绩效考核设计方案(DOC75页)

1、绩效考核设计方案目录第一章总则第二章 考核组织管理第三章 考核方法第四章 月度业绩考核第五章 年度业绩考核第六章 年度能力考核第七章 申诉及其处理第八章附则附录一：考核指标定义表附录二：业绩考核评分表设计及填表说明附录三：能力考核评分表设计及填表说明总则第一条适用范围本办法适用于（以下简称“公司” ）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照业绩合同管理办法执行。第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。（二）定

2、性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、 公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考

3、核工作进行培训与指导， 并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条各事业部人事管理职责作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）对各项考核工作进行培训与指导；（二）对考核过程进行监督与检查；（三）对月度、年度考核工作情况进行通报；（四）对考

4、核中不规范行为进行纠正与处罚；（五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；（六）统计汇总本事业部中层及以下员工考核评分结果；（七）为本事业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第八条各事业部部长的职责（一）负责本单位考核工作的整体组织及监督管理；（二）负责处理本单位关于考核工作的申诉；（三）负责帮助本事业部副部长、分管的部门部长制定考核指标；（四）负责本事业部副部长、分管的部门部长的考核评分；（五）负责对本事业部副部长、 分管的部门部长的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。考核方法第九条考核周期考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日

5、内完成；年度考核于次年一月三十日前完成。第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表 1考核关系表考核对象考核关系总经理董事会、直接下级考核公司副总经理、事业部直接上级、同级、下级考核部长及副部长部门部长直接上级、同级、下级考核部门一般职员直接上级、同级考核操作工人直接上级第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果， 从以下

6、三个方面考核：1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见任务绩效指标 。2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表 1-1。3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表 1-2。（二） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-3。（三） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。第十二条任务绩效指标设立的原则（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准， 必须为被考核人所能影响；（

7、二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三） 重要性：指标项不宜过多， 注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为 58 个；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定， 不宜过高或过低， 应使被考核人经过努力达到；（六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十三条任务绩效指标的设立（一）考核期初直接上级根据公司或事业部的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之

8、间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十五条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十六条指标评分考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具

9、体定义和对应关系见表2。表2评分等级定义表等级ABCD定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显实际表现达实际表现实际表现未著超出预期到预期计划基本达到达到预期计计划 / 目标或/ 目标或岗预期计划 /划/ 目标或岗位职责 / 分位职责/分目标或岗岗位职责 /工要求，取得工要求，取位职责 / 分 分工要求，特别出色的得比较出色工要求，有 有重大失误成绩的成绩明显不足或失误第十七条绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比例见表3。图 1 绩效考核结果分布图优良中基本合格不合格10%15%60%10%5%表 3个人业绩考核结果与评定等级对应表综合评定等中基本合级优良格不

10、合格比例10%15%60%10%5%月度业绩考核第十八条月度考核对象为各级部门部长（正副职） 、部门一般职员、操作工人。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。第十九条月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）部门部长表 4 部门部长考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人任务绩关键业绩指标70%效月度工作计划 ( 重要任务 )直接上管理绩部门人员管理情况级30%效部门管理费用预算和成本控制（二）部门一般职员表 5 一般职员考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人任务绩关键业绩指标完成情况80%直接上效月度工作计划 ( 重要任务 )级20%态度（三

11、）操作工人操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。第二十条月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核： 人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一起启动。（二）确定任务绩效目标1. 在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延） ，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效部分。 对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标 （参见任务绩效指标）中选择 35 个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标 /

12、任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表 。（三） 收集资料，考核任务绩效月考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核直接上级评分表中评分部分。（四）考核管理绩效或态度直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写绩效考核直接上级评分表。（五）统计汇总考核结果事业部内部人事管

13、理员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集公司总部被考核人的评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写考核统计表，汇总考核结果。（六）审批考核结果公司部门部长的考核结果由总经理质询、审批；公司部门一般职员的考核结果由公司主管领导质询、审批。事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批；（七）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。第二十一条月度考核结果的用途月度考

