绩效管理第三章绩效计划朱海华

1、 第三章第三章 绩效计划绩效计划墨菲定律墨菲定律 “墨菲定律”（Murphys Law）缘于美国一位名叫墨菲的上尉。他认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意说了句笑话：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。” “墨菲定律”的原话是这样说的：If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result

2、 in a catastrophe, then someone will do it.（如果有两种或两种以上的选择，而其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。） 根据“墨菲定律”，一、任何事都没有表面看起来那么简单；二、所有的事都会比你预计的时间长；三、会出错的事总会出错；四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。 “墨菲定律”告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。人永

3、远也不可能成为上帝，当你妄自尊大时，“墨菲定律”会叫你知道厉害；相反，如果你承认自己的无知，“墨菲定律”会帮助你做得更严密些。 教学目录教学目录课程导入课程导入2复习总结复习总结4教学目标教学目标3 1教学内容教学内容3 3教学目标教学目标1 1、掌握绩效计划的含义、制定过程，、掌握绩效计划的含义、制定过程，绩效评价指标绩效评价指标体系的设计体系的设计。2 2、熟悉绩效标准设置、绩效目标设置的原则等。、熟悉绩效标准设置、绩效目标设置的原则等。在了解基础理论的前提下，能够在一定程度上掌握在了解基础理论的前提下，能够在一定程度上掌握编制简单绩效计划的方法与步骤。编制简单绩效计划的方法与步骤。教学目

4、录教学目录课程导入课程导入2复习总结复习总结4教学目标教学目标3 1教学内容教学内容3 3课程导入课程导入提问：提问： 管理的四大职能是什么？管理的四大职能是什么？计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制课程导入课程导入人们经常说：计划赶不上变化。人们经常说：计划赶不上变化。那么为什么我们还要制定计划呢？那么为什么我们还要制定计划呢？1 1、计划本身具有前瞻性。、计划本身具有前瞻性。2 2、计划并不是一成不变的。计划并不是一成不变的。3 3、指明了大方向，目标明确。、指明了大方向，目标明确。“为明天做准备为明天做准备”教学目录教学目录课程导入课程导入2复习总结复习总结4教学目标教学目标3

5、1教学内容教学内容3 3概述概述绩效计划的步骤绩效计划的步骤教学内容教学内容绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计评价周期决策评价周期决策小周的反驳小周的反驳小周是公司总经理秘书，她的日常工作主要是帮助总经理小周是公司总经理秘书，她的日常工作主要是帮助总经理起草、打印一些文件，收发传真、信件等。在总经理对她起草、打印一些文件，收发传真、信件等。在总经理对她进行年终评估时，总经理对小周的工作业绩打了一个较低进行年终评估时，总经理对小周的工作业绩打了一个较低的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。小周在起草文件时常常没有按照规范的格

6、式去起草，尽管小周在起草文件时常常没有按照规范的格式去起草，尽管她的文笔非常好，但有些语言并不适合在正式的文件中使她的文笔非常好，但有些语言并不适合在正式的文件中使用；在字数方面，有的时候写得太少，有的时候又写得太用；在字数方面，有的时候写得太少，有的时候又写得太多。小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的多。小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的评估结果是不公平的，于是她对这个评估提出了反驳：评估结果是不公平的，于是她对这个评估提出了反驳：“可是我事先并不清楚起草文件的要求？没有人告诉我工可是我事先并不清楚起草文件的要求？没有人告诉我工作的标准。作的标准。” ” 一、绩效计划概

7、述一、绩效计划概述（一）什么是绩效计划（一）什么是绩效计划在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。和标准达成一致意见，形成契约的过程。从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行从具

