解构人力资源三支柱（课堂PPT）

1、解构人力资源三支柱HRBP、HRSSC、HRCOE目目 录录1.人力资源转型与价值创造2.初识人力资源三支柱初识人力资源三支柱3.解构人力资源三支柱解构人力资源三支柱4.对实施对实施HRBP的思考的思考3对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程 长、不接地气；是否也认为人力资源既不创造价值，往往无法满足业务需求A. 研发部门B. 生产制造部门 C. 供应链部门D. 营销与销售部门 E. 人力资源部门F. 财务部门G. IT部门H. 行政后勤部门 I. 审计监察部门J. 其他部门 您对人力资源部门是否有过质疑？您对人力资源部门是否有过质疑？1. 绩效考核不合理2. 薪酬

2、分配不透明3. 工作流程太长4. 办事效率太低5. 高高在上，不接地气6. 不懂业务乱指挥7. 不创造价值8. 工作“清闲”9. 无效培训太多10. 您对人力资源部门是否有过抱怨？您对人力资源部门是否有过抱怨？4托马斯斯图沃特的炸掉你的人力资源部可谓是一石激起千层浪，道出大 部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、暖洋洋的、 昏昏欲昏昏欲睡睡的，就像是克利奥帕特拉（古埃 及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样 的东西，这个东西就是你公司中的一个部 门。这个部门所属雇员80的时间的时间都用在了日常性的行政管理日常性的行政管理事务上事务上。该部门的

3、几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述无法描述 出他们出他们对公司的价值增值所作对公司的价值增值所作出的具体贡献是什么出的具体贡献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解 然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议， 告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个 部门中工作的专业人员的平均薪资水平去 年竟然上升了30。我所描述的当然就是你们公司的人力 资源管理部门，因此我想给你一个小小的 建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？” T

4、 h o m a s A . Stewart,Taking On the Last Bureaucracy,Fortune January 15, 1996, p.105.面对挑战，戴维尤里奇通过A New Mandate for Human Resources、Human Resource Champions等为人力资源正名Harvard Business School PressNovember 1,1996Harvard Business ReviewJanuary-February 1998,P125McGraw-HillJune 22,2009戴维尤里奇（Dave Ulrich），美

5、国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源 领域的管理大师，被誉为人力资源管理 的开拓者、人力资源管理之父开拓者、人力资源管理之父。曾为美国人力资源管理杂志做 过10年主编，并供职于四个其他专业期 刊的编辑委员会，出版过12本著作，发 表100多篇文章。与拉姆与拉姆查兰的论战查兰的论战 2014年，拉姆查兰撰文是时候分拆是时候分拆人力资源部了人力资源部了，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理文 化等内部事物。但他们没能将人力资源 与真正的商业需求结合起来，不了解关 键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标”6尤里奇在人力

6、资源实务中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力 资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段HR的四次转型浪潮的四次转型浪潮第一波：人事管理第一波：人事管理强调HR的行政事务性工作第二波：人力资源管理实践第二波：人力资源管理实践 强调HR六大模块的运作及有机结合第三波：人力资源管理战略第三波：人力资源管理战略强调人才、文化和领导力都为企业战略服务强调HR跳出组织，从客户和投资者等外部视角审视HR工作转型转型时间时间简单的行政执行的 人力资源管理选、用、育、留、全模块化的人力资源管理战略型的人力资源管理，第四波：人力资源管理由外而内第四波：人力资源管理由外而内以战略为驱动

7、，考虑战略方向、目标和办法由外而内的人力资源管理， 要求人力资源部门，放眼业 务，放眼全球去考虑业务正 在发生的变化，业务的动态 是什么，在这背后我人力资 源如何随需而变，这要求人 力资源部门真正变成产品经 理，能够顺应业务发展的要 求，开发出满足业务的好的 人力资源产品。对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，指出通 过转变角色和分工，人力资源也可以创造价值Strategic PartnerAligning HR & Business Strategy Active Role in setting strategic directionChange Agent Manag

8、ing Transformation & Change Effecting Transformation & ChangeAdministrative ExpertManaging The Firms HR Infrastructure Process Optimization & EfficiencyEmployee Champion Managing Employees Contribution Motivated & Competent PersonnelP E O P L EP R O C ES S E SDay-To-Day/Operational Focus“HR要像企业一样运营，

