注册监理工程师项目管理课件

1、 电力工程项目管理电力工程项目管理 中国电力建设企业协会专家委员会中国电力建设企业协会专家委员会 潘大民 邮箱:1 电力工程项目管理电力工程项目管理第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述第三讲第三讲 工程项目交易模式工程项目交易模式第四讲第四讲 我国电力工程项目管理模式应用分析我国电力工程项目管理模式应用分析 2 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述一、项目管理的发展 传统项目管理的概念，主要是起源于建筑行业。这是由于在传统的实践中，建筑项目相对其他项目来说，应用面更广、数量更多、组织实施过程表现得更为复杂。随着社会进步和

2、现代科技的发展，项目管理方法得以不断完善，同时顶目管理的应用领域也在不断延伸，尤其是大型国防工业的发展带动了现代项目管理的发展。 现代项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物(如美国研制原子弹的曼哈顿计划)，在20世纪4050年代，主要应用于国防和军工项目，60-80年代，应用范围也只局限于建筑、国防和航天等少数领域，如美国的阿波罗登月项目。进人90年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展，现代项目管理的特点发生了巨大变化。 3 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述二、建设工程项目管理的国内背景 1、我国从上世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，世界银行和一

3、些国际金融机构要求接受贷款的业主方应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施建设工程项目。 2、 我国于1983年由原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。1984年，我国首次采用国际招标建设鲁布革水电站，取得良好经济效益。 案例案例: : 鲁布革冲击鲁布革冲击. .docxdocx 3、我国于1988年开始推行建设工程监理制度。4 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述5 4、1995年建设部颁发了建筑施工企业项目经理资质管理办法，推行项目经理负责制。此后，建设部、电力部、化工部等相继开展了承包商项目经理制度。5、 2003年建设部发出关于建筑业企业项目经理资质管理制度

4、向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知。6、建设部在建市200330号文关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见 指出“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务”。 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述一、项目的定义及其特征（一）项目的定义1.广义的项目的定义 项目是指在一定的约束条件下（主要是限定资源、限定时间），项目是指在一定的约束条件下（主要是限定资源、限定时间），具有目标的一次性任务。2、世界银行对项

5、目的解释 世界银行根据其发放贷款的用途把项目解释为：“所谓项目，一般系指同一性质的投资(如设有发电厂和输电线路的水坝)或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门内的一系列投资(如城市项目中市区内的住房、交通和供水等)。6 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述73.PMI对项目的定义 PMI（Project Management Institute，美国项目管理协会）的PMBOK（The Project Management Body of Knowledge，项目管理知识体系）将项目定义为：“项目是为了完成或提供某一特定的产品或服务所做的一次性的努力活动”。 4建设工程项目管

6、理规范（GB/T50326-2006）对项目的定义 为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等,简称为项目。 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述（二）项目的特征项目的特征1项目实施的一次性项目实施的一次性2项目具有明确的目标3项目作为管理对象的整体性项目作为管理对象的整体性4项目与环境之间的相互制约性5. 项目的风险性项目的风险性6. 项目建设程序性7. 项目具有生命周期项目具有生命周期。 注意：重复的大批量的生产活动及其成果，不能称作“项目

7、”。 问题：项目的特征是什么？问题：项目的特征是什么？8 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述9阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究项目建议书可行性研究初步设计项目批准计划与设计技术设计造价预算计划安排合同订立详细计划实施构件发运土建工程安装工程调试交付使用最终调试完毕进入使用阶段 一般工程建设项目生命周期示意图一般工程建设项目生命周期示意图 完成程度100% 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述10二、项目管理的一般原理1、建设工程项目管理规范简介1）、 建设工程项目管理规范的作用： 为提高建设工程施工项

