精益价值流程(VSM)培训

1、精益价值流程（VSM）简介2007.9Page 2 of 44内容提要 几个主要的概念几个主要的概念 价值流程图剖晰（价值流程图剖晰（VSM介绍）介绍） 本周日程安排本周日程安排Page 3 of 44关键概念q 价值是由客户定义的,为客户定义的q 知道,展示并分析你的价值流程图 证明在分析你的VSM中你找到了什么是驱动价值q 识别并消除浪费和没有价值的活动使用VSM和KAIZEN 来消除浪费同步客户价值和过程使所有的过程都给客户带来价值q 追求完美持续改进并为客户增加价值Page 4 of 44什么是精益生产什么是精益生产? ?通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业

2、的系统方法。最终的目标是实现用最低的成本、最快的速度为客户提供世界级的质量的产品和服务。Page 5 of 44减少浪费减少浪费 =减少减少Lead TimesCustomerSalesOrder EntryOrder CodingEngineeringOrder CodingMFG DeliverySched-ulingPage 6 of 44Takt Time: 多长时间我们生产一台电脑多长时间我们生产一台电脑? Takt time 是客户需求节拍,或者多长时间我们客户需要一台主机 可提供的工作时间（work time= WT） 班次 = 8小时 or 480 分钟WT = 480 min

3、 = 28,800s 客户需求= 生产订单= 3000 台/班 Takt Time = 可提供工作时间 = 28,800s = 9.6s/台 客户需求 3000 units 为了达到客户的需求, 每9.6S必须有1台主机离开线体Page 7 of 44TAKT Time Man你达到了客户的期望吗你达到了客户的期望吗? ? ? ?Page 8 of 44Standard Work38Page 9 of 44Anatomy of a Value Stream Map: A Quick GuideProcess BoxAny place along the Value Stream where m

4、aterial flowsData BoxArea to record details of any processWarning TriangleTriangle to record the location and amountof inventory in the processPush ArrowArrow that indicates production withoutregard for the needs of a downstream processPull ArrowArrow that indicates production of a specificquantity

5、only by a downstream requestAC/T = 14sC/O = 12sUptime = 14s2 ShiftsPage 10 of 44IM NOT PAYING FOR THAT! Time: VA, NVA and LeadA, B, C,D, E 是过程的工位. 他们增加了产品的价值VA 时间 = A + B + C + D + E = 55s 所有的警示三角形代表两个工位间的等待时间( waiting time) 他们不增加产品的价值 NVA 时间 = 8sLead Time 指的是产品需要下线的时间 LT = VA 时间 + NVA 时间 = 63s = Wo

6、rk Time 工作时间+ Waiting time等待时间5s10sAB5s15sDEC20sIIII2s2s2s2sVA VA 时间时间 为客户提供他们所需要的产品，增加价值所花费的时间，即客户为客户提供他们所需要的产品，增加价值所花费的时间，即客户愿意为此买单的时间愿意为此买单的时间Page 11 of 44什么是客户愿意支付的?Non-Value Adding Non-Value Adding 过程过程: :这些过程花费了时间这些过程花费了时间, ,资资源源, ,空间空间, ,但是并没有为但是并没有为产品或服务增加价值产品或服务增加价值Value Adding Value Adding

7、 过程过程: :该过程提升了最终该过程提升了最终销售给客户的产品销售给客户的产品或服务的价值或服务的价值Page 12 of 44Lead Time vs. Cycle Time vs. Cycle Time Lead Time一件产品从开始加工到结束加工所需要的时间. Cycle Time (产品产品)通过一个加工过程多长时间制造一件产品. Cycle Time (员工员工)员工操作一个动作循环所需要的时间,指每个工位员工操作的节拍10sAB5s15sDEC20sIIII2s2s2s2sLead Time = 63sCycle Time = 20sCycle Time = 20sCycle

8、Time = 20sCycle Time = 20sCycle Time = 20s1235sPage 13 of 44Lean Workshop七大浪费七大浪费等待等待Materials ShortagesUn-level DemandStartupVendorPredictabilitySchedulingConflicts搬运搬运Movement between buildings/sitesPremium freightDistributionNetworkPlant Layout过程过程Excessive testingInstallReconfigurationKerf fromD