8、体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。为的一份计划书。（二）绩效计划的特征（二）绩效计划的特征 绩效计划是绩效计划是关关 于工作目标于工作目标和和标准的契约标准的契约1 绩效计划绩效计划是管是管 理者与员理者与员工双工双 向沟通的向沟通的过程过程2 2 绩效计划是绩效计划是全全 员参与的过员参与的过程程3做什么？做什么？如何做？如何做？做到什么程度？做到什么程度？何时完成？何时完成？花费多少？花费多少？就计划内容就计划内容双方答疑解惑双方答疑解惑区别于传统区别于传统绩效计划绩效计划上下级协商确定上下级协商确定绩效目标协议的内容绩效目标协议的内容1、被评价者的信息、被评价者的信息

9、2、评价者信息、评价者信息3、关键职责、关键职责4、工作目标及主要产出、工作目标及主要产出5、衡量标准、衡量标准6、权重、权重7、绩效评价周期、绩效评价周期8、能力发展计划、能力发展计划某公司绩效目标协议表工作目标工作目标主要产出主要产出完成期完成期限限衡量标准衡量标准评判评判来源来源所占所占权重权重完成完成大大客户管理客户管理规范规范修订后的修订后的大客户管大客户管理规范理规范2008年年8月底月底大客户管理责任明确大客户管理责任明确大客户管理流程清晰大客户管理流程清晰主管主管评估评估20%调整部门调整部门内的组织内的组织结构结构新的团队组新的团队组织结构织结构2008年年9月月15日日能够

10、以小组面对大客户能够以小组面对大客户团队成员的优势能互补团队成员的优势能互补主管主管下属下属评估评估10%完成对大完成对大客户的销客户的销售目标售目标大客户数量大客户数量销售额销售额客户保持率客户保持率2009年年1月底月底大客户数量达到大客户数量达到30个个销售额达到销售额达到2.5亿元亿元客户保持率不低于客户保持率不低于80%销售销售记录记录50%建立大客建立大客户数据库户数据库大客户数据大客户数据库库2009年年12月底月底大客户信息能全面、准大客户信息能全面、准确、及时地反映确、及时地反映主管主管评估评估20%受约人：受约人：王红军王红军 职位：职位：大客户部经理大客户部经理 直接主管

11、：直接主管：市场部总经理市场部总经理绩效期间：绩效期间：2008年年8月月1日至日至2009年年1月月31日日设定绩效目标的原则设定绩效目标的原则职位特色原则职位特色原则可测量性可测量性客观公正原则客观公正原则全员参与原则全员参与原则流程系统化原则流程系统化原则可行性原则可行性原则综合平衡原则综合平衡原则绩效目标绩效目标设定原则设定原则足够激励原则足够激励原则战略相关性战略相关性价值驱动原则价值驱动原则突出重点原则突出重点原则管理者与员工双向沟通管理者与员工双向沟通安妮安妮布鲁斯在布鲁斯在员工激励员工激励一书中告诫管理者说：一书中告诫管理者说：“别指望你的员工会理解你所说的别指望你的员工会理解

12、你所说的绩效绩效的含的含义，为他们准确定义绩效的标准是你的责任义，为他们准确定义绩效的标准是你的责任”管理启示：在绩效管理中，任何理论和技术都可管理启示：在绩效管理中，任何理论和技术都可能会发生改变，但有一样却是始终不变的，那就能会发生改变，但有一样却是始终不变的，那就是沟通。是沟通。皮格马利翁效应皮格马利翁效应管理人员主要向被管理者解释和说明的是管理人员主要向被管理者解释和说明的是 组织整体的目标是什么组织整体的目标是什么? ?为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么标是什么? ?为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么为了达到这

13、样的目标，对被管理者的期望是什么? ?对被管理者的工作应该制定什么样的标准对被管理者的工作应该制定什么样的标准? ?完成工作完成工作的期限应该如何制定的期限应该如何制定? ? 被管理者应该向管理者表达的是：被管理者应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成工作的认识。自己对工作目标和如何完成工作的认识。自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。自己对工作的计划和打算。自己对工作的计划和打算。在完成工作中可能遇到的问题在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的和需要申请的资源。资源。某公司绩效目标协议表工作目标工作目标主要产出主要产出完成期完成期限限衡量标准衡