8、目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，制定“建设工程项目管理规范”（以下简称“规范”），本规范对施工项目管理起着重要作用。 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述 2）、建设工程项目管理规范的主要内容：1 总 则、 2 术 语、 3 项目范围管理、 4 项目管理规划、5 项目管理组织、 6 项目经理责任制、 7 项目合同管理、8 项目采购管理、 9 项目进度管理、 10 项目质量管理、11 项目职业健康安全管理、 12 项目环境管理、 13 项目成本管理、 14 项目资源管理、 15 项目信息管理、16 项目风险管理、 17

9、项目沟通管理、 18 项目收尾管理11 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述122、项目管理的概念 所谓项目管理，是指由一个临时性的专门组织（项目团队-项目经理部/项目干系人），按照项目生命周期发展的客观规律，在有限的资源条件下，综合运用各种知识、技能、工具和方法，对项目涉及的全部工作进行有效地计划、组织、指挥、协调、控制和总结评价，以满足或超过项目干系人的需求。 项目团队、运用的技术和工具及遵循的工作流程，构成了项目管理的系统。 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述13 建设工程项目管理规范项目管理的概念： 运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划运用系统的

10、理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称项目管理简称项目管理。3、项目管理的特点项目管理的特点(1)项目管理是一项复杂的工作；(2)项目管理具有创造性；项目管理具有创造性；(3)项目有其寿命周期；(4)项目管理具有专门组织结构。 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述4、项目管理的过程 项目管理的过程就是造成某种结果的一系列行动。对于项目，有五对于项目，有五个基本管理过程：个基本管理过程：启动、计划、执行、控制、结束。启动、计划、执行、控制、结束。 启动确认工作范围。它包括：定义一个项目阶段的工作与活动、决策

11、一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。 计划制定目标并策划实现这些目标的有效方案。它包括：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。14 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述 执行协调人力和其他资源以执行这个计划。它包括：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。 控制通过对进展情况进行监测，并在必要时采取纠正措施以达到计划目标。它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取

12、纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。15 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述 结束正式地接收项目并使其有条理地结束（一系列文档化和移交性的工作与活动）。它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。 问题：项目管理的过程是什么？问题：项目管理的过程是什么？16 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述17起始过程各管理工作过程之间的相互联系结束过程控制过程实施过程过程计划过程（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）起始过程计划过程实施过程控制过

13、程 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述18控制过程计划过程实施过程结束过程起始过程活动过程阶段始点阶段终点时间一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述19（前面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目实施阶段起始过程起始过程计划过程计划过程实施过程控制过程结束过程结束过程实施过程控制过程 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述6）、项目管理过程的应用 （1）不同项目选用不同的管理过程；不同项目选用不同的管理过程； （2）不同项目的管

14、理过程有不同的内容； （3）不同项目的管理过程会有不同的工作顺序； （4）项目管理过程中的活动需要有既定的前提条件；项目管理过程中的活动需要有既定的前提条件； （5）大型的项目的管理过程需要更加集成和深入； （6）小型项目或子项目的管理过程相对简单； （7）项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动。项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动。20 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述214、项目管理的环境1）.项目管理的内部环境 项目管理的内部环境是指项目处于什么样的组织氛围中，包括组织机项目管理的内部环境是指项目处于什么样的组织氛围中，包括组织机构、职责与权利。构、职责与权利。

15、2）.项目管理的外部环境 项目的外部环境主要包括政治、经济、文化意识、制度、标准和规项目的外部环境主要包括政治、经济、文化意识、制度、标准和规则等。则等。 项目与环境之间的相互制约性项目与环境之间的相互制约性。介绍：附件2：住房城乡建设部关于印发建筑施工项目经理质量安全责任十项规定（试行）的通知（建质2014123号）.doc 附件3：住房城乡建设部关于印发建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任追究暂行办法的通知(建质2014124号).doc 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述5、国际著名的两大项目管理认证体系 当今，工程项目管理的蓬勃发展得益于两大国际著名项目管理协会的