9、imensional MaterialsMaterial variability/over design库存库存BuffersExcess WIP & RIPSupplier inventories for long lead timeStock动作动作Poor work designErgonomic DesignTravel timeTool & Material access缺陷缺陷InternalReworkSupplierFinal TestInspection过度加工过度加工Material ShortagesUn-level DemandBuild to stockEconomi

10、c Lot SizesBatchingOperations, Overhead, Materials, SuppliersThe Enemy Within: 识别七大浪费Page 14 of 44利润等式利润等式市场决定了销售价格！市场决定了销售价格！旧公式旧公式:成本成本 + 利润利润 = 销售价格销售价格新公式新公式:销售价格销售价格 成本成本 =利润利润Page 15 of 44KaizenKaizen Ki-zen 是一个持续改善的思想是一个持续改善的思想. 今天我们做的每一件事都可以改进今天我们做的每一件事都可以改进,Kaizen没有终点没有终点.Page 16 of 44Kaize

11、n 识别 Kaizen 机会Kaizen = Kaizen = 持续改进持续改进Kaizen 触发在特定的过程暴露改善的需求问题暴露后需要有KAIZEN的行动改善Kaizen Event短期内关注KAIZEN团队为解决问题和减少浪费所带来的努力和可行的措施* 看到范例中的改善机会了吗？看到范例中的改善机会了吗？ 这里就是这里就是我们可以消除浪费的地方我们可以消除浪费的地方. 5s10sAB5s15sDEC20sIIII2s12s2s2sPage 17 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Cycle of ImprovementRoot CauseStand

12、ardize/AdherenceExpose andQuantify ProblemsImplementSolutionsPage 18 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007KKKKKKKKKSSSS标准化标准化(S) and KaizenKaizenPage 19 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Lean 游戏LMALIHEATENUANNINUOYFVAAONCPGTLUACRNHITINNGA 2 rounds 5-6min each 2 mfg lines 6 stations timers Objecti

13、ves VSM LT CT Leave on whiteboard for Balancing discussionPage 20 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007标准化作业: 走向线体平衡之路BCDEATAKT Time现状现状BCDEATAKT TimeLeast Operator更好的办法：负载前置更好的办法：负载前置BCDEATAKT Time传统解决方案传统解决方案Page 21 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007减少浪费减少浪费 = 减少减少 Lead TimesCustomerSalesOrder

14、EntryOrder CodingEngineeringOrder CodingMFG DeliverySched-ulingPage 22 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Final ThoughtIf you always do what youve always done, youll always getwhat youve always got!- Unknown WisemanPage 23 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007内容提要 几个主要的概念几个主要的概念 价值流程图剖析（价值流程图剖析（VS

15、M介绍）介绍） 本周日程安排本周日程安排Page 24 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007只要有一个品在生产/一个业务在执行它就有一个价值流在流动而且通常每一个大的流都是由很多小的溪流汇流而成的我们要做的是区分和去掉那些不增值的流价值流研究的意义Page 25 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007价值流图的总时间：价值流图的总时间：Total Lead Time浪费和没有价值的活动浪费和没有价值的活动浪费和没有价值的活浪费和没有价值的活动动增值活增值活动动增值活增值活动动增值增值活动活动浪费和没有价值的活动浪费和没有

16、价值的活动传统的改善关注现在关注浪费让增值活动变得更快减少减少50%没有浪费没有浪费的时间的时间Page 26 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007帮助你看到不仅仅是生产的单一制程之过程,而是整个系統的清晰流动； 帮助你发現更多的浪費，并找出流程中浪费的根源；所有产品都是通过整个流程来看的；显示信息流和材料流的联系；实施精益制造的蓝图与试卷。Page 27 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007价值流程图的基本概念材料流 :从原材料到成品再交付到客戶手上的过程信息流 : 信息，通知每个过程做什么和下一步做什么。Page