14、量标准评判评判来源来源所占所占权重权重完成完成大大客户管理客户管理规范规范修订后的修订后的大客户管大客户管理规范理规范2008年年8月底月底大客户管理责任明确大客户管理责任明确大客户管理流程清晰大客户管理流程清晰主管主管评估评估20%调整部门调整部门内的组织内的组织结构结构新的团队组新的团队组织结构织结构2008年年9月月15日日能够以小组面对大客户能够以小组面对大客户团队成员的优势能互补团队成员的优势能互补主管主管下属下属评估评估10%完成对大完成对大客户的销客户的销售目标售目标大客户数量大客户数量销售额销售额客户保持率客户保持率2009年年1月底月底大客户数量达到大客户数量达到30个个销售

15、额达到销售额达到2.5亿元亿元客户保持率不低于客户保持率不低于80%销售销售记录记录50%建立大客建立大客户数据库户数据库大客户数据大客户数据库库2009年年12月底月底大客户信息能全面、准大客户信息能全面、准确、及时地反映确、及时地反映主管主管评估评估20%受约人：受约人：王红军王红军 职位：职位：大客户部经理大客户部经理 直接主管：直接主管：市场部总经理市场部总经理绩效期间：绩效期间：2008年年8月月1日至日至2009年年1月月31日日谁来做绩效计划人力资源管理专家：向直线经理及员工提供必要人力资源管理专家：向直线经理及员工提供必要的指导和帮助的指导和帮助员工的直接上级：最终责任人员工的

16、直接上级：最终责任人员工：员工参与是提高绩效有效性的重要方式。员工：员工参与是提高绩效有效性的重要方式。参与式绩效计划参与式绩效计划传统绩效计划是一种单向的信息流动过程：传统绩效计划是一种单向的信息流动过程：我我们需要改们需要改进公司绩效进公司绩效我希望看到我们我希望看到我们事业部利润显著增长事业部利润显著增长增加利润，不管用什么办法增加利润，不管用什么办法不必担心质量，只管快干不必担心质量，只管快干最高管理层的目标最高管理层的目标事业部经理的目标事业部经理的目标部门管理者的目标部门管理者的目标 雇员个人的目标雇员个人的目标参与式绩效计划参与式绩效计划目目标标传传达达计计划划确确定定 由高层管

17、理人员参与组成战略规划由高层管理人员参与组成战略规划小组，确定组织战略目标小组，确定组织战略目标 每位高层领导与其所领导的事业部每位高层领导与其所领导的事业部经理组成小组，提出该小组目标经理组成小组，提出该小组目标 根据小组目标，制定各个事业部目根据小组目标，制定各个事业部目标标 员工根据部门的目标和自己的分工员工根据部门的目标和自己的分工制定自己的目标制定自己的目标 事业部经理与部门经理一起根据事事业部经理与部门经理一起根据事业部目标制定部门目标业部目标制定部门目标概述概述绩效计划的步骤绩效计划的步骤教学内容教学内容绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计评价周期决策评价周期决策二、绩效计划

18、的步骤二、绩效计划的步骤准备阶段准备阶段绩效计划绩效计划沟通阶段沟通阶段审定和确定阶段审定和确定阶段（一）准备阶段（一）准备阶段准备阶段的主要工作是准备必要信息和动员员工。准备阶段的主要工作是准备必要信息和动员员工。组织战略目标和发展规划组织战略目标和发展规划年度企业经营计划年度企业经营计划业务单元的工作计划业务单元的工作计划团队计划团队计划/ /部门计划部门计划个人的职责描述个人的职责描述员工上一个绩效期间的绩效评价结果员工上一个绩效期间的绩效评价结果准备阶段准备阶段准备必要的信息准备必要的信息 (1)(1)关于组织的信息。关于组织的信息。 (2)(2)关于团队的信息。关于团队的信息。 (3

