第6章 组织结构类型与设计2014

1、第六章 组织结构类型与设计 第一节 组织与组织的工作第二节 组织结构的类型第三节 组织结构设计一、组织的含义及环境（一）组织职能的含义管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。l分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题。l组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。 第一节 组织与组织的工作一、组织的含义及环境一、组织的含义及环境（一）（一）组织的含义组织的含义 首先，目标是组织存在的前提，组织所作的各种努力，都是为了维持自身的生存和发展，最终达到组织目标。 其次，分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。

2、 最后，组织必须具有不同层次的权利和责任制度。与组织的不同层次结构相适应，组织需赋予不同层次的权利和责任，为达成组织目标提供必要的保证。第一节 组织职能的含义及内容组织的两类基本特征组织的两类基本特征（一）结构性特征（一）结构性特征（Structural Dimensions）结构性特征包括正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成这八个方面。（二）背景性特征（二）背景性特征（Contextual Dimensions）背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化这五个方面。 第一节 组织与组织的工作（二）组织环境（二）组织环境 组织是在一定的环境下生存

3、与发展的。组织与它的环境是相互作用、相互影响的，组织依靠环境来获得资源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并决定是否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断的为组织提供资源和机会，组织就会不断壮大、发展；否则，环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，这时组织将难以生存，所以环境对组织起着支持、约束的双重作用。第一节 组织与组织的工作二、组织的类型分析二、组织的类型分析（一）正式组织和非正式组织第一节 组织与组织的工作二、组织的类型分析*正式组织和非正式组织第一节 组织与组织的工作二、组织的类型分析1.正式组织正式组织特点正式组织特点第一节 组织与组织的

4、工作二、组织的类型分析2.非正式组织非正式组织缺点非正式组织缺点非正式组织优点非正式组织优点抵制变革弥补不足滋生谣言协助管理阻碍努力加强沟通操纵群众纠正管理第一节 组织与组织的工作二、组织的类型分析（二）实体组织与虚拟组织第一节 组织与组织的工作二、组织的类型分析虚拟组织第一节 组织与组织的工作二、组织的类型分析（三）机械式组织与有机式组织第一节 组织与组织的工作二、组织的类型分析*机械式组织与有机式组织第一节 组织与组织的工作三、组织工作（一）组织工作的内容第一节 组织与组织的工作三、组织工作 （二）组织工作的特点第一节 组织与组织的工作（三）组织工作要解决的基本问题 决定管理宽度，以及引起

5、组织机构分级的因素是什么? 决定各种类型部门划分的因素是什么？各类基本部门划分的优缺点有哪些? 在把各种业务工作指令下达给既定部门时要注意哪些要素？ 在一个组织中存在着哪些职权关系？ 为什么应该把职权分散到整个组织结构的各个部分?确定分散程度的因素是什么？第二节 组织结构的类型一、组织结构组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 第二节 组织结构的类型一、组织结构的含义组织结构三要素第二节 组织结构的类型典型的组织结构的类型典型的组织结构的类型直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业

6、部制组织结构矩阵制组织结构多维立体型组织结构 网络型组织结构一、直线制组织结构 直线制组织结构，职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。 优点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。结构设置简单、权责分明、信息沟通简捷、便于统一指挥、集中管理。 缺点：缺乏横向协调关系。 适用于简单的小型组织二、职能制组织结构 在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能部门在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。 优点：优点：发挥职能部门专业化的优势，使直线经理人摆脱琐碎的经济技术分析工作。 缺

7、点缺点：多头领导，违背了统一指挥原则。部门本位主义，狭窄的职能眼光、部门之间有隔阂、部门之间协调差、不利于培养全才。 适用于中小型组织适用于中小型组织三、直线职能制组织结构 直线职能制是指组织的设计以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，即在保持直线组织的统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：优点：统一指挥、发挥专长，提高效率。 缺点：缺点：权力集中于高层，下级缺乏自主权、职能部门间联系差、参谋与指挥部门间目标不统一，容易产生矛盾、信息传递慢。 适用性：适用性：这是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织在用。四、事业部制组织结构（M型结构）。 事业部制是指以某

8、个产品、地区或顾客为依据，每一个事业部都有其独立的产品和市场，实行独立核算，是一种高度自治的分权化经营。 优点：优点：提高了管理的灵活性和适应性、有利于领导做决策、便于专业化生产。 缺点：缺点：增加了管理层次与管理费用、事业部之间独立性强，不能互补、事业部的本位主义。 适用于适用于大型、巨型企业五、矩阵制组织结构 矩阵组织是由按职能部门与按产品、服务、工程项目划分的部门相结合的组织形式。 优点：优点：职能部门之间的协调和配合、较强的灵活机动性、集思广益。有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：缺点：管理复杂、稳定性差、双重职权容易引起冲突、机构臃肿、权责不清。 适用于：适用于：

9、科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。六、多维立体型组织结构 它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构 优点：优点：多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。 缺点：缺点：多重领导 适用于：适用于：多产品开发、跨国公司或规模巨大的跨地区公司。七、流程型组织结构1.组织以流程维度为主干；2.设计必要职能服务中心；3.信息技术支持团队、流程与职能中心的整合与协同。八、网络型组织