17、28 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007材料流动图标Page 29 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007材料流动图标Page 30 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007C/T 周期时间C/O 换型时间VT有价值时间（有效时间（需要机器工作时间）NVT无价值时间EPE 生产批量大小操作者的数量在制品数据工作时间（减掉中断）包装尺寸缺陷率典型过程数据有：Page 31 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007VSM步骤产品系列产品系列画现状图画现状图

18、画未来状态图画未来状态图实现未来状态图实现未来状态图1234 选择一个产品系列选择一个产品系列 开始画出现状图开始画出现状图 通过现状图分析画出未来状态图通过现状图分析画出未来状态图 制定改善实施计划制定改善实施计划 重复前面步骤重复前面步骤Page 32 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007产品系列产品系列绘制现状图绘制现状图绘制未来状态图绘制未来状态图实现未来状况实现未来状况1234明确公司目标和客户需求明确公司目标和客户需求2. 选定一个领导图析工作的人选定一个领导图析工作的人3. 定义产品的过程和所需的设备定义产品的过程和所需的设备VSM步骤Pag

19、e 33 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007产品系列产品系列绘制现状图绘制现状图绘制未来状态图绘制未来状态图实现未来状况实现未来状况1234VSM步骤Page 34 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007产品系列产品系列绘制现状图绘制现状图绘制未来状态图绘制未来状态图实现未来状态实现未来状态1234VSM步骤Page 35 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007现状图绘制步骤1、现状图首先要表示顾客需求、现状图首先要表示顾客需求2、画出所有过程、数据柜及库存三、画出所有过程、数据柜及

20、库存三角角Page 36 of 44Lean Overview SHP August 6, 20073、 画出材料流画出材料流Page 37 of 44Lean Overview SHP August 6, 20074、画出信息流和推动箭头、画出信息流和推动箭头Page 38 of 44Lean Overview SHP August 6, 20075 5、画出生产时间线条和数据完成现状图、画出生产时间线条和数据完成现状图Page 39 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007产品系列产品系列画现状图画现状图画未来状态图画未来状态图实现未来状况实现未来状况12

21、34VSM步骤Page 40 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007是什么使得价值流精益？在绘制未来状态图之前，先了解一些精益的原则。过量生产精益价值流的特点Page 41 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007过量生产过量生产：指前过程比下一过程所要求的多、早或快。过量生产：指前过程比下一过程所要求的多、早或快。带来的问题：带来的问题：多余的库存和压在库存中的资金；成批的零件必须储存，需要存储面积；需要搬运，需要人员和设备；延长制造周期，消弱对顾客需求反应的灵活性。Page 42 of 44Lean Overview S

22、HP August 6, 2007精益制造中真正要做的是使一个过程仅在下精益制造中真正要做的是使一个过程仅在下一个过程需要时制造它所需要的产品。一个过程需要时制造它所需要的产品。精益价值流的特点实施准则实施准则一、按客户需求节拍时间生产努力做到：努力做到：对问题提供最快的反应；消除意外故障的原因1. 消除下游装配类过程的换型时间。Page 43 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007实施准则实施准则二、在可能的地方发展连续流连续流动是指每次生产一件产品，而且每件即从一个过程传递到下一个过程，中间没有停顿，连续流动是效率最高的生产方式。Page 44 of 4

23、4Lean Overview SHP August 6, 2007实施准则实施准则三、在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产有些过程被高计成以很快或者很慢的制造节拍生产而且需要为多种产品系列换型；有些过程，例如在供应商处，距离远，每次运输一件不现实；有些过程制造周期太长，以一个连续流动直流与期过程相连太不可靠。Page 45 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007几种与超市拉动系统有关的图标：注：超市图标左边是没有封闭的，开口对着供应过程。注：超市图标左边是没有封闭的，开口对着供应过程。几点提示：有些情总值下可以在两个分离的过程之间使用先入先出管道来取代

