管理的智能计划

1、1会计学管理的智能计划管理的智能计划第1页/共71页 在筑墙之前应该知道把什么在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。圈出去，把什么圈进来。 -美美wwp p弗洛斯特弗洛斯特 用较多的时间为一次工作事用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的总时前计划，做这项工作所用的总时间就会减少。间就会减少。-美美 艾得艾得布利斯布利斯大师睿智大师睿智第2页/共71页计划的内容和性质计划的内容和性质计划的类型计划的类型计划的流程计划的流程计划的技术和方法计划的技术和方法计划工作的原理计划工作的原理 目标管理目标管理目 录第3页/共71页计划的内容和性质第4页/共71页第5页/共71页计划的内容

2、计划的内容when Whatwhy where 计计 划划how who 第6页/共71页nWhatWhat- - 具体任务具体任务、要求、要求 “做什么？做什么？”即明确即明确一个时期的具体任务一个时期的具体任务和要求。和要求。Why Why - - 宗旨、目宗旨、目标、战略标、战略“为什么做为什么做？”即明确计划的原即明确计划的原因和目的，或者说是因和目的，或者说是宗旨、目标、战略。宗旨、目标、战略。When-When- - 时间进度时间进度“何时做？何时做？”即规定计即规定计划中各项工作的起始划中各项工作的起始时间和完成时间。时间和完成时间。nWhereWhere- - 空间布空间布局局

3、“何地做？何地做？”即规定即规定计划的实施地点，了计划的实施地点，了解计划实施的环境条解计划实施的环境条件和限制条件。件和限制条件。Who - 明确职责明确职责“谁去做？谁去做？”即明确即明确实施计划的部门或人实施计划的部门或人员。员。How How - - 政策、程政策、程序、规则序、规则“如何做？如何做？”即明确实现计划的即明确实现计划的措施，以及相应的政措施，以及相应的政策和规则，对组织资策和规则，对组织资源进行合理的预算、源进行合理的预算、分配和使用，等等。分配和使用，等等。第7页/共71页目的性目的性首位性首位性普遍性普遍性效率性效率性创新性创新性第8页/共71页计划的内容和性质计划

4、的内容和性质计划的类型计划的类型计划的流程计划的流程计划的技术和方法计划的技术和方法计划工作的原理计划工作的原理 目标管理目标管理目 录第9页/共71页第10页/共71页分类标准类型时间跨度时间跨度长期计划长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划范围广度范围广度战略计划战略计划战术计划战术计划明确程度明确程度指导性计划指导性计划执行性计划执行性计划组织职能组织职能生产计划生产计划销售计划销售计划财务计划财务计划人力资源计划等人力资源计划等第11页/共71页哈罗德哈罗德孔茨和海因孔茨和海因韦里克从抽象到具韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系体，把计划分为一种层次体系： 目标战略政策程序规则

5、方案预算使命它指明一定的组织它指明一定的组织机构在社会上应起机构在社会上应起的作用，所处的地的作用，所处的地位。它决定组织的位。它决定组织的性质，是某一组织性质，是某一组织区别于其他组织的区别于其他组织的标志。标志。 使命或宗旨进一步使命或宗旨进一步具体转化成为为组具体转化成为为组织一定时期的目标织一定时期的目标和各部门的目标和各部门的目标 是为了达到组织总目是为了达到组织总目标而采取的行动和利标而采取的行动和利用资源的总计划，其用资源的总计划，其目的是通过一系列的目的是通过一系列的主要目标和政策去决主要目标和政策去决定和传达一个组织期定和传达一个组织期望自己成为什么样的望自己成为什么样的组织

6、。组织。 政策是管理人员政策是管理人员决策的指南，它决策的指南，它规定了行动的方规定了行动的方向和界限。向和界限。程序是按时间顺程序是按时间顺序对必要的活动序对必要的活动进行的排列，是进行的排列，是用来处理未来活用来处理未来活动的一种方法。动的一种方法。规则详细、明确地规则详细、明确地阐明了必须的行动阐明了必须的行动或非必须的行动，或非必须的行动，没有例外的余地。没有例外的余地。规则通常是最简单规则通常是最简单形式的计划。形式的计划。 方案是一个综合性方案是一个综合性的计划，它包括目的计划，它包括目标、政策、程序、标、政策、程序、规则、任务分配、规则、任务分配、要采取的步骤、要要采取的步骤、要