16、推动。 它们分别是： 1、国际项目管理协会 2、美国项目管理协会 22 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述 23 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述三、项目管理的内容 现代项目管理的内容概括起来包括以下九个方面的内容：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理。（一）项目范围管理：项目范围是指项目包含且只包含所有需要完成的工作。 项目范围管理包括以下五个管理过程： 1、项目的选择与启动：认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新阶段。其主要任务是输出项目策划书。问题：请结合自

17、己工作实践论述项目管理的基本内容。 24 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述 2、项目规划：生成书面有关范围文件的过程，其主要输出是范围说明，项目产品和项目可交付物的定义。 3、范围定义：将主要的项目可交付部分分成更小的、更易于管理的活动，其主要输出是项目的分解。 4、范围审核：投资者、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和对结果进行验收。 5、范围变更控制：控制项目范围变更。范围变更必须与其他控制如：时间、成本、质量等进行综合控制。（案例）（案例）25 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述 建设工程项目管理规范项目范围管理的概念：3 项目范围管理

18、3.1一般规定3.1.1项目范围管理应以确定并完成项目目标为根本目的，通过明确项目有关各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。3.1.2 项目范围管理的对象应包括为完成项目所必需的专业工作和管项目范围管理的对象应包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。理工作。3.1.3 项目范围管理的过程应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围管理的过程应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。项目范围控制等。26 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述3.1.4 项目范围管理应作为项目管理的基础工作，贯穿于项目的全过程。组织应确定项目范围管理的工作职责和程序，并对范围

19、的变更进行检查、分析和处置。3.2 项目范围确定3.2.1 项目实施前，组织应明确界定项目的范围，提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。3.2.2确定项目范围应主要依据下列资料： 1 项目目标的定义或范围说明文件。 2 环境条件调查资料。 3 项目的限制条件和制约因素。 4 同类项目的相关资料。3.2.3 在项目的计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中应包括对工程项目范围的说明。27 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述（二）项目时间管理：项目时间管理又称项目进度管理。它包括为确保项目按时完成所需要的各个过程。包括以下项目管理活动： （1）活动定义：识

20、别为完成项目所需的各种特定活动的具体内容，如项目活动的名称和分解结构表。 （2）活动排序：识别活动之间时间依赖关系，包括活动先后逻辑关系并整理形成项目进度计划网络图。28 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述 （3）活动工期估算：估算为完成各项活动需要的工作时间及整个项目完成所需的总时间。 （4）进度计划：分析活动顺序、工期及资源需求，安排进度。 （5）进度跟踪与控制：根据进度管理计划来控制项目实施中可能发生的进度变化。（三）项目成本管理：项目成本管理的目标是确保项目在批准的预算内完成。项目成本管理包括以下过程： （1）资源计划：确定为执行项目活动所需的资源（人员、材料、设备）及

21、其数量，明确项目工作分解的各级活动所需资源及其数量。29 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述30（2）成本估算：估算为完成项目活动所需的资源成本。（3）成本预算：将项目的估算成本分配到到各项活动上，建立项目成本基准计划，用来监控项目进度及活动成本使用情况。（4）成本控制：根据已安排好的成本基准计划来控制项目实施过程中成本使用的情况。 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述（四）项目质量管理：项目质量管理的目的在于保证项目满足它所应该满足的需求，包括了项目满足其目标所需要的质量计划、质量控制、质量保证和质量提高措施等内容。（1 1）质量计划：根据相关的质量标准编制计划

22、，包括国家颁布的质量管理法规、行业标准，并确定如何让满足这些标准。31 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述施工项目质量计划的主要内容包括：（1）编制依据；（2）项目概述；（3）质量目标；（4）组织机构；（5）质量控制及管理组织协调的系统描述；（6）必要的质量控制手段，施工过程、服务、检验和试验程序及与其相关的支持性文件；（7）确定关键过程和特殊过程及作业指导书；（8）与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求；（9）更改和完善质量计划的程序。32 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述33（2）、质量控制：为达到质量要求所采取的作业技术和活动称为质量控制。质量控制