24、超市，保持过程间的流动；有些情况下可以在两个过程之间设置一个“顺序拉动”而不是标有全部零件的完整的超市；1.对一个不定期订货的产品而言，如果补充时间足够短，可以只把那种产品的生产看板放在成品超市而不用实际在那放成品Page 46 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007实施准则实施准则四、努力将顾客订单计划只发到一个生产过程通过应用超市拉动系统，典型的需求将计划只发给门到门价值流中的一个通过应用超市拉动系统，典型的需求将计划只发给门到门价值流中的一个点，这一点叫做定拍过程；点，这一点叫做定拍过程；定拍过程常常是门到门价值流中最后一个下游连续流动过程。定拍过程常

25、常是门到门价值流中最后一个下游连续流动过程。Page 47 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007实施准则实施准则五、在定拍过程按时间均匀分配多种产品的生产均衡多品种意味着在一段时期内均匀地安排不同产品的生产。通过在定拍过程均衡混线生产，可以在很小成品库存的情况下，用很短的制造周期对不同顾客的需求作出反应。六、在定拍过程通过安排和取一小份定量工作产生一个“初始拉动”Page 48 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007产品系列产品系列画现状图画现状图画未来状态图画未来状态图实现未来状况实现未来状况1234VSM步骤Page

26、 49 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007问题1：对于选定产品系列什么是阿可米的节拍时间？以阿可米公司为例以阿可米公司为例Page 50 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007问题2：阿克米应当按成品超市还是按发送生产转向支架？Page 51 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007问题3：阿克米冲压公司应在何处使用超市拉动系统呢？改善前改善后Page 52 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007问题问题4：阿克米冲压公司应在何处使用超：阿克米冲压公

27、司应在何处使用超市拉动系统呢？市拉动系统呢？Page 53 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007问题问题5：阿克米应在生产链中哪一点：阿克米应在生产链中哪一点（定拍过程）下达计划？（定拍过程）下达计划？ 焊接焊接/装配单元装配单元在冲压和焊接/装配之间引入拉动系统。这个单一的计划点将使阿克米的整个转向支架价值流规律化。Page 54 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007问题问题6：阿克米如何在定拍过程均：阿克米如何在定拍过程均衡多品种（混线）生产呢？衡多品种（混线）生产呢？1、传统的排班模式：从单元的角度看可以减少焊接

28、夹具换模、传统的排班模式：从单元的角度看可以减少焊接夹具换模具的次数。具的次数。2、均衡多品种排班模式：更频繁的换模具。、均衡多品种排班模式：更频繁的换模具。从价值流的角度看：第从价值流的角度看：第2种方式将对制造周期、质量和成种方式将对制造周期、质量和成本有改善。本有改善。但从价值流的角度看，批量生产是一种错误方式，批量装配将增加但从价值流的角度看，批量生产是一种错误方式，批量装配将增加问题的影响程度，延长制造周期，引起与过量生产有关的所有浪费。问题的影响程度，延长制造周期，引起与过量生产有关的所有浪费。Page 55 of 44Lean Overview SHP August 6, 200

29、7均衡点的选择：Page 56 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007问题问题7：在定拍过程中，阿克米公司应下达和取走多大的定增量：在定拍过程中，阿克米公司应下达和取走多大的定增量工作？工作？Page 57 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007 减少冲压及换模具时间和改变批量大小，使对下游用量反应更快； 减少在焊接中更换左置和右置的夹具所用的较各行其是的时间（10MIN），使得焊接到装配能形成连续流动和混型生产。 提高第二台点焊机的可靠工作时间，因为，它与连续流动中的其它过程联系。 消除焊接/装配单元的浪费，将全部工作时

30、间减少到168s或更少。（得以在目前需求水平上使用3个操作者。问题问题8 8：为使阿克米的价值流流动如未来状态所描述，哪些过：为使阿克米的价值流流动如未来状态所描述，哪些过程改进将是必须的？程改进将是必须的？Page 58 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007最后成型的未来价值流图最后成型的未来价值流图Page 59 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007产品系列产品系列画出现状图画出现状图画出未来状态图画出未来状态图实现未来状态图实现未来状态图1234制定行动计划2. 衡量的目标3. 完成时间和责任人，并定期检查VSM