19、)(3)关于个人的信息。关于个人的信息。 例如，公司的整体经营目标是：例如，公司的整体经营目标是： 第一，将市场占有率扩展到第一，将市场占有率扩展到60%60%。 第二，在产品的特性上实现不断创新。第二，在产品的特性上实现不断创新。 第三，提高产品质量，降低产品成本。第三，提高产品质量，降低产品成本。 那么，人力资源部可以将自己部门的工作目标设定为：那么，人力资源部可以将自己部门的工作目标设定为： 第一，建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高质量和降低成本的行为。第一，建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高质量和降低成本的行为。 第二，在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注质量方面的

20、核心胜任特质。第二，在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注质量方面的核心胜任特质。 第三，提供开发客户、提高创造性、质量管理和成本管理方面的培训。第三，提供开发客户、提高创造性、质量管理和成本管理方面的培训。准备阶段准备阶段动员员工就是指通过动员和培训，让员工了解绩动员员工就是指通过动员和培训，让员工了解绩效管理系统的真正目的，使其认识到绩效管理并效管理系统的真正目的，使其认识到绩效管理并不是套在员工身上的枷锁，而是帮助个人发展的不是套在员工身上的枷锁，而是帮助个人发展的有效工具，从而使全体员工积极投入到绩效管理有效工具，从而使全体员工积极投入到绩效管理中。中。动员员工是绩效管理成功的动

21、员员工是绩效管理成功的 一个必要条件，是让员工了一个必要条件，是让员工了 解绩效管理系统的重要手段，解绩效管理系统的重要手段， 也是绩效管理系统正常运转也是绩效管理系统正常运转 的一个前提。的一个前提。绩效计划绩效计划沟通阶段沟通阶段（二）绩效计划沟通阶段（二）绩效计划沟通阶段案例案例亿耐特是一家网上电子商务公司，罗涛是网上购物部的订单亿耐特是一家网上电子商务公司，罗涛是网上购物部的订单处理中心的负责人，孙伟刚是网上购物部的经理。网上购物处理中心的负责人，孙伟刚是网上购物部的经理。网上购物部的主要业务是通过互联网进行日用消费品的销售，主要包部的主要业务是通过互联网进行日用消费品的销售，主要包括

22、电器、书籍、电脑设备、日用品、化妆品、服装、玩具、括电器、书籍、电脑设备、日用品、化妆品、服装、玩具、箱包、文具等。订单处理中心的主要职责是直接从网上受理箱包、文具等。订单处理中心的主要职责是直接从网上受理消费者的订货信息，并将信息发送给相应的商品部，由商品消费者的订货信息，并将信息发送给相应的商品部，由商品部组织为消费者发货，同时还需要对订货信息进行分类、存部组织为消费者发货，同时还需要对订货信息进行分类、存档。订单处理中心现在有档。订单处理中心现在有5 5个人。孙伟刚上周刚参加了制定个人。孙伟刚上周刚参加了制定今年的经营计划的会议，接下来就要把网上购物部经营计划今年的经营计划的会议，接下来

23、就要把网上购物部经营计划分解到每个人身上。本周他将要同每个下属人员面对面地进分解到每个人身上。本周他将要同每个下属人员面对面地进行一次交流，制定本年度的绩效计划。行一次交流，制定本年度的绩效计划。（三）审定和确认计划阶段（三）审定和确认计划阶段绩效计划成功制定的因素有：绩效计划成功制定的因素有：2345员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。的工作目标与组织的整体目标之间的关系。1员工的工作职责和描述符合现有组织环境，可以反映本绩效周期内的工员工的工作职责和描述符合现有组织