23、是为了通过监视质量形成过程，消除质量管理所有阶段引起不合格或不满意效果的因素，以达到质量要求，获取经济效益，而采用的各种质量作业技术和活动。（3）、质量保证：指为使人们确信某一产品、过程或服务的质量所必须的全部有计划有组织的活动。是为了提供信任，表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施，并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动。 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述34 （4）、质量保证体系：是指企业以提高和保证产品质量为目标，运用系统方法，依靠必要的组织结构，把组织内各部门、各环节的质量管理活动严密组织起来，将项目管理整个过程中影响产品质量的一切因素统统控制起来，形成一

24、个有明确任务、职责、权限，相互协调、相互促进的质量管理的有机整体。 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述35 （五）项目人力资源管理 ：是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。 项目人力资源管理包括三个主要过程：项目组织计划的编制、项目人员的获取与配备和项目团队的开发。 （六）项目沟通管理：项目沟通管理是指对项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理，其目标是保证有关项目信息能够以合理的方式并及时的产生、收集、处理、存储和交流。问题：请结合自己工作实践，简述如何做好项目的协调和沟通工作。 第一讲第一讲 项目与项目管理概

25、述项目与项目管理概述36 （七）项目风险管理：项目风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的系统过程。它包括把正面事件的概率和影响结果扩到最大，把负面事件的概率和影响结果减到最小。项目风险管理项目风险管理贯穿于项目始终。贯穿于项目始终。 项目风险管理基本过程包括：项目风险管理计划编制、风险识别、风险评估、风险定性分析、风险定量分析、应对措施及风险监控。 第一讲第一讲 项目与项目管理概述项目与项目管理概述37（八）项目采购管理：项目采购管理是指在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。这包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。 项目采购管理的过程包括：项目

26、采购计划编制、询价、供应商的选择、合同的管理以及合同的收尾。（九）项目集成管理：项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合，所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。项目集成管理综合了项目各个方面的要素，从项目全局出发协调和控制项目各方面的管理工作。 项目集成管理包括：项目集成计划编制、项目集成计划执行、项目集成变更的控制以及评估。 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述一、工程项目的特点 工程项目是最典型的项目类型。它是以形成建设工程产品为目标、既有投资行为又有建设行为的项目决策与实施活动的集合。该活动的集合是由该建设项目生命周期中所有相互关联的活动所组成的特定过程。该

27、过程要达到的最终目标应符合预定的使用要求，并满足标准（或业主）要求的进度、费用、质量、安全和资源等约束条件。38 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述1、交易过程的复杂性 工程项目是一种定制的产品，其生产过程是先定货后生产，且从设计、施工到竣工验收，发包方与承包方以及咨询服务方进行的各种交易与项目本身的建设生产活动交织在一起，因此，工程项目的交易过程要比其他任何工业产品的交易复杂。2.生产者选择的特殊性 项目的单件性决定了工程产品不能批量生产，只能单件生产。因而无论是工程项目的设计、施工、管理服务还是设备的生产，业主/项目法人大都采用招标等要约的方式，向潜在的承包人提出自己对工程产品

28、的要求。通过潜在承包人在价格等方面的竞争，最终确定为自己生产所需的特定产品的生产者。显然，业主/项目法人在工程项目交易过程中选择的并不直接是工程产品，而是工程产品的生产者。39 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述403.产品生产的不可逆性和控制过程的阶段性 工程项目的建设地点一次性确定了建成后不可移动。设计的单一性、施工的单件性使得它不同于其他一般商品的批量生产，一旦建成，想要改变它非常困难。因此，工程产品一旦进入生产阶段，不可能退换，也难以重新建造。否则，建设各方将承担极大的经济损失。因此，工程产品的质量、数量等需要按阶段验收和计量，而不是最终一次性验收和计量。 二、工程项目管理