31、步骤Page 60 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007将实施过程分解成几个步骤将未来水平价值流图分成部分或环，就像左图表示的一样。确定实施环的步骤，目标，行动计划，确定责任人和完成时间。Page 61 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007一个环的改进尤其要遵循下列模式： 开发一个以顾客节拍为基础操作的连续开发一个以顾客节拍为基础操作的连续流；流； 建议一个拉动系统控制生产；建议一个拉动系统控制生产； 引入均衡生产。引入均衡生产。Page 62 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007

32、附1：阿克米冲压数据单Page 63 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Page 64 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007附2：阿克米冲压工厂平面图Page 65 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007内容提要 几个主要的概念几个主要的概念 价值流程图剖晰（价值流程图剖晰（VSM介绍）介绍） 本周日程安排本周日程安排Page 66 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007本周日程安排本周日程安排SZ NB LEAN Deployment_ Mod

33、el Line Progress2007.07.04Page 68 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007LEAN Deployment PlanRoadmapSpecificationExecutionJul.Sep.Aug.Jun.MonthModel Line Set up &QualificationPartial lines expansion& QualificationAll lines expansion& QualificationStep 1Step 2Step 3Pull system%VA: 70% ( 80% for e2e MFG

34、 process target )All wait times: 5.5 (Assembly as baseline)Weekly report and reviewData summary by weekAction plan follow up and feedbackPage 69 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007High SummaryModel line (ISH2 3F Canada Pilot Line) continue improvementKey MeasurementMeet target=15% to targetCurrent

35、 StageEmployee mindset and behavior changeHighlightLowlightPull system executionWork time continuous balanceWait time still need to be reductionPage 70 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Value Add Activity Summary - KittingNB Kitting work time/wait timeBaseline Jun.11NB Kitting work time/wait time

36、Baseline Jun.14NB Kitting work time/wait timeBaseline Jul.3Remark: * & * resource adjustment based on ASM cycle timePage 71 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Long Line Value Stream Mapping- KittingIVA=20NVA=0VA=12INVA=8VA=15INVA=11VA=11INVA=9VA=16INVA=9VA=15INVA=15VA=19INVA=16VA=14INVA=9VA=13INVA

37、=37 VA=47/3*Jun. 11, 2007Jun. 14, 2007Jul. 03, 2007: Reduce 1 person for cycle time balance between Kitting and ASMVA=Value addNVA=Non Value addTLT=Total lead timeC/T=Cycle timeVA=9NVA=2VA=13NVA=0VA=7NVA=5VA=9NVA=13VA=12NVA=8VA=16NVA=11VA=13NVA=15VA=13NVA=15VA=10NVA=16 VA=48/2*VA=8NVA=0VA=12NVA=6VA=

38、14NVA=5VA=14NVA=7VA=15NVA=6VA=14NVA=9VA=13NVA=9VA=14NVA=4 VA=40/2*Page 72 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Value Add Activity Summary - ASMNB ASM work time/wait timeBaseline Jun.12NB ASM work time/wait timeBaseline Jun.14NB ASM work time/wait timeBaseline Jul.3Page 73 of 44Lean Overview SHP Augu

39、st 6, 2007IVA=15 NVA=202 VA=18INVA=8VA=15INVA=30VA=24INVA=24VA=24INVA=14VA=25INVA=13VA=19INVA=0VA=21INVA=6VA=17INVA=3VA=18INVA=3VA=23INVA=6VA=20INVA=4VA=22INVA=14VA=23INVA=34VA=18INVA=16VA=19INVA=16VA=21INVA=14VA=17INVA=12VA=15INVA=6VA=17INVA=6VA=18INVA=7VA=18INVA=7VA=15INVA=10VA=21INVA=6VA=19INVA=6

40、VA=21INVA=18VA=6VA=15NVA=7VA=20NVA=5VA=16NVA=5VA=18NVA=15VA=21NVA=4VA=20NVA=3VA=17NVA=4VA=18NVA=4VA=16NVA=4VA=20NVA=2VA=18NVA=13VA=17NVA=7VA=18NVA=27VA=15NVA=29VA=17NVA=11VA=16NVA=16VA=20NVA=6VA=15NVA=7VA=15NVA=8VA=27NVA=11VA=18NVA=12VA=20NVA=7VA=19NVA=12VA=26NVA=18VA=26NVA=11VA=24NVA=23VA=10Long Li