10、结构 网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的虚拟组织结构形式。 优点：优点：极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本，提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。 缺点：缺点：可控性太差。 适用于适用于变化迅速的玩具和服装制造企业，也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。第二节 组织结构的类型 上面所介绍的几种典型的组织结构形式，在一定意义上来讲是对千姿百态的现实世界中的各种组织形态所进行的理论上的抽象。 现实中很少有真正

11、不折不扣地按照上述典型形式构造起来的组织，大多数组织都是以其中的某种结构形式为基础形式，然后结合环境的特点和组织战略的要求进行改造，从而形成一种最有利于实现组织目标的“特制的”组织结构。 普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标，决定一种最适合自己的方案。第二节 组织结构的类型机械式组织结构，其中包括职能制结构、事业部制结构等；另一类称为有机式结构，其中包括直线制结构、矩阵制结构等。 机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。 有机式结构则正规化程度较低，但灵活性和适应性均较机械式结构为好。 第二节 组织结构的类型组

12、织结构的协调与整合的组织结构的协调与整合的形式形式 分与合是一对矛盾。分工的目的是为了合作，但现实中的分工却常常会造成合作的障碍。 各个部分、各种活动之间存在着内在的相互联系和相互作用，它们简单地相加或堆砌并不能构成一个高效的组织。 这种相互联系、相互作用的方式和状况决定着组织的产出和效率，也决定着组织的目标能否实现。组织的各种组成要素、各种活动、各种力量只有有效地协调和整合起来，才能形成一个高效精干、协调一致的有机整体。第三节组织结构的设计（一）组织结构设计的概念（一）组织结构设计的概念组织设计组织设计是指管理人员设立或变革一个组织的结构的工作，是把为实现组织目标而需完成的工作，划分为若干性

13、质不同的业务工作，然后把这些工作组合成若干部门，并确定各部门的职责与职权，组织结构设计处于组织工作的中心环节，通常用组织结构图来表示。（二）组织结构设计的内容（二）组织结构设计的内容1.劳动分工劳动分工劳动分工（Specialization of labor），是指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性活动（称为功能专业化）。 它是组织结构设计的首要内容。劳动分工描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 其实质是：一个人不是完成一项工作的全部，而分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。2.部门化部门化部门化（Departmentalization），劳动分工完成任务细分之后，就需

14、要按照类别对它们进行分组以便使工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化，部门化是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，它是对分割后的活动进行协调的方式。3.3.授权授权授权授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权可以说是组织规模扩大的结果。没有人能够承担实现组织目标所必需的一切任务，同样也没有人能够行使所有的决策权力。由于存在着管理宽度的限制，管理者必须将职权授予下属，以使他们在各自的职责范围内进行决策。 职权在组织中的各个职位上的分配或配置，亦即指挥链的建立，是通过授权来进行的。 权力权力权力权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。根据权力存在基

15、础，人们一般将区分为五种类型：制度权专长权或专家权个人影响权强制权奖赏权（1）制度权）制度权也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，来自人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。在这样一个文化系统中，职位作为一种合理合法的存在而为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是我们所关心的职权。（2）专长权或专家权）专长权或专家权 由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力。 人们常常会受到医生、律师、科学家等的强烈影响，这是因为他们拥有着各自领域的特殊的专门知识而为人们所尊敬。（3）个人影响权）个人影响权 也称为参考权，这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力。 例如，一些宗

16、教领袖、战斗英雄、电影明星等就常常拥有这样的权力。（4）强制权）强制权也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力。（5）奖赏权）奖赏权指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。职权与权力职权与权力 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权力的一种。组织中的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几种权力。 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。授权的过程：授权的过程： 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；

17、将完成任务所必需的职权授予下属； 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。这三个步骤不可分割。只要求某人完成某一任务而不授以相应的职权，或者授予职权但却不清楚最终要取得什么成果，都不能算是真正的授权。授权的绝对性原则：在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。1. 上级管理者即使授权给下属去完成某项任务，但仍然负有对该项任务的责任。这也是许多管理者不愿授权或不敢授权的原因之一。授权的原则授权的原则授权适度视能授权控制有度权责明确逐级授权信任原则合理合法1. 绝对性原则组织中的职权分裂组织中的职权分裂当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，就

18、认为解决这一问题的职权是分裂的。 例如 在某企业一个横跨两个车间的生产过程中，如果将工序做一点小小的变动就有可能大幅度降低生产成本，但两个车间主任无论谁都无法单独作出决定，此时，就只有两人的共同上司分管生产的副厂长才能解决问题。在副厂长这里，解决这一问题的职权是完整的，但对两位车间主任而言，他们处理这一问题的职权均是分裂的。 当职权分裂的问题涉及许多管理者时，常常需要通过会议来协调解决。 组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变革。 管理者对下属授权并不意味着永久地失去了这部分职权，他可以随时收回授予的职权。