29、的概念（一）、工程项目管理的含义 工程项目管理是指项目管理者依据项目的特征，按照投资者所要求的产品功能和质量，在所规定的时限、所批准的费用预算等有限的资源条件下，运用系统的观念、理论和方法，对工程项目涉及的全部工作进行有效的规划、决策、组织、协调和控制等，以实现项目干系人的要求和期望的全部管理活动的集合。 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述41（二）、工程项目管理的特点工程项目管理的特点1 1、工程项目管理的复杂性、工程项目管理的复杂性2 2、工程项目管理的创造性、工程项目管理的创造性3 3、工程项目管理的专业化、工程项目管理的专业化4 4、项目经理角色的关键性、项目经理角色的关键

30、性 1）、项目经理的角色与职责：项目经理是项目的领导者/决策人；项目经理是项目的计划者/实施者；项目经理是项目的组织者/合作者；项目经理是项目的控制者/评价者；项目经理是项目利益的协调人/促进者。问题：工程项目管理的特点是什么？问题：工程项目管理的特点是什么？ 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述42 2）、项目经理技能要求：分析问题的能力；正确决策的能力；解决问题的能力；灵活应变的能力。 3）项目经理的人际关系能力 沟通能力：项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。项目经理在书面沟通方面，需要具备能够读懂并会使用各种书面文件的能力。 激励能力：项目经理必须具有深

31、入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力，项目经理要能够正确选择激励手段，制定出合理的奖惩制度，适时地采用奖惩和其他一些激励措施。 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述43 影响他人行为的能力：运用职权去影响他人行为的能力，运用个人魅力去影响他人行为的能力。 人际交往能力：与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员一起工作时的人际关系交往能力。 处理矛盾和冲突的能力：协商的能力、调停的能力、妥协的能力、搁置的能力。 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述44 4）项目经理的专业技能：项目经理在整个项目实现过程中，所需处理项目所属专业领域技术问题的能力。

32、包括：项目所属专业的相关知识，项目所属专业的技术技能，项目所属专业的管理技能。 5）项目经理的素质要求：要有勇于承担责任的精神，要有积极创新精神，要有实事求是的作风，要有任劳任怨、积极肯干的作风。问题：问题：简述项目经理的专业技能和素质要求：简述项目经理的专业技能和素质要求： 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述45（三）、工程项目管理的干系人 项目干系人也称相关利益者或相关方。它是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们或直接参与项目的实施与管理，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也对项目及其结果施加影响。问题：项目的相关方有哪些？

33、他们的各自的权责是什么？ 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述项目干系人主要包括： （1）工程项目投资人 （2）工程项目业主/项目法人 （3）工程咨询方 （4）工程施工承包方/设备制造商/材料供应商 （5）客户 （6）工程项目相关的其它主体46 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述47 （四）、项目相关利益主体之间的利益关系 1项目业主与项目实施组织者之间的利益关系 项目业主与项目的实施组织者形成一种委托和受托的关系，或者委托与代理的关系，使得二者在项目目标所产生的利益关系中相互一致。但是双方的利益也有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利

34、益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法求得解决。 2项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系 现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，按照相关的法律、法规的规定解决，或者通过友好协商求得共识解决。 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述48 （五）项目团队的定义与特性 1项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2项目团队的特性 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。 项目团队是一种一次性临时组织。 第二讲第二讲 工程项目管理概述工

35、程项目管理概述49 项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。 不同组织中的项目团队由不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责、权、利。 项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述50 （六）、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：震荡阶段规范阶段辉煌阶段形

36、成阶段 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述51 1形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述52 2震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期

37、望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段，项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述53 3规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。团队成员的情绪特点是：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范全体团队成员的行为。 第二讲第二讲

