临床服务中心在医院运作中的设置意义文档

1、临床服务中心在医院运作中的设置意义随着人民群众健康意识的日益增强，对医疗服务需求越来越高，为适应医疗市场需求，全面提升我院的服务内涵，有效推进“七项品牌”工程的落实，我院坚持以患者为中心，以支持保障临床为契机，为急、危重或年老体弱无陪护患者提供免费陪检及转运工作，为患者提供优质、全程、高效的服务途径。于2009年设置了临床服务中心，从思路到规划，从举措到实施，一切从患者利益出发，积极转变服务模式，提高服务质量，把患者的满意作为医院的追求，把临床医护人员的满意作为目标，把支持临床、保障临床作为服务的宗旨。临床服务中心成立运行3年多来，形成了中心围着临床、围着患者转这样一个良好的局面。取得了良好的

2、社会效益和品牌效益。2012年10月为进一步贯彻、落实云南省三级医院,优质护理服务病区（房）验收标准（试行）”的要求，深化"以患者为中心”的服务理念，提高护理质量，保障医疗安全，迎接等级院评审。在院领导的高度重视下，结合我院的实际情况，在中心原有服务项目"护送检查"基础上，扩大中心服务范围，增加"药物配送组（临床护工，夜间护工组）"、"电梯组""特殊科室护工组:实施我院"差异服务"的护理服务新模式，真正体现以"临床为中心"、"以患者为中心的"管理理念。1服

3、务中心的配置及工作方法1.1 临床服务中心的人员配置中心设护士长1人，调度员3人，陪检护送员9人，临床护工组18人，夜间护工组6人，特殊科室护工11人，电梯组10人，隶属于医院护理部。1.2 人员的基本条件药物配送组（临床护工，夜间护工）护理部将原分散在各科护工集中到中心重新整合，经过考核优胜劣汰，进入临床服务中心从事临床药品下送、标本送检、物品领取等工作；护送组人员由具有初中以上学历，有较好的服务意识，身强力壮，经过培训的男工担任；调度员由具有较强沟通能力及协调能力人员担任。电梯组工作人员由服务意识较好，沟通能力较强人员担任。1.3 人员管理1中心人员均属于劳务派遣人员，人员集中管理、统一调

4、度、统一考核、统一培训，制度约束，规范行为，制定岗位职责、工作流程及服务规范，成立中心质控小组，加强护送及下送质量管理，保证和提高服务质量。建立和完善激励机制，提高员工积极性：绩效与护工完成岗位工作的数量、质量、优质服务、协作能力等挂钩。1.4 工作方法服务中心成立以来，在护理部宏观调控之下，护士长全面负责中心工作，制定了服务中心工作内容、工作流程、各类各班人员职责、工作程序及标准，负责科室人员的调配、学习和培训，协调同各临床科室、医技科室、职能科室之间的关系。借鉴责任制整体护理模式，设置专业护送组、药物下送组、夜间护工组、调度组，电梯组。中心设调度员24h接听电话，执行临床科室各种下送、护送

5、调度任务，如危重患者的护送、急查标本、急诊抢救用药下送等，其他各组按自己所负责的科室依照工作程序完成任务。1.5 工作内容24h为临床科室提供不间断的治疗送药；负责全院临床科室各类检查单、申请单预约、下收、下送服务；负责各种检验标本的送取；负责各科室物品的配送和回收等；负责临床科室工作服清洗及接送危重及行动不便无陪护患者进行各项检查、治疗，转科等。1.6 工作量完成情况中心20092013年护送量统计运送患者组：20092013年运送患者组共计完成运送患者113037人次，其中2013年下送37851人次，见表1。药物下送组：2012年10月2013年下送药物、物品及各种单据，据统计约：134

6、400人次。2013年约下送116800余次。2设置中心的依据2.1 整体护理发展的需要按照卫生部、省卫生厅下发2011年推广优质护理服务工作方案精神和要求，让临床护士全身心投入到为患者服务的工作中。我院本着"支持临床、服务临床"的宗旨，成立了服务中心，并于2012年再次扩大中心服务范围，对全院的护工实行了系统化的管理，以适应现代医学模式要求，更好配置资源，减少了护士非专业性、非技术性的工作时间，病房护士不再承担非职业范围内的工作，能专心致志地从事护理工作；减轻了护士长对护工管理的压力，将更多的精力投入到护理质量及患者安全管理中，提高了工作效率，为整体护理的发展提供了有力的

7、支持和保障。2.2 医院管理模式现代化的需要2009年，医院成立临床服务中心，2012年中心扩大服务范围并进行了系统化的尝试，在护工减少1/3的情况下，淘汰了一批文化层次低、年龄大的人员，并从本院实习培训过的学生但尚未取得护士资格证人员中进行招聘。临床服务中心对新招聘及在岗人员的工作内容和性质，不断提高护工综合素质，深化优质服务，给予集中培训12次/月。他们各司其职、各负其责，保证了物品供应、标本送检、患者运送等工作及时到位，为医疗和护理提供了便利、快捷的服务保障。3效果3.1 充分利用人力资源，提高了工作效率和质量临床服务中心的成立，将分散式的管理变为集中管理，在人员减少的情况下，又承担了大

8、量的外勤工作，合理的人员调配，避免了大量的重复劳动，模式的改变，使人员管理更科学，岗位职责更明确，节省了不少的人力成本，提高了工作效率。3.2 提高了护工的素质，扩大了医院对外的影响中心员工工作内容以服务为主，对专业知识及技术要求相对较低，聘用时，对学历要求不高，因而中心员工存在学历普遍不高，素质参差不齐，人生观、进取心、工作能力、家庭条件都存在差异，医院领导及护理部、中心护士长定期对中心进行业务及服务理念等方面进行培训并考核，必须做到人人过关，反复练习。并积极参加医院组织的各种应急演练，中心人员不定期组织谈心会，保持有效沟通，营造护工之间互相关心、鼓励、信任、依赖的氛围。3.3 适应护理模式

9、，满足不同层次需要中心成立以来一直都是医院为患者买单，中心为患者提供免费服务，使"中心"能健康、有效地运转，充分发挥“中心”的服务效能。中心24h不间断的服务使临床医嘱得到及时落实，解决了患者家属的后顾之忧。其次病房护士不再承担非职业范围内工作，能专心致志地从事护理工作，全面提升优质护理服务。4体会4.1 领导重视是建立中心的关键2改变分散管理模式，对习惯于老模式的科室和个人来说，开始会感到不习惯甚至抵制和反对，试行初期，听到的是更多的是临床的抱怨和不理解，这时医院领导的重视和各科的支持是至关重要的。我院领导多次强调成立服务中心的必要性，并亲自选址，将中心安排在全院地理位置最中心地段，以利于中心人员能及时到达各临床科室，经运行半年后，临床科室与中心之间形成了合作关系，产生了默契，大大节省了护士外出的时间，让护士不出病房全身心地在患者身边服务，增加了责任护士对患者病情观察、交流沟通及健康教育的时间。减少了护士长对护工的管理工作，将更多的精力投入到护理质量管理中去，得到了全院的支持和认可。4.2 改进服务流程，规范行为，提升素质，制度完善是服务中心工作持续质量改进的保证服务中心工作繁忙琐碎，牵涉到全