14、核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬设计方案。年度业绩考核第二十二条年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核，考核结果视为中。第二十三条个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）部门部长表 6A部门部长考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重公司或事业部效益指10%标月度考核平均值60%年度任务绩效直接上级20%周边绩效同级10%（二）公司部门一般职员表 6B 公司部门一般职员考核维度、权重表考核

15、维度考核人年度考核权重月度考核平均值90%周边绩效同级10%第二十四条 个人年度业绩考核流程（一） 每年元月 110 日，直接上级对被考核人年度任务绩效、 同级对被考核人周边绩效评分。（二） 各级人力资源管理人员在每年元月 115日汇总被考核人的评分。（三） 每年元月 30日前各部门部长的考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。（四） 部门一般职员的考核结果报主管领导质询、 批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（五） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（六

16、） 各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。第二十五条个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见薪酬设计方案。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考核为

17、“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。（二）工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。（三）年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（四）岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。（五）培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第二十六条部门考核（一

18、）部门考核方式： 部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级，见表 7。表 7部门考核结果与比例对应表评定等级优良中基本合格不合格比例10%15%60%10%5%（二）部门考核结果的用途： 部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖金分配方案。具体参见薪酬设计方案。年度能力考核第二十七条考核周期能力考核按年度进行。第二十八条考核范围同年度绩效考核。第二十九条能力定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、

19、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4 。第三十条考核目的年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第三十一条考核关系表 8考核关系表考核对象考核关系公司总经理及副总经直接上级、同级、下级考核理、事业部部长及副部长部门部长直接上级、同级、下级考核部门一般职员直接上级、部门同级考核第三十二条考核流程与办法可参见年度业绩考核申诉及其处理第三十三条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或

20、者持有异议，可以采取书面形式向所在单位人力资源管理人员申诉。公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第三十四条提交申诉员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。第三十五条申诉受理（一） 人力资源管理人员接到员工申诉后， 应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件， 首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行

21、协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。（三） 申诉处理答复： 人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见图 1，申诉表格见表9 及表 10。图 2考核申诉流程图员工不满考核结果提交申述书所在单位人力资源管理人员调查情况是否受理否解释原因是能否进行协调协调解决是否人力资源部调查情况是否受理否是能否进行协调解释原因协调解决是否上报薪酬考核委员会处表 9员工

22、申诉表申诉人姓部门岗位名（ ）考核（ ）薪资、福利（ ）申诉事项其它申诉内容接待人申诉日期表 10员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位（ ）考核（ ）薪资、福利（ ）申诉事项其它申诉内容面谈时间接待人问题简要描述：调查情况 :处建议解决方案：理记录协调结果：经办人 :备注：附则第三十六条考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。第三十七条本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司董事会审批。公司人力资源部负责解释。第三十八条本办法自颁布之日起实施。附录一：考核指标定义表附表 1-1管理绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于

23、目标部门员工管ABCD理情况工作安排非工作安排合工作安排不工作安排非常合理，工作理，工作按够合理，工作常不合理，工完成非常出时、按质完没有完全完作完成很差，色，无违纪违成，无违纪违成，有违纪违有重大违纪规行为规行为规行为，但情行为节较轻部门管理费ABCD用预算和成在不影响工在不影响工在不影响工在不影响工本控制作的前提下， 作的前提下， 作的前提下， 作的前提下，当月实际费当月实际费当月实际费当月实际费用与预算相用与预算相用与预算相用与预算相比节省 10%比相差 <10%比高出 10%比高出 10%以上以下以上附表 1-2周边绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标协助及时性ABC