24、环境，可以反映本绩效周期内的工作内容。作内容。管理者和员工就员工的主要工作任务，各项工作的重要程度，完成标准管理者和员工就员工的主要工作任务，各项工作的重要程度，完成标准，员工权限等都已经达成了共识。，员工权限等都已经达成了共识。管理者和员工对工作过程中可能出现的障碍和困难均十分清楚，并均能管理者和员工对工作过程中可能出现的障碍和困难均十分清楚，并均能明确管理者所能提供的支持和帮助。明确管理者所能提供的支持和帮助。形成了一个经双方协商讨论并确认的文档形成了一个经双方协商讨论并确认的文档某大型国有企业如何制定绩效计划某大型国有企业如何制定绩效计划步骤步骤步骤描述步骤描述输出结果输出结果截止时间截

25、止时间1 1召开年度召开年度/ /月月度工作规划会度工作规划会议议由各部门经理召集本部门下月月由各部门经理召集本部门下月月度工作规划会议，被考核下属参度工作规划会议，被考核下属参加并参与讨论，会后完成加并参与讨论，会后完成下月下月工作重点列表工作重点列表下月工作重下月工作重点列表点列表每月每月2525日日2 2被考核人自报被考核人自报工作计划工作计划根据月度规划会议的精神，被考根据月度规划会议的精神，被考核人填写核人填写下月个人工作计划简下月个人工作计划简表表，交给直接上级。，交给直接上级。下月个人工下月个人工作计划简表作计划简表每月每月2626日日3 3目标沟通目标沟通考核人与被考核人沟通，

26、确定考考核人与被考核人沟通，确定考核内容、目标、权重。核内容、目标、权重。月度绩效考月度绩效考核表核表每月每月2828日日4 4书面确认书面确认考核人与被考核人签定考核人与被考核人签定月度绩月度绩效考核表效考核表。月度绩效考月度绩效考核表核表每月每月2828日日绩效计划的关键点绩效计划的关键点绩效计划必须与组织战略相承接绩效计划必须与组织战略相承接来源于企业的战略目标或部门目标来源于企业的战略目标或部门目标;来源于职位职责；来源于职位职责；来源于内外部客户的需求。来源于内外部客户的需求。绩效计划应当面向评价绩效计划应当面向评价第一项关键决策是解决好评价什么；第一项关键决策是解决好评价什么；第二

27、项关键决策是多长时间评价一次。第二项关键决策是多长时间评价一次。绩效计划过程中的员工参与和承诺绩效计划过程中的员工参与和承诺 关键提示：关于承诺 受试组受试组改变最初意见的百分比改变最初意见的百分比无承诺无承诺弱私下承诺组（写字板）弱私下承诺组（写字板）强私下承诺组（写字纸）强私下承诺组（写字纸）公开承诺组公开承诺组24.7%16.3%5.7%5.7%概述概述绩效计划的步骤绩效计划的步骤绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计教学内容教学内容评价周期决策评价周期决策三、绩效评价指标体系设计三、绩效评价指标体系设计案例：一步迈错案例：一步迈错,满盘皆输满盘皆输夜深了，惠文银行的人力资源经理刘程还

28、没有下班。身心俱疲的他夜深了，惠文银行的人力资源经理刘程还没有下班。身心俱疲的他瘫在椅子上，凝视办公桌上一堆堆的业绩报告，他的思绪也被拉回了两瘫在椅子上，凝视办公桌上一堆堆的业绩报告，他的思绪也被拉回了两年前：那时刘程刚刚进入惠文。踌躇满志的他打算好好表现，在这里一年前：那时刘程刚刚进入惠文。踌躇满志的他打算好好表现，在这里一展抱负，适逢天赐良机，公司总裁正好要求他为公司完善银行的绩效考展抱负，适逢天赐良机，公司总裁正好要求他为公司完善银行的绩效考核体系。刘程和部门同事们经过几番思量和努力，出台了国内银行业界核体系。刘程和部门同事们经过几番思量和努力，出台了国内银行业界颇有雄心的目标绩效考核激