41、ne Value Stream Mapping- ASMJun. 12, 2007Jun. 14, 2007Jul. 3, 2007VA=21NVA=3VA=18NVA=16VA=23NVA=2VA=15NVA=4VA=22NVA=0VA=21NVA=5VA=16NVA=0VA=18NVA=3VA=22NVA=4VA=19NVA=1VA=18NVA=1VA=20NVA=7VA=17NVA=2VA=18NVA=4VA=15NVA=6VA=19NVA=6VA=18NVA=9VA=18NVA=6VA=17NVA=4VA=20NVA=5VA=19NVA=6VA=19NVA=3VA=18NVA=2VA=

42、19NVA=9VA=20NVA=0VA=14NVA=26VA=20Page 74 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Value Add Activity Summary - PackNB pack work time/wait timeBaseline Jun.12NB pack work time/wait timeBaseline Jun.14NB pack work time/wait timeBaseline Jul.3Remark: * & * resource adjustment based on ASM cycle timePage 75

43、 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007IVA=9NVA=3VA=7INVA=2VA=11INVA=4VA=12INVA=4VA=10INVA=18VA=16INVA=7VA=7INVA=4VA=8INVA=7VA=16INVA=50VA=20INVA=8VA=14INVA=45VA=13INVA=15VA=7Remark: 2 overpack lines for 1 merge line from Pack 10VA=10NVA=4VA=14NVA=2VA=20NVA=4VA=27NVA=3VA=11NVA=4VA=13NVA=4VA=15NVA=2VA

44、=7NVA=4VA=14NVA=4VA=16NVA=1VA=19NVA=5VA=11NVA=0VA=19INVA=N/A VA=N/ANVA=11VA=9Long Line Value Stream Mapping- PackJun. 12, 2007Jun. 14, 2007Jul. 3, 2007, total headcount for Pack reduced to 12VA=9NVA=1VA=13NVA=1VA=10NVA=9VA=15NVA=2VA=14NVA=13 VA=31/2 NVA=6 VA=28/2NVA=11VA=9NVA=15VA=15NVA=0VA=14NVA=14

45、VA=25NVA=0VA=10NVA=0VA=N/ANVA=N/A VA=N/APage 76 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Action Plan for Model Line ImprovementPage 77 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007ADDITIONAL INFOPage 78 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Operator Cycle Time (Standard Work and Line Balancing)Defined:The amount

46、 of time it takes an operator to complete one fullcycle in his/her assigned work sequence.6234511098711Example: It takes the first operator 60 seconds to perform operation 1-2-10-11 and return back to 1, ready to begin another cycle.Page 79 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007How Many Operators? (S

47、tandard Work and Line Balancing)Total Operators Needed =The Sum of the Total Operator Cycle TimeTAKT TimeExample:Total Cycle Time = 270 secondsTAKT Time = 77 seconds= 3.5 operatorsPage 80 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Partial Operator Guidelines (Standard Work and Line Balancing)Shanghai Plan

48、tDesktop Line KaizenAugust 7 - August 10, 2007Page 82 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Recommendation:JDI: Target wait times (Completed: 8/8/2007 Edison)Implement Pull System on Line - 47% TLT Improvement already achievedTarget wait times (Response Target: 8/17/2007, Completion Target: Unknown E

49、dison / Evan Ji)Continue pull with 0-1 unit WIP in between stations (2 b/n Station3 and Station 4)Implement on all 3 DT Pack linesFollow-On Opportunity #1Scan system earlier in Station #3 work content. This will allow earlier signal to build motherboard. (Completed: 8/8/2007 Edison)Follow-On Opportu

50、nity #2 Potential to reduce 30s NVA by combining Station 15 & Station 16. (Potential for Station 14 as well)Desktop: DTD1 Assembly Line VSM (Jia Yue)Page 83 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Desktop: DTD1 Assembly Line VSM (Jia Yue)Page 84 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007IVA=4NVA=15VA=11INVA