7、使用的资源以及为使用的资源以及为完成既定行动步骤完成既定行动步骤所需的其他因素。所需的其他因素。 预算是一份用数字预算是一份用数字表示预期结果的报表示预期结果的报表，可以称为是一表，可以称为是一份份“数字化数字化”的计的计划。划。 第12页/共71页第13页/共71页计划的内容和性质计划的内容和性质计划的类型计划的类型计划的流程计划的流程计划的技术和方法计划的技术和方法计划工作的原理计划工作的原理 目标管理目标管理第14页/共71页计划的流程第15页/共71页1估量机估量机会会2确定目确定目标标 3认清前认清前提提 4拟订备选拟订备选方案方案 5评价备选评价备选方案方案6选择可行选择可行方案方

8、案 7制订派生制订派生计划计划 8编制预算编制预算 计划流程第16页/共71页1估量机估量机会会 所谓估量机会，所谓估量机会，即初步考察未来可能即初步考察未来可能出现的机会以及本组出现的机会以及本组织认识和把握机会的织认识和把握机会的能力，根据自身的优能力，根据自身的优势和劣势判断本组织势和劣势判断本组织的竞争地位，明确进的竞争地位，明确进行计划的理由以及期行计划的理由以及期望得到的结果。望得到的结果。第17页/共71页2确定目确定目标标 目标要说明预期目标要说明预期的成果，应当指明将的成果，应当指明将要做的工作有哪些、要做的工作有哪些、重点应放在哪里、将重点应放在哪里、将必须完成哪些任务等必

9、须完成哪些任务等等。等。 第18页/共71页3认清前认清前提提 计划的前提条件计划的前提条件就是预期的计划实施就是预期的计划实施时的内外部环境条件时的内外部环境条件 。 第19页/共71页4拟订备选拟订备选方案方案 只有发掘了只有发掘了各种可行的方案各种可行的方案，才有可能从中，才有可能从中选出最佳方案。选出最佳方案。 第20页/共71页5评价备选评价备选方案方案 评价备选方评价备选方案就是要根据计案就是要根据计划目标和前提来划目标和前提来权衡各种因素，权衡各种因素，比较各个方案的比较各个方案的利弊，对各个方利弊，对各个方案进行评价。案进行评价。第21页/共71页6选择可行选择可行方案方案 选

10、择可行方选择可行方案就是从诸多备案就是从诸多备选方案中选择一选方案中选择一个最优方案。选个最优方案。选择可行方案是计择可行方案是计划工作最关键的划工作最关键的一步，也是抉择一步，也是抉择的实质性阶段。的实质性阶段。第22页/共71页7制订派生制订派生计划计划 选定一个选定一个基基本的计划方案本的计划方案后后，还必须由各个，还必须由各个职能部门和下属职能部门和下属单位围绕基本计单位围绕基本计划来制定一系列划来制定一系列派生计划，来辅派生计划，来辅助基本计划的实助基本计划的实施施 。第23页/共71页8编制预算编制预算 编制预算，编制预算，使计划数字化，使计划数字化，即将选定的方案即将选定的方案用

11、数字更加具体用数字更加具体地表现出来，如地表现出来，如收入收入和和费用总额费用总额，取得的，取得的利润利润和和发生的发生的亏损亏损等。等。第24页/共71页制工作。从前些年公司的业绩来看，这样制工作。从前些年公司的业绩来看，这样编制出来的计划可以说是一纸空文，计划编制出来的计划可以说是一纸空文，计划数据与实际数据相差太大了。数据与实际数据相差太大了。第25页/共71页【案例分析案例分析】 李李建将要求老板制定建将要求老板制定公司发展的长期计公司发展的长期计划和中期计划。因划和中期计划。因为李建要编制的年为李建要编制的年度计划属于短期计度计划属于短期计划，需要公司的长划，需要公司的长期计划和中期

12、计划期计划和中期计划提供重要的依据和提供重要的依据和参考。参考。第26页/共71页计划的内容和性质计划的内容和性质计划的类型计划的类型计划的流程计划的流程计划的技术和方法计划的技术和方法 计划工作的原理计划工作的原理目标管理目标管理第27页/共71页计划的技术和方法第28页/共71页一 计划的技术和方法 滚动计划法滚动计划法是一种定期修订是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向定期修订未来的计划，并逐期向前推移，将前推移，将短期计划短期计划、中期计划中期计划和和长期计划长期计划有机