29、励制度颇有雄心的目标绩效考核激励制度以发放贷款的数额来考核贷款员以发放贷款的数额来考核贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励。在这种强收入的奖励。在这种强有力的绩效考核制度的激励下，每一个贷款员都像注射了兴奋剂一般，有力的绩效考核制度的激励下，每一个贷款员都像注射了兴奋剂一般，拼命寻找贷款客户，而不考虑其它因素。结果惠文银行得到了他们想要拼命寻找贷款客户，而不考虑其它因素。结果惠文银行得到了他们想要的东西的东西大笔借款；但是始料未及的是大批的坏账也接踵而至。虽然大笔借款；但是始料未及的是大批的坏账也接踵而至。虽然实现了管理目标，但随后

30、银行却因此遭受了巨大损失。刘程制定的这种实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。刘程制定的这种只看贷款数额，而不去考虑更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素只看贷款数额，而不去考虑更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素的绩效目标只能使绩效管理和组织运转南辕北辙。的绩效目标只能使绩效管理和组织运转南辕北辙。 （一）绩效评价指标的概念及构成（一）绩效评价指标的概念及构成所谓评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程所谓评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就

31、是评价指标。估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。四个构成要素，即：四个构成要素，即：（1）指标名称）指标名称（2）指标定义）指标定义（3）标志）标志（4）标度）标度例如：例如：评价指标：协作性评价指标：协作性指标定义：在与同事共同工作时所表现出来指标定义：在与同事共同工作时所表现出来的合作态度。的合作态度。标志标志SABCD标度标度合作合作愉快愉快肯合肯合作作尚能尚能合作合作偶尔偶尔合作合作我行我行我素我素评价尺度分类评价尺度分类(1)(1)量词式：采用带有程度差异的形容词、副词、量词式：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。名词等词组表示不同的等级水平。(2)

32、(2)等级式：使用一些能够体现等级顺序的字词、等级式：使用一些能够体现等级顺序的字词、字母、数字等。字母、数字等。(3)(3)数量式：有两种形式，一是离散型，一是连续数量式：有两种形式，一是离散型，一是连续型。型。(4)(4)定义式：对每一个评价指标的不同标志设定相定义式：对每一个评价指标的不同标志设定相应的标度，对标度有比较详细的说明和定义。应的标度，对标度有比较详细的说明和定义。数量式数量式离散性尺度：离散性尺度：考核指标：考核指标：综合分析能力综合分析能力 能抓住实质，分析透彻；能抓住实质，分析透彻； 10分分接触实质，分析较透彻；接触实质，分析较透彻； 5分分抓不住实质，分析不透彻抓不

33、住实质，分析不透彻 0分分连续性尺度：连续性尺度：考核指标：考核指标：协作性协作性 54.5 4.44 3.93.5 3.43 3分以下分以下 合作无间合作无间 肯合作肯合作 尚能合作尚能合作 偶尔合作偶尔合作 我行我素我行我素定义式定义式考核指标：考核指标：研究成果质量研究成果质量 五级标度定义：五级标度定义： A B C D E（1）研究能力很差，科研成果缺乏价值，水平很低，有）研究能力很差，科研成果缺乏价值，水平很低，有关单位对于研究成果反映很差。关单位对于研究成果反映很差。A（2）研究能力较差，研究成果不能反映真实的社会情况，）研究能力较差，研究成果不能反映真实的社会情况，时效性较低。

34、研究成果质量较低，被发表和引用的次数时效性较低。研究成果质量较低，被发表和引用的次数较少，有关单位对于研究成果反映较差。较少，有关单位对于研究成果反映较差。B（3）研究能力一般，研究成果不具有政策建议价值，少）研究能力一般，研究成果不具有政策建议价值，少量成果被发表或引用，有关单位对于研究成果评价不高，量成果被发表或引用，有关单位对于研究成果评价不高，但无不良反映。但无不良反映。C（4）具备较强的科研能力，研究成果能反映民情民意及社）具备较强的科研能力，研究成果能反映民情民意及社会热点问题，引起政府、市民一定程度的关注。研究成会热点问题，引起政府、市民一定程度的关注。研究成果发表、引用的次数较