38、 工程项目管理概述工程项目管理概述54 4辉煌阶段 是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。 这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚，依赖团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述55 （七）、影响团队绩效的因素 除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有： 1领导不力项目经理和管理人员能力不足； 2目标不明项目和项目管理的目标不清楚；

39、3职责不清项目相关利益者之间的职责不明确； 4缺乏沟通项目相关利益者和项目团队沟通不利； 5激励不足项目团队和项目相关利益者缺乏激励； 6规章不全项目管理和变更制度不全或实施不利； 7约束无力主要对于项目团队成员行为约束不力。 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述三、工程项目管理模式的含义 工程项目管理模式是指在工程项目实施过程中，项目参与各方依据国家的有关法律法规所形成的各种关系的总和。 工程项目管理模式具有三个层面的涵义： （一）、工程项目的融资模式； （二）、工程项目的交易模式； （三）、工程项目管理的组织结构形式。56 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述57（一）

40、工程项目的融资模式1.工程项目融资模式的含义 工程项目的融资模式是指工程项目的发起人/投资者为满足工程建设资金的需求，所采用的不同融资方式的组合，其中包含了融资各方的经济法律关系和相应的合同关系，它决定了项目参与各方对项目资产和未来收益的处置、使用、占有等权力。2.工程项目融资模式的种类 （1）公益性工程项目融资模式 免费供社会公众消费 有偿供社会公众消费 （2）经营性工程项目融资模式 一般经营性工程项目 具有公共性的经营性工程项目 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述58（二）工程项目的交易模式 工程项目交易模式是指建筑市场中不同主体间的交易活动方式以及他们所形成的经济法律关系（即

41、合同关系）。 工程项目交易模式有工程项目交易模式有3 3类：承发包类、管理服务类、承发包与管理服类：承发包类、管理服务类、承发包与管理服务混合类。务混合类。1.承发包类交易模式 （1）DBB模式，即设计招标建造模式。指工程承包人按合同约定承担工程的部分或全部施工任务。 （2）GC模式，即施工总承包模式。指工程总承包人按合同约定承担整个工程项目的施工任务。 （3）DB模式，即设计施工模式。指工程总承包人按合同约定承担工程项目的设计和施工任务。与此类似的还有EP模式，即设计采购模式；以及PC模式，采购施工模式。 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述59（4）EPC/交钥匙模式。指工程总承

42、包人按合同约定，承担工程设计、采购、施工和试运行服务等工作。交钥匙工程总承包是EPC业务和责任的延伸，最终向业主提交一个满足使用功能，具备使用条件的工程项目。（5）合作伙伴关系模式。是在参与各方相互信任、资源共享、各方所承担的风险与其收益相匹配，以保证参与各方目标利益均实现的基础上，共同确定和协作完成工程项目建设目标的一种交易模式。 2.管理服务类交易模式 （1）PM模式，即项目管理模式。是指工程项目管理企业受业主委托，按照合同约定代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理服务。 （2）PMT模式，即一体化项目管理模式。是指业主与项目管理公司在组织结构上、项目程序上，以及项目设计、

43、采购、施工等管理的各个环节都实行一体化运作，以实现业主和项目管理公司资源优化配置，保证项目建设的成功。 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述603.承发包与管理服务混合类交易模式（1）CM模式。是指业主从工程项目开始阶段就选择具有施工以及施工管理经验的承包商参与到工程项目的实施过程中来，以便在设计阶段为设计承包商提供施工方面的建议，在施工阶段代理业主管理项目的施工或直接参与项目的施工及管理，并采用快速轨道法组织施工。（2）PMC模式，即项目管理承包模式。是指具有相应资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表，帮助业主进行项目策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案