9、有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这位人力资源三支 柱模型奠定了理论基础Future/Strategic Focus目目 录录1.人力资源转型与价值创造2.初识人力资源三支柱初识人力资源三支柱3.解构人力资源三支柱解构人力资源三支柱4.对实施对实施HRBP的思考的思考在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上，IBM公司首先开始实践人 力资源转型IBM人力资源转型划分为3个阶段，历经10余年20世纪世纪90年代之前年代之前20世纪世纪90年代初到年代初到21世纪世纪21世纪初到现在世纪初到现在战略转变人力资源管 理基本理念： 价值观演变人力资源管理实践变革随需而变 全球整

10、合 智慧星球成就客户 创新为要 诚信负责 运营模式转变：人力资源共 享中心、人力资源业务伙伴 和人力资源专业团队 人力资源职能：创新工作环 境、创新人才激励、创新人 才培养 薪酬福利：绩效工资、市场导向、高管薪酬与公司整体利益挂钩，股票期权范围扩大 绩效管理：以PBC为中心 领导力建设：以对事业的热忱为中心，致力于成功、动员执行和持续动力三大类 人才培养：全面蓝化 薪酬福利：重保障、轻激励 高管薪酬：股票期权仅限高级经理 员工关系：终身就业 员工晋升：内部提拔硬件厂商尊重个人 顾客至上 追求卓越力争取胜 快速执行 团队精神服务和整体解决方案提供商并不断总结和提高，最终形成了IBM公司的人力资源

11、三支柱模型据HAY GROUP调查，国际超过43%的高绩效组织（500强）推行HRBP模式关注： 运营有效人才管理 领导力 组织氛围 绩效关注： 客户管理 客户亲密关注：组织能力方案卓越至上从：处理常规问题共享服务中心共享服务中心Service Efficiency到：处理HR交易 薪酬调整 员工查询 福利问题 差旅报销 HR合作伙伴合作伙伴Support Biz Strategy更多时间进行内部咨询 领域与家领域与家Program Excellence更多时间进行方案设计发现问题 Discover主要设计方案 Design主要交付/执行Deliver主要2009年开始，华为开始对人力资源架构

12、进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人 力资源平台转型，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务 的发展。 2013年，人力资源转型基本完成。伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使 能，HRSSC确保全球交付一致性。客客 户户 需需 求求业业 务务 需需 求求HR BP作为业务伙伴作为业务伙伴确保业务导向HR COE作为领域专家作为领域专家通过专业能力使能BP确保全球设计一致HR SSC作为标准服务提作为标准服务提 供者供者帮助BP和COE从行政事 务性工作中解脱

13、出来确保服务交付全球一致性提供业务导向的HR解决方案 理解业务需求，并转换为HR需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成推行HR流程循环 推行HR流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行HR政策和制度 在业务规划中代表HR，向HR传递业务需求设计HR政策、流程和制度 制度策略和设计：提供全球一致的政策框架，在必要时，进行全球制度管理 定义和监控全球/区域的职能流程 运用最佳实践对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起 推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或区域的需求提供支持 开发新制度方案的推广计

14、划、培训材料并和HR BP/HR运营一起合作交付行政事务性的HR服务 交付HR操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与HR BP/COE相互协调，推广新的制度方案优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和监控现有的流程聚焦国内，华为是较早导入幵推行HRBP模式的公司腾讯公司的SSC经过不断的演绎，已经升级为SDC（Shared Deliver Center共享交付平台）而腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清楚的人力资源与家中心人力资源与家中心COE人力资源业务伙伴人力资源业务伙伴 HRBP人力资源平台部人力资源平台部 SSC战略参与流程优化制度制定确定标准文化培养招聘管理系

15、统培训管理系统薪酬管理系统绩效管理系统外包管理制度落地需求管理业务支撑员工沟通内部客户三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向， 有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。交付服务需求反馈腾讯公司腾讯公司HR三支柱三支柱13HR BP（作为客户 经理）HR COE（作为HR领域专家）HR SSC（作为标准 化HR服务供 应商）经过不断探索、积累和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称3D模型HR领导团队HR BP角色定位于业务的合 作伙伴，针对内部客户需求， 提供咨询服务和解决方案。 他们是确保HR贴近业务需 求的关键