35、多，研究质量受到有关单位的肯果发表、引用的次数较多，研究质量受到有关单位的肯定，为民意中心创造了较大的经济效益。定，为民意中心创造了较大的经济效益。D（5）具有很强的科研能力，研究成果能准确反映民情民意，）具有很强的科研能力，研究成果能准确反映民情民意，为政府决策提供有力的支持。成果经常被各级杂志、报为政府决策提供有力的支持。成果经常被各级杂志、报纸发表、刊登及引用，多次受到国家、省市各级单位的纸发表、刊登及引用，多次受到国家、省市各级单位的嘉奖，深受政府、市民以及企业客户的好评，为民意中嘉奖，深受政府、市民以及企业客户的好评，为民意中心创造了巨大的经济效益与社会效益。心创造了巨大的经济效益与

36、社会效益。E定义式（工作协作）定义式（工作协作）（1）不能与同事和睦相处，事事扯皮、推委，遇到要与）不能与同事和睦相处，事事扯皮、推委，遇到要与团队其它成员配合的工作时，往往要由主管下令才勉强团队其它成员配合的工作时，往往要由主管下令才勉强执行，以致影响所属团体的工作成效，不考虑与他人的执行，以致影响所属团体的工作成效，不考虑与他人的配合协调，事事以个人利益为先。得配合协调，事事以个人利益为先。得1分。分。（2）虽然能与同事相处，但与团队其它成员工作配合上）虽然能与同事相处，但与团队其它成员工作配合上欠缺灵活性，不太愿意与其它团队合作，时有工作配合欠缺灵活性，不太愿意与其它团队合作，时有工作配

37、合失误。得失误。得2分。分。（3）能与同事和睦相处，也能在日常工作上与同事和其）能与同事和睦相处，也能在日常工作上与同事和其它团队合作互助，但缺乏主动性。得它团队合作互助，但缺乏主动性。得3分。分。定义式（工作协作）定义式（工作协作）（4）能与同事合作互助协调共事，自觉顾全团体的目）能与同事合作互助协调共事，自觉顾全团体的目标和团队荣誉。得标和团队荣誉。得4分。分。（5）与同事和其他团队有密切的合作诚信关系，有全）与同事和其他团队有密切的合作诚信关系，有全局观念，自觉配合他人的工作，能有效发挥团队中局观念，自觉配合他人的工作，能有效发挥团队中每一个人的作用，建立和维持团队精神，在必要时每一个人

38、的作用，建立和维持团队精神，在必要时不惜牺牲某些个人利益。得不惜牺牲某些个人利益。得5分。分。（二）绩效评价指标的分类（二）绩效评价指标的分类工作业绩、工作能力和工作态度评价指标工作业绩、工作能力和工作态度评价指标软指标和硬指标软指标和硬指标“特质、行为、结果特质、行为、结果”三类绩效评价指标三类绩效评价指标特质特质行为行为结果结果适用适用范围范围适用于对未来的适用于对未来的工作潜力作出预工作潜力作出预测测适用于评价可以通适用于评价可以通过单一的方法或程过单一的方法或程序化的方式实现绩序化的方式实现绩效目标的岗位效目标的岗位适用于评价可适用于评价可以通过多种方以通过多种方法达到绩效目法达到绩效

39、目标的岗位标的岗位不不足足没有考虑情景没有考虑情景因素因素不能有效区分不能有效区分实际工作绩效实际工作绩效注意力集中在注意力集中在短期难以改变的短期难以改变的人的特质上，不人的特质上，不利于改进绩效利于改进绩效需要对那些同样需要对那些同样能够达到目标的不能够达到目标的不同行为方式进行区同行为方式进行区分分当员工认为其工当员工认为其工作重要性较小时意作重要性较小时意义不大义不大结果有时不完结果有时不完全受被评价对全受被评价对象的控制象的控制容易诱使评价容易诱使评价对象为了达到对象为了达到一定的结果而一定的结果而不择手段不择手段（三）绩效评价指标的选择方法（三）绩效评价指标的选择方法工作分析法工作