44、，以及设计、采购、施工、试运行等，在项目的整个实施过程中为业主控制工程质量、安全、进度和费用，保证项目的成功实施。 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述61(三）、工程项目管理的组织结构形式 任何一个组织都是为了完成一定的使命和实现一定的目标而建立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，其组织结构也会不同。 每一个工程项目都应该进行管理组织的规划和设计，它涉及建立项目的组织结构和在项目组织结构的基础上确定一个项目内部的工作流程，这些因素都是关系到工程项目建设目标能否实现的决定因素。一般而言，组织结构从面向职能到面向项目的程度可以划分为职能型组织结构、矩阵型组织结构和可

45、以划分为职能型组织结构、矩阵型组织结构和项目型组织结构。项目型组织结构。 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述62 总经理 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调1.职能型组织结构职能型组织具有如下的特点：1、直线型的、层次型的组织；2、每一个员工都有直接上司；3、在组织的高层层面上协调统一；4、适应日常运营性的企业或组织。总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述2、矩阵型组织结

46、构 矩阵型组织的特点：1、兼有职能型组织和项目型组织的特征；2、项目团队的成员可以从不同的职能部门临时抽调；3、组织内的成员同时向两个或多个上级汇报。 第二讲第二讲 工程项目管理概述工程项目管理概述3.项目型组织结构 项目型组织的特点： 1、事业部型的组织； 2、每一个员工都有直接的上司；3、每一个团队均由各种专业人员组成；4、项目经理有充分的权利；5、适应各种项目型的企业和组织。 64 第三讲第三讲 工程项目交易模式工程项目交易模式一、设计、招标、施工模式（DBB模式）（一）、DBB模式的组织形式65 第三讲第三讲 工程项目交易模式工程项目交易模式（二）、DBB模式的特点 这种模式最突出的特

47、点是强调工程项目的实施必须按设计招标建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 66 第三讲第三讲 工程项目交易模式工程项目交易模式672、第三方（监理）工程师的使用 两个合同：1、施工合同：业主和承包商；2、监理合同：业主和监理单位，监理单位受业主的委托以公正的第三方的角色，对项目进行监理，监理工程师应公正、独立的作出决定。（三）、DBB模式优缺点： 1、优点 （1）由于该模式长期地、广泛地在国际上被采用，因而管理方法比较成熟，各方对有关程序都很熟悉； （2）业主可自由选择咨询设计人员，对设计可以实现完全控制； （3）标准化的合同关系。可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合

48、同管理、风险管理和节约投资。FIDIC合同体系中的施工合同条件作为传统模式而广泛采用。 第三讲第三讲 工程项目交易模式工程项目交易模式68 2、缺点（1）由于项目必须按阶段顺序进行，因此工程项目建设周期较长；（2）由于设计承包商和施工承包商没有合同关系，设计和施工相分离，不利于项目的全过程管理， （3）业主需要与不同的施工承包商签约，因而业主的管理费用较高，投入较大； （4）业主不能直接控制分包商和供应商，从而使得分包商的竞争十分有限，这非常不利于总成本的降低。 第三讲第三讲 工程项目交易模式工程项目交易模式69二、设计采购施工总承包模式（EPC模式）EPC模式，即设计-采购-施工模式。（一）

49、EPC模式的组织形式 第三讲第三讲 工程项目交易模式工程项目交易模式（二） EPC模式的合同结构: 70 第三讲第三讲 工程项目交易模式工程项目交易模式（三）EPC模式的特点： 1EPC模式有利于提高项目运作效率和效益。 2承包方和业主的责权明确。 3采用总价合同。 4总承包企业对分包商结果负责。（四）EPC模式的优缺点 优点：业主管理相对简单；可有效地控制费用不超预算；可有效地控制工期；可减少业主的风险。 缺点：业主控制设计能力较弱；总承包商的选择较困难；项目功能难以确定；难以确定合适的总承包价格；业主主要是通过EPC合同对承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低。71 第三讲