16、。HR SSC是HR标准服务的提 供者，他们负责解答管理者 和员工的问询，帮助BP和 COE从事务性工作解脱出来， 并对客户的满意度和卓越运 营负责。HR COE的角色定位于领域 专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握， 负责设计业务导向、创新的 HR的政策、流程和方案， 并为HR BP提供技术支持。HR BP（Business Partner人力资源业务合作伙伴）；HR COE（Centre of Excellence or Center of Expertise，人力资 源专业知识中心或人力资源领域专家）；HR SSC（Shared Service Centre共享服务中心）客

17、户需求客户需求业务需求业务需求发现问题Discover交付/执行Deliver设计方案 Design目目 录录1.人力资源转型与价值创造2.初识人力资源三支柱初识人力资源三支柱3.解构人力资源三支柱解构人力资源三支柱4.对实施对实施HRBP的思考的思考15问题问题3：HRBP人员的素质要求人员的素质要求HRBP需具备怎样的基本素质，才能更好胜任 各自工作？问题问题2： 各角色人员从哪里来各角色人员从哪里来HRBP、HRCOE、HRSSC如何选取，有哪 些渠道？优势和劣势在哪里？问题问题6：什么样的企业适合推：什么样的企业适合推 行三支柱模型行三支柱模型包括条件、时机、软硬件设施等方面问题问题4

18、： HRBP人员如何管控人员如何管控采取怎样的管控模式，各有哪些利弊？问题问题5：各角色人员如何协同：各角色人员如何协同如何避免HRBP、HRCOE、HRSSC之间的职责空白和交叉，如何实现协调？问题问题7：与传统：与传统HR模块的关系？模块的关系？人力资源三支柱和传统的人力资源极大 模块是怎样的关系？问题问题1：各角色人员如何定位：各角色人员如何定位什么样的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？三支柱实操三支柱实操 及注意点及注意点结合咨询实践和最佳实践案例，我们认为在人力资源三支柱推进实施过程 中，需要对以下问题进行明确16角色角色角色定位角色定位内容内容HRBP战略

19、伙伴在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行解决方案集成者集成COE的设计，形成业务导向的解决方案HR流程执行者推行HR流程，支持人员管理决策变革推动者扮演变革的催化剂角色关系管理者有效管理员工队伍关系HRCOE（3P）技术专家对HR BP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持 对于全球性/集团型的大型公司来说， 由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配臵专属资源，以确保设计 贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指 导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设臵可 以实

20、现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。设计者运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性管控者管控政策、流程的合规性，控制风险HRSSC执行者执行人力资源管理制度、流程、方案，提供标准化、集约化、流程化的服务，提高效率支持者承担70%左右的人力资源事务性工作，为BP和COE发挥专业职能提供时间保障关系维系者作为人力资源服务的窗口，通过提供优质、高效的人力资源服务，维系人力资源各方关系问题1：各角色人员如何定位什么样的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？17点评：条条大道通罗马，上述模式有各自的优点，也有不足；当前第一种模式在业界更普

21、遍，后两种模式则需要具备一定的条件，如完善的培训、学习系统，适宜的文化氛围等。问题2： 各角色人员从哪里来什么样的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？来源一：从来源一：从HR群体中选拔有全面群体中选拔有全面HR知识的人才知识的人才具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度来源二：从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才来源二：从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能来源三：从外部招聘有来源三：从外部招聘有HRBP业务从业的与业人才业务从业的与业人才借助内部完善的培训、学习系统，让外部人员迅速“本土化”18问题3

22、：对HRBP人员的素质要求HRBP需具备怎样的基本素质，才能更好胜任各自工作？战略管控战略管控 1.变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；2.要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；3.客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。专业信用专业信用1.战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；2.构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统； 3.专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。 人力资源部

23、门领导力 1.作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支 持；2.主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。个人信誉个人信誉 1.成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；2.探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；3.勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。19类型类型优点优点不足不足业务部门直管型人力资源部门统筹型与业务部门联系紧密，能深入 理解业务部门需求缺乏人力资源部门的有力支持， 很容易成为业务部门的专职HR， 一般事务性工作较多有人力资源部门的大力支持， 一般事务性工作由HRSSC完成， 能集中资源、时间和