40、分析法个案研究法个案研究法问卷调查法问卷调查法专题访谈法专题访谈法经验总结法经验总结法开卷开卷闭卷闭卷是非法是非法选择法选择法排列法排列法计分法计分法（四）构建绩效评价指标体系的步骤（四）构建绩效评价指标体系的步骤设计绩效评价指标库（体现企业文化要求）设计绩效评价指标库（体现企业文化要求）针对不同职位特点选择不同的绩效评价指标（分针对不同职位特点选择不同的绩效评价指标（分层层【职能等级职能等级】分类分类【职位类型职位类型】的绩效评价体的绩效评价体系）系）确定不同指标的权重确定不同指标的权重评价的目的评价的目的评价对象的特征评价对象的特征企业文化要求企业文化要求工作业绩工作数量VVV工作质量VV

41、VVVV工作效率VVVVVVVVV目标完成程度VVVVVVVVVVVV工作能力业务知识VVVVVVVVVVVV执行能力VVVV理解能力VVVVVVVV文字表达能力VVVV计算机操作能力VVVVVVV规划能力VVVV组织领导能力VVVV沟通协调能力VVVV管理创新能力VVVV公共关系能力VVVV培育部下能力VVVVVVVV工作态度全局意识VVVV责任感VVVVVVVVVVVV纪律性VVVV积极性VVVV培育部下意识VVVVVVVV自我开发意识VVVV经理 主管主办 经理 主管 主办经理 主管 主办 经理 主管 主办生产人员销售人员研发人员职能管理人员 人员类别 评价指标（六）绩效指标设定中的常见

42、问题（六）绩效指标设定中的常见问题（1）绩效指标与公司战略相脱节）绩效指标与公司战略相脱节（2）绩效指标过于依赖绩效指标过于依赖“结果结果”指标指标（3）绩效指标缺乏可操作性）绩效指标缺乏可操作性（4）绩效指标过少或过多）绩效指标过少或过多 美国美国一一家公司叫做马锐公司，专门负责给人维修游船的螺旋家公司叫做马锐公司，专门负责给人维修游船的螺旋桨。他们制定了这样的绩效考核办法：维修工人每天必须组桨。他们制定了这样的绩效考核办法：维修工人每天必须组装装3 3个螺旋桨，每组装个螺旋桨，每组装1 1个螺旋桨的工资标准是个螺旋桨的工资标准是4 4美元，超过美元，超过3 3个以上的那部分按照原来工作标准

43、的个以上的那部分按照原来工作标准的150%150%计付。那么这就极计付。那么这就极大地激励了工人们的工作热情，他们不断加快组装速度，完大地激励了工人们的工作热情，他们不断加快组装速度，完成的数量大大增加。但是随之而来的是组装的不合格产品越成的数量大大增加。但是随之而来的是组装的不合格产品越来越多，原来这些工人在加快速度的前提下，忘记了组装的来越多，原来这些工人在加快速度的前提下，忘记了组装的质量。于是马锐公司改变了考核办法：在原来的绩效考核指质量。于是马锐公司改变了考核办法：在原来的绩效考核指标的基础上，增加了一个过程指标标的基础上，增加了一个过程指标组装质量合格率必须组装质量合格率必须达到达到100%100%，否则所有组装的螺旋桨将按照原有标准的，否则所有组装的螺旋桨将按照原有标准的60%60%计付。计付。这样一来，这些维修工人不得不摒弃浮躁的作风，踏实工作，这样一来，这些维修工人不得不摒弃浮躁的作风，踏实工作，在保证质量的前提下追求速度和数量。在保证质量的前提下追求速度和数量。 启示启示“不积小流无以成江海，不积跬步无以成千里” 概述概述绩效计划的步骤绩效计划的步骤绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计教学内容教学内容评价周期决策评价周期决策四、评价周期决策四、评价周期决策（一）评价指标与评价周期（一）评价指标与评价周期评