24、D其它部门 /其它部门 /其它部门 /其它部门 /人员提出合人员提出合人员提出合人员提出合理工作协助理工作协助理工作协助理工作协助要求时，每次 要求时，多数 要求时，少数 要求时，从不及时响应 , 解 及时响应 , 解 及时响应 , 解 及时响应 , 对决问题远低决问题在预决问题超出于需协助解于预期时间 ,期时间内 ,预期时间 , 协决的问题根协助工作完协助工作完助工作完成本不处理 , 协成后，每次都 成后，多数能 后，偶尔能及助工作完成及时将完成及时将完成时将完成情后，从来没有情况反馈到情况反馈到况反馈到要及时将完成要求协助部要求协助部求协助部门 /情况反馈到门/ 人员门/ 人员人员要求协助

25、部门/ 人员服务质量ABCD其他部门对其他部门对其他部门对其他部门对协助工作结协助工作结协助工作结协助工作结果非常满意果比较满意果不太满意果很不满意附表 1-3一般员工态度指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学主动学习业偶尔主动学基本上不主习业务知识； 务知识；主动习业务知识；动学习业务对于额外任承担一般的有时主动完知识；很少主务能主动请额外任务；工成一般额外动请求承担求并且能高作中有时能任务；能提出额外任务；不质量完成；工够提出新的个别的新思能提出新思作中善于发思路和建议路和建议路和建议现问题，并经常提出新思路和建议。协作性ABCD主动协助同能够与同事根据同事的

26、不能积极响事出色的完保持良好的请求能够提应同事的请成工作合作关系，协 供一般协助求或者协作助完成工作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈工作有较强工作有一定工作责任心的责任心的责任心的责任心不强纪律性ABCD能够长期严能够遵守工基本能够遵不能遵守工格遵守工作作的规定和守工作规定作规定和标规定与标准， 标准，有较强和标准，基本 准，经常发生有非常强的的自觉性和能够遵守纪违规情况，自自觉性和纪纪律性律，但有时出觉性和纪律律性现自我要求性差不严的情况附表 1-4员工能力指标定义表此部分有若干项目组成， 每个项目包括几个指标， 请对每个指标打分填写在相应栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标人

27、际交往能力关系建立：ABCD易与他人建能够与他人较为自我，刚愎自用 ,立可信赖的建立可信赖不易与他人不易与他人积极发展的的长期关系建立长期关相处，自我封长期关系系闭团队合作：ABCD善于与他人能够与他人团队合作精不能与他人合作共事，相 合作共事，相 神不强，对工 很好合作，独互支持，充分 互支持，保证作有影响断专行发挥各自的团队任务的优势，保持良完成好的团队工作氛围解决矛盾：ABCD巧妙地和建能够解决已解决矛盾手遇到矛盾不设性地解决发生的矛盾， 法生硬，影响 知如何解决不同矛盾不致对工作工作顺利进产生大的负行面影响敏感性：ABCD对他人较关能关心他有时能关心不太关心他心，容易感知人，体谅他他人

28、，体会人人，对他人的别人的想法， 人，领会他人的苦衷需求毫无感体谅他人，善 的请求，有时觉于领会他人帮助想办法的请求，并付解决之于适当的言行影响力团队发展：ABCD易于与他人能够根据公尚能与人合无法与人协沟通，积极促司要求努力作，但协调不调进团队协作，促进团队的善，影响工作在团队中是协作和沟通，自然的核心使工作顺利人物，并能引开展导团队达到组织目标说服力：ABCD能够表述自能说服下说服别人比无法说服别己的主张、论 级、同事、上较困难人，或咄咄逼点及理由，比级接受某一人，或逃避退较容易的说看法与意见让服别人接受某一看法与意见高目标低应变能力：ABCD待人处世很待人处世较对公司的变待人处世刻灵活，