24、精力为业 务部门提供个性化服务不能很好融入业务部门，被认 为是派驻到业务部门进行监视 管理，不利于正常开展工作问题4： HRBP人员如何管控有三种管控模式，一般以“人力资源部门统筹型”居多混合型既有人力资源部门的大力支持， 也可以为业务部门提供个性化 的服务多头管理，从理论和实践上可 操作性都比较低20HRBP一般工作流程一般工作流程问题5：各角色人员如何协同BP更贴近业务进行配臵，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。根据BP/全职员工服务率配 臵BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异业务部门招聘需求BP明确招聘方案BP+COE实施招聘方案BP

25、+SSC接收简历、提供 咨询、通知面试 SSC确定拟录取人员BP+SSC签订合同SSC岗前培训等BP+SSC（开始） 业务部门提出需 求BP对需求进行评 估BP提出解决方案并帮助处理BP组织、协调COE与后台职能 部门，讨论提出 解决方案BP与经理沟通解 决方案，组织资 源协助经理执行 解决方案处理完成（结束）丼例：业务部门招聘工作丼例：业务部门招聘工作21战略选择：支持“免费”而盈利商业模 式可持续的创新战略只招“聪明人”的选人实践：探索“聪 明人”、识别“聪明人”自由创新、公平考核、全面激励的用人 实践：有意义和弹性的工作、客观公平 的绩效管理、绩效导向和有竞争力的全 面薪酬体系、多通道职

26、业发展空间全新GoogleEDU培训项目的育人实践： 与战略衔接、精准确定培训实践和培训 对象、帮助新人融入企业文化构筑人才被挖角的防火墙留人实践：兑 现员工期权、高层对创意评估、开发人 才流失趋向模型、签订互补挖角协议激励创新的人力资源管理系统激励创新的人力资源管理系统案例：Google支持创新的人力资源管理实践模型使命定位：整合全球信息，供大众使用，使人人受益问题6：什么样的企业适合推行三支柱1.清晰的人力资源战略定位；2.具备一定的企业规模（人员、销售等）；3.专业的人力资源团队；4.较完善的 信息化基础；5.适应变革的企业文化22问题7：与传统HR模块的关系？人力资源各大 模块规划与战

27、略招聘与配臵培训与开发薪酬与福利绩效与考核员工关系再解码再组合再分配再梳理HR BPHR COEHR SSC人力资源三支柱，是在人力资源内部进一步细分，而不是减少人力资源工作内容；通过内部专业化分工，提升 人力资源价值创造能力目目 录录1.人力资源转型与价值创造2.初识人力资源三支柱初识人力资源三支柱3.解构人力资源三支柱解构人力资源三支柱4.对实施对实施HRBP的思考的思考24HRBP职能和定位不清楚职能和定位不清楚HRBP职责描述不清楚职责描述不清楚，HRBP甚至不知道本人要做什么，往往按照以往的经验在业务部门做着异样的HR工作。企业的企业的HRBP仅是一个换了个名字的仅是一个换了个名字的

28、HR，或者说换了个工位的，或者说换了个工位的HR而已而已。 不能了解业务部门的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的成绩， 导致HRBP形同虚设。HRBP组织管理失衡组织管理失衡为HRBP而HRBP的角色，仅是心血来潮的追赶潮流，人力资源组织结构不到位、汇报关系也未理顺，依托于传统的直线型职能式人力资源架构，往往导致导致HRBP 可能要两头都兼顾，而两头都做，两头都做不好可能要两头都兼顾，而两头都做，两头都做不好。这样的HRBP是既要放大量的精力和工夫在日常人事管理上，又要想着如何了解业务、深化业务部门， 这样一来，传统职能和支持业务战略的工作都无法做好。全体环境和配套落后全体环境和配套落后企业领导没有真正认同HRBP的价值和有效性， 导致HRBP的推行缺乏强有力的后盾。 而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个模块的 传统职能上，与此同时，很多HR还不具备非常好的武器去阐明和完成HRBP的功 能。这样的这样的HRBP工作者会在融入部门中受阻，不能深化了解业务和员工的需求，更工作者会在融入部门中受阻，不能深化了解业务和员工的需求，更 无法给公司带来价值。无法给公司带来价值。推行人力资源三支柱，在具备必要的软硬件条件外，还要防止“又推回去” 情况出现25HRBP如何有效落地定位清晰明了按照服务对象等，将HRBP进行分类，每