13、地结合起来制定有机地结合起来制定计划。计划。 第29页/共71页20082008年年20062006年年 较较 粗粗 较较 细细具具 体体20072007年年20052005年年20042004年年 本期本期5 5年计年计划划计划与计划与实际之实际之间的差间的差异异2004年年实际完实际完成情况成情况经营经营方方针调针调整整客观客观条条件分件分析析差异差异分析分析 计划修正因素计划修正因素修正计划修正计划 新新5 5年计划年计划20052005年年20062006年年 20072007年年 20082008年年20092009年年具具 体体 较较 细细 较较 粗粗第30页/共71页第31页/共

14、71页 用数学定量分析方法，通过时差用数学定量分析方法，通过时差的计算，做好工程安排，的计算，做好工程安排，以最少的人以最少的人力、物力和时间完成总目标，力、物力和时间完成总目标，并达到并达到最好的经济效益，这就是网络计划技最好的经济效益，这就是网络计划技术所研究的内容术所研究的内容 。基本原基本原理理1 1第32页/共71页确定目标进行计划准备工确定目标进行计划准备工作作工程分析列出作业明细表工程分析列出作业明细表确定各项作业间相确定各项作业间相互关系互关系估算各项作业所需估算各项作业所需作业时间作业时间绘制网络并画绘制网络并画草图草图计算各作业最早计算各作业最早开始时间和最迟开始时间和最迟

15、结束时间结束时间综合平综合平衡衡重新考虑各重新考虑各作业之间关作业之间关系系根据平衡结根据平衡结果修改作业果修改作业时间时间绘制正式网绘制正式网络图络图基本步基本步骤骤2 2第33页/共71页35第34页/共71页1248569371011121112第35页/共71页设计设计 1 2 3 4 51月月厂房建设厂房建设 设备安装设备安装 设备订购设备订购 10月月6月月5月月一个简单的网络图一个简单的网络图第36页/共71页计划的内容计划的内容和性质和性质计划的类型计划的类型计划的流程计划的流程计划的技术计划的技术和方法和方法计划工作的计划工作的原理原理 目标管理目标管理第37页/共71页 计

16、划工作的原理第38页/共71页计划工作的基本原计划工作的基本原理理 限定因素原理限定因素原理 许诺原理许诺原理 灵活性原理灵活性原理 改变航道原理改变航道原理第39页/共71页1 1、限定因素原理、限定因素原理 即主管人员越是能够了解对达到目即主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效的拟定各种行动方案。针对性地、有效的拟定各种行动方案。（“木桶原理木桶原理”）2 2、许诺原理、许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工任何一项计划都是对完成各项工作所作的许诺，因此，许诺越大，实作所作的许诺，因此，许诺越大，实现许诺的时间就越长，

17、实现许诺的可现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小，这一原理涉及计划期限能性就越小，这一原理涉及计划期限的问题。的问题。第40页/共71页3 3、灵活性原理、灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，计划中体现的灵活性越大，由未来意外事件引起损失的危险由未来意外事件引起损失的危险性就越小。性就越小。灵活性原理是指在制定计划灵活性原理是指在制定计划时要留有余地，至于执行计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。，则一般不应有灵活性。对主管人员来说，对主管人员来说，灵活性原灵活性原理理是计划工作中最重要的原理是计划工作中最重要的原理。第41页/共71页4 4、改变航道原理、改变航道原理 计

18、划的总目标不变，但实现计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。况的变化随时改变。 注意：注意： 灵活性原理灵活性原理是使计划本身是使计划本身具有适应性，而具有适应性，而改变航道原理改变航道原理是使计划执行过程具有应变能是使计划执行过程具有应变能力。力。第42页/共71页计划的内容计划的内容和性质和性质 计划的类型计划的类型 计划的流程计划的流程 计划的技术计划的技术和方法和方法 计划工作的计划工作的原理原理 目标管理目标管理第43页/共71页目标管理第44页/共71页第45页/共71页参与管理参与管理自我控制自我控制下放权力下放权力注重

19、成果注重成果第46页/共71页第47页/共71页目标管理过程阶段一阶段二阶段三第48页/共71页第49页/共71页理想目标的设定理想目标的设定要件要件1.1. 目标要与员工沟通达成目标要与员工沟通达成2.2. 目标应是只要努力，就可以目标应是只要努力，就可以达成达成3.3. 目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化4.4. 下一级目标要与上一级目标下一级目标要与上一级目标有关有关5.5. 依重要性不同给予不同权重依重要性不同给予不同权重第50页/共71页目标的确定及分解过程目标的确定及分解过程第51页/共71页目标体系图目标体系图总目标总目标经理目经理目标标科长目科长目标标员工目员工目标标与组