51、=32VA=6INVA=139 VA=18INVA=80VA=15INVA=27VA=18INVA=14VA=10INVA=9VA=6INVA=68VA=58INVA=32VA=20INVA=4VA=17INVA=7VA=11VA=4NVA=27VA=15NVA=11VA=7NVA=44VA=17NVA=8VA=17NVA=5VA=19NVA=8VA=10NVA=8VA=16NVA=4VA=12NVA=7VA=8NVA=9VA=16NVA=6VA=16Desktop: DTD1 Assembly Line VSM (Jia Yue)Aug 7, 2007Aug. 8, 2007INVA=28N

52、VA=6VA=19INVA=8VA=19INVA=23VA=22INVA=11VA=6INVA=29VA=17IVA=16NVA=10VA=6NVA=20VA=6NVA=30VA=6NVA=11VA=14Aug 6 VA: 277sNVA: 526sTLT: 803s%VA: 34%Line C/T: 27sAug 7 VA: 205sNVA: 214sTLT: 419s%VA: 49%Line C/T: 19sOpportunity #2Opportunity #1Page 85 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Desktop : DTD1 Asse

53、mbly Line VSM (Yang Tian M)Page 86 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007IVA=1NVA=21VA=15INVA=43VA=6INVA=61VA=17INVA=28VA=15INVA=35VA=12INVA=51VA=13INVA=15VA=15INVA=45VA=14INVA=40VA=15INVA=35VA=19INVA=23VA=20VA=1NVA=21VA=15NVA=23VA=7NVA=40VA=18NVA=26VA=16NVA=7VA=13NVA=16VA=16NVA=10VA=15NVA=15VA=14NVA

54、=16VA=15NVA=13VA=18NVA=14VA=20Desktop : DTD1 Assembly Line VSM (Yang Tian M)Aug 9, 2007Aug. 9, 2007INVA=40NVA=9Aug 9 VA: 262sNVA: 563sTLT: 825s%VA: 32%Line C/T*: 43sAug 9 VA: 266sNVA: 265sTLT: 531s%VA: 50%Line C/T: 28sVA=15INVA=19VA=16INVA=37VA=20INVA=41 VA=25INVA=16VA=10INVA=13VA=14VA=15NVA=13VA=16

55、NVA=8VA=20NVA=17VA=24NVA=10VA=9NVA=7VA=14I* Could not be calculated due to 43s “queue” at line end.Page 87 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Recommendation:Pre-test (Target: 9/08/2007 Stone / Lucia / Edison)Mark Display Cable Connector to reduce operator time of operator judgment (poke-yoke)Poten

56、tial time savings: 12s 24m in test per shift (using 180/hr output in pretest)Run-in (Response Target: SHP Mgmt TBD, Completion Target: Unknown )Combine Pre-test and RuninBased on report from Test Engineer (Response Target: 9/08/2007 - Stone)Requires additional investment of monitors, keyboards, and

57、switchPotential time savings: 375s 6mFVT / Upload (Response Target: 9/08/2007 Stone, Lucia)Place additional scanning station at end of Test Line to accommodate order with “No FVT” requirement Potential time savings: 140s 2mDesktop : Test Line VSM Page 88 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Desktop

58、: Test Line VSM Page 89 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007IVA=210 NVA=103VA=2887INVA=75VA=4046INVA=1860VA=4INVA=140Desktop : Test Line VSM Aug 8, 2007Aug 6 VA: 7147sNVA: 2478sTLT: 9625s%VA: 74%INVA=300Page 90 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Recommendation:JDI: Target wait times (Completed: 8

59、/9/2007 Edison)Implement Pull System on Line - 45% TLT Improvement already achievedTarget wait times (Response Target: 8/17/2007, Completion Target: Unknown Edison / Evan Ji)Continue pull with 1 unit WIP in between stationsImplement on all 3 DT Pack linesDesktop : Pack Line VSM Page 91 of 44Lean Overview SHP August