量都相同 适合价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料 例如复仓制的采购计划，即此类物料首次入库时将其分为两部分，当其中一部分使用完毕时，必须先开出请购单，才准使用所剩余的另一部分物料，采购与使用反复交替进行，此类物料数量的管制，通常由仓储人员负责。订购点库存量=平均一日销售量 备运天数保险储备量 =平均一日销售量 （备运天数保险天数） 例：某生活企业一个月需要消耗某种物料1350件，从提出订货到货物入库需用的天数为2天，保险天数为3天，问订购点库存量为多少？最适当采购数量的计算1.经济订购批量法（Economic Ordering Quantity, EOQ）最适当采购数量的计算 D-某物品