20、织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 第52页/共71页公司业务重点公司业务重点KPIKPI在在20022002年维持或增加年维持或增加销售额销售额销售额达到销售额达到2020亿亿市场份额维持在市场份额维持在30%30%或增加到或增加到32%32%通过减少废品数量提通过减少废品数量提高利润率高利润率废品、次品率减少废品、次品率减少到到5%5%第53页/共71页公司级业务重点公司级业务重点 与策略目标与策略目标各一级部门各一级部门KPI指标指标公司业务公司业务重点重点KPI销售部销售部生产部生产部人力资源部人力资源部1

21、1在在20022002年年内维持或内维持或增加市场增加市场份额份额1 1、销售额销售、销售额销售额达到额达到2020亿亿1 1 、 销 售、 销 售额额2020亿亿 2 2 、 市 场、 市 场占 有 率占 有 率3 0 %3 0 % ， 挑， 挑战目标为战目标为32%32% 3 3 、 客 户、 客 户满意度为满意度为80%80%1 1、采购缺、采购缺陷 率 降 低陷 率 降 低5%5%2 2、单板加、单板加工 合 格 率工 合 格 率为为95%95%3 3、废品、废品、次 品 数 量次 品 数 量减少减少5%5%4 4、工艺改、工艺改进进1 1、 销 售 人 员、 销 售 人 员及 时 满

22、 足 率及 时 满 足 率100%100%2 2、 骨 干 员 工、 骨 干 员 工流失率降低流失率降低2%2%3 3、 在 生 产 部、 在 生 产 部推行全员推行全员QCCQCC活 动活 动 4 4 、 生 产、 生 产人员技能合格人员技能合格率为率为95%95%2 2、市场份额维、市场份额维持在持在30%30%或增加或增加到到32%32%2 2通过减少通过减少废品数量废品数量提高利润提高利润率率废品、次品数废品、次品数量减少量减少5%5%第54页/共71页一级一级部门部门KPIKPI二级部门考核指标二级部门考核指标招聘部招聘部培训部培训部1 1、销售人员满、销售人员满足率足率100%10

23、0%2 2、骨干员工流、骨干员工流失率降低失率降低2%2%3 3、在生产部推、在生产部推行全员行全员QCCQCC活动活动；8 8月底完成月底完成4 4、生产人员技、生产人员技能合格率为能合格率为95%95%1 1、销售人员、销售人员满足率满足率100%100% 2 2、改进招聘、改进招聘员工的面试员工的面试方法，以便方法，以便招聘到或保招聘到或保留住更优秀留住更优秀的销售人员的销售人员。1 1、全年进行三次、全年进行三次QCCQCC培训，培训，在在3 3月份建立月份建立QCCQCC活动领导小活动领导小组，明确工作职责；组，明确工作职责；4 4月初在月初在生产部推行全员生产部推行全员QCCQCC

24、活动；活动；2 2、调查质量低下问题的原因、调查质量低下问题的原因，3 3月底前开发出相关培训课月底前开发出相关培训课程，程，4 4月份开展针对性培训，月份开展针对性培训，培训覆盖率为培训覆盖率为95%95%，生产人员，生产人员技能合格率为技能合格率为95%95%第55页/共71页第56页/共71页 美国行为科学家艾美国行为科学家艾得得布利斯提出：布利斯提出：“用较用较多的时间为一次工作事多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所前计划，做这项工作所用的总时间就会减少。用的总时间就会减少。”你赞成这种观点吗？你赞成这种观点吗？能否举出实例以支撑你能否举出实例以支撑你的看法？的看法？课后课后思考思

25、考第57页/共71页第58页/共71页第59页/共71页第60页/共71页第61页/共71页案例思考案例思考第62页/共71页nWhatWhat- - 具体任务具体任务、要求、要求 “做什么？做什么？”即明确即明确一个时期的具体任务一个时期的具体任务和要求。和要求。Why Why - - 宗旨、目宗旨、目标、战略标、战略“为什么做为什么做？”即明确计划的原即明确计划的原因和目的，或者说是因和目的，或者说是宗旨、目标、战略。宗旨、目标、战略。When-When- - 时间进度时间进度“何时做？何时做？”即规定计即规定计划中各项工作的起始划中各项工作的起始时间和完成时间。时间和完成时间。nWhereWhere- - 空间布空间布局局“何地做？何地做？”即规定即规定计划的实施地点，了计划的实施地点，了解计划实施的环境条解计划实施的环境条件和限制条件。件和限制条件。Who - 明确职责明确职责“谁去做？谁去