19、组织的变动或改组总是意味着职权的收回和重新授出。当发现下属不能胜任或负担过重时，也需要将授出去的部分或全部职权收回，并进行重新授权。 有效授权的态度有效授权的态度 要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级1. 要善于适度控制4.指挥链 职权从组织的大脑最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥指挥链链”( (chain of command) )。 它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一个层次便发生一次职权的分裂，从而将指挥链延伸至组织的最底层，形成了一个遍布于整个组织的职权网络

20、。 正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行为能力。健全的指挥链的两个基本要求： 统一指挥原则(unity of command) 连续分级（scalar）原则统一指挥原则(unity of command)组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。连续分级（scalar）原则主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线

21、越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟通也就会越有效。这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。5.5.管理层次和管理幅度管理层次和管理幅度管理幅度管理幅度是指每一位管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理幅度。韩信用兵，多多益善韩信用兵，多多益善据史记和汉书记载，韩信，淮阴（今江苏清江西南）人，善于带兵打仗。刘邦从实战中加深了对韩信的认识，经常同韩信探讨带兵打仗策略，同时评论诸位将军带兵能力。一次刘邦问韩信：“如我能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“于君如何？”曰：“臣多多益善耳”。高祖笑道：“既然你那么会用兵，为何还被我抓住？”韩

22、信答曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下擒也。且陛下所谓天授，非人力也。” （史记淮阴侯列传）。 第二节 组织结构的类型管理层次管理层次，是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。（一）管理层次的影响因素（一）管理层次的影响因素组织的规模技术的影响管理幅度的影响（二）组织层次的副作用（二）组织层次的副作用层次多意味着费用也多层次多意味着费用也多层次的增加加大了沟通的难度和复杂性层次的增加加大了沟通的难度和复杂性1.1.众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂减少管理层次的好处减少管理层次的好处 1.可以减

23、少管理人员，节约管理费用； 2.加快信息沟通，减少信息传递中的遗漏和失真，有助于提高管理工作效率； 3.上下级直接接触，增进共识，消除隔阂，加强指导，提高领导工作的有效性； 4.有利于扩大下属的管理权限，调动下属人员工作的积极性、主动性和创造性，提高其管理能力和管理水平。 5.可以克服机构庞杂、人浮于事、公文旅行、文件过多、官僚主义等机关过多综合症。第二节 管理宽度与组织层次管理宽度与管理层次的关系管理宽度与管理层次的关系反向关系关系第二节 组织结构的类型 一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。 近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势，扁平型结构被认为比较灵

24、活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。扁平型结构与高耸型结构 第二节 组织结构的类型影响管理幅度的各种因素影响管理幅度的各种因素 上下级双方的素质与能力 计划的完善程度 面临变化的激烈程度 授权的情况 沟通的手段和方法 面对问题的种类 个别接触的必要程度1. 其他因素 6. 6. 分权和集权分权和集权 分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程。这实际上也就是给下级授权的过程。 集权化则是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。 集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。 在现实中，既

25、不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。 绝对的集权意味着职权全部集中在一个人手中，因而不存在下级管理者，这实际上等于组织是不存在的； 绝对的分权也是不存在的，因为这意味着没有管理者，组织也不可能存在。 集权和分权是两个彼此相对、互相依存的概念。说一个组织是集权或是分权的，这意味着或者是在同它自身的过去比较，或者是在同其他的组织比较。 集权或者分权不能简单地用“好”或“坏”来加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为是相对分权的企业，也有许多被认为是相对集权的企业。 因此，并不存在一个普遍的标准，可以使管理者据以判断应当分权到什么程度，或是应当集权到什么程度。衡量一个组织的集权或分权的程度衡量一个

26、组织的集权或分权的程度 决策的数量 决策的范围 决策的重要性 对决策的控制程度影响组织中职权分散或集中程度的因素：影响组织中职权分散或集中程度的因素： 决策的重要性决策的重要性 高层主管对一致性政策的偏好高层主管对一致性政策的偏好 组织的规模组织的规模 组织的历史组织的历史 管理哲学管理哲学 高层主管对下级的培养态度高层主管对下级的培养态度 控制手段控制手段 组织营运的分散化组织营运的分散化 组织的变动程度组织的变动程度1.1. 外界环境的影响外界环境的影响直线职权直线职权与参谋职权参谋职权 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到下级之间有一条直通的职

27、权线。 直线主管与参谋人员之间是建议和咨询的关系便是参谋职权关系。 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和建议。生产和销售活动被划为直接活动，而采购、核算、人事等活动被划为参谋活动。职能职权职能职权 最高主管授权给参谋人员，允许他们可以就各自的专门领域直接向直线部门发布指示。这样，参谋人员便有了在这些特定领域中行使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职权。 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。职能职权的应用必须适度 必须只限于那些确实需要专门知识和技能的复杂问题。 职能职权的产生还意味着对统一指挥原则的一定程度的破坏，意味着多头指挥，因此必须注意避免职能职权的过度和滥用。处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系（一）三种人员的职权