50、第三讲 工程项目交易模式工程项目交易模式三、项目管理承包模式（PMC模式）（一）PMC模式的原理 PMC 即项目管理承包/承包商，是指具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表，帮助业主在项目前期进行项目策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。72 第三讲第三讲 工程项目交易模式工程项目交易模式（二）PMC模式的组织形式PMC模式组织形式一注：表示PMC承包商自有的分包商、供应商73 第三讲第三讲 工程项目交易模式工程项目交易模式 PMC模式组织形式二表示业主采用的承包商、

51、供应商 74 第三讲第三讲 工程项目交易模式工程项目交易模式（三） PMC模式的合同结构 PMC合同结构形式一75 第三讲第三讲 工程项目交易模式工程项目交易模式PMC合同结构形式二76 第三讲第三讲 工程项目交易模式工程项目交易模式（四）PMC模式的特点 PMC模式一般具有以下特点： 1.把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，将繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标。 2. 管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员数量，

52、有利于项目建成后的人员安置。 3.通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件，运用自身技术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。 77 第三讲第三讲 工程项目交易模式工程项目交易模式（五）PMC模式的优缺点 1、采用PMC的优点是：项目管理公司从工程建设项目前期阶段开始对项目全过程施管理服务，有利于充分发挥项目管理公司的管理专业技能、经验和优势，形成统一、连续、系统的管理思路；有利于统一协调和管理工程建设项目的设计与施工，减少设计与施工的相互脱节和矛盾，减少工程设计变更与返工；可以方便地采用分阶段发包选择施工

53、承包人和货物供应商，有利于缩短建设工期；项目业主在项目建设全过程可以提出必要的设计和施工变更，对工程建设项目投资、进度和质量、安全实行较强的控制。项目业主的责任风险降低，与项目管理承包人管理责任边界清晰。 2、采用PMC的缺点是：项目业主对各施工、采购承包人的管理通过项目管理公司进行，对工程施工造价、质量、安全和进度的控制影响力降低。如果管理承包人素质、能力不符合要求，则容易发生管理争端，并可能导致项目管理目标难以实现。78 第三讲第三讲 工程项目交易模式工程项目交易模式（六）PMC方式与EPC方式的主要区别：问题：问题： 简述项目管理承包模式简述项目管理承包模式（PMC）和设计、采购、）和设

54、计、采购、施工总承包模式（施工总承包模式（EPC）的区别：的区别： 79 第四讲第四讲 我国电力工程项目管理模式应用分析我国电力工程项目管理模式应用分析一、工程项目管理模式发展概况 建设工程项目管理在国内具体的发展情况体现为以下几个过程： 1.第一阶段：引入阶段，我国1983年由原国家计划委员会(现国家发展和改革委员会，简称发改委)提出推行项目前期项目经理负责制。典型：鲁布革水电站。 2第二阶段：推行阶段， 1987年，原国家计划委员会等五个政府有关部门联合发出通知，确定了一批试点企业和建设项目，要求采用项目管理。1991年，原建设部(现住房和城乡建设部)进一步提出把试点工作转变为全行业推进的

55、综合改革，全面推广项目管理。1995年，原建设部颁发了建筑施工企业项目经理资质管理办法，推行项目经理负责制。此后，原建设部、原电力工业部、原化学工业部等 相继开展了承包商项目经理制度。80 第四讲第四讲 我国电力工程项目管理模式应用分析我国电力工程项目管理模式应用分析 3.第三阶段：发展阶段 2003年，原建设部发出关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知。二、电力工程主要项目管理模式（一）、传统的项目管理模式（DBB模式）应用分析 对于采用传统的项目管理模式（DBB模式）的电力工程项目，集团公司作为投资人负责项目可研工作（包括建设资金的融资），由集团公司组建的项目公司作为项目的业主代表直接负责建设过程中的具体管理工作。81 第四讲第四讲 我国电力工程项目管理模式应用分析我国电力工程项目管理模式应用分析1、电力工程项目采用的传统的项目管理模式（DBB模式）组织形式:82 第四讲第四讲 我国电力工程项目管