29、善于审灵活，能够根化或角色的板，适应性差时度势，很容据公司要求，转变不太适易适应岗位、认可公司变应，工作开展职位或管理化所带来的有困难的变化所带冲击，并能顺来的冲击，并利的完成转能顺应其变变化很快适应环境，取得主动影响能力：ABCD能积极影响能以自己积有时能影响对他人几乎他人的思维极的言行带他人无影响力或方式和发展领大家努力完全操纵利方向工作用他人领导能力评估：ABCD能合理评价能较为合理能够按公司无法正确评他人的技能的评价他人要求对他人估他人和绩效，使下的技能和绩作评估属心服口服， 效，指出其不并能使下属足明确努力方向反馈和培ABCD训：善于了解下能够根据实不能很好的对下属的工属需要，通过际

30、情况，通过利用反馈和作无反馈和一对一的反培训和反馈培训的手段培训馈和培训以帮助他人成帮助他人成长和发展长和发展授权：ABCD善于分配工能够顺利分欠缺分配工不善分配工作与权力，并配工作与权作、权力及指作与权力，缺能积极传授力，有效传授导部属之方乏指导员工工作知识，引 工作知识，完 法，任务进行的方法，内部导部属完成成任务偶有困难时有不服怨任务言激励：ABCD了解他人的有制度，能有一定的制工作主要靠需求，善于引够利用奖励度，但不能充命令与指示导下级积极和表彰等方分发挥作用，主动地工作，式提高员工无改进措施，用奖励和表积极性员工积极性彰等方式提不高高积极性，并使员工积极努力地工作高目标低建立期望：A

31、BCD善于与员工能够与员工能够给下属无法给员工沟通，给下属沟通，给下属订立工作标建立期望订立明确合订立明确的准和分配任理的工作目期望目标和务标和标准并标准建立合理的期望责任管理：ABCD能够充分与能够与下属虽能与员工放任自流下属沟通，督 沟通，注重过沟通但缺乏导员工的工程管理，指导对员工的指作进展及时和协助员工导和协助反馈和培训，完成任务让下属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，抓住要点，语言欠清含糊其词，具有出色的表达意图，陈 晰，但尚能表意图不明谈话技巧，易 述意见，不太 达意图，有时于理解需要重复说需反复解释明倾听：ABCD能够很好的能够注意倾能够倾听，不注意倾倾听别

32、人的听，力求明白有时一知半听，常常不知倾述，很快明解对方所云白倾述人的想法和要求书面沟通：ABCD表达清晰、几乎不需修文章不够通文理不通，简洁，易于理改补充，比较 顺，但尚能表意图不清，需解，无可挑剔准确的表达达清楚主要作大修改意见意图判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象能够根据现主要忙于事对公司的将看本质，把握状，了解组织务性工作，有 来不太关心，组织面临的面临的挑战时也会注意也不注意工挑战和机会，和机会公司的前景作上可能出兼顾短期和和对策等问现的机会和长远目标题挑战创新能力：ABCD工作中能不工作中能够安步就班，因循守旧，断提出新想努力学习，提 很少提出新墨守成规法、新措施， 出新想

33、法、新 想法、新措施善于学习，注 措施与新的与新的工作意规避风险， 工作方法并方法锐意求新，在 有风险意识工作中有较大创新高目标低解决问题的ABCD能力：能迅速理解问题发生发生问题，遇到问题，并把握复杂后，能够分辨能够去想解束手无策的事物，发现 关键问题，找 决办法，但有明确关键问到解决办法， 时抓不注关题、找到解并设法解决键决办法推断评估能ABCD力：对所做决策大致能作出对事物有大对日常工作有良好的权正确的判断概的判断和经常判断失衡和判断评和评估评估，缺乏方误，耽误工作估法和手段，结进程果不能十分可信决策能力：ABCD善于确定决善于确定决能够确定决遇事优柔寡策时机，提出 策时机，提出策时机，

34、但很 断，缺乏主见可行方案，合 可行方案，但少提出可行理权衡，优化 在权衡、选择方案，常求助选择，对困难 时偶有适当，于幕僚的事处理果大多数日常断得当事务处理果断得当计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计能按照计划能大致按计工作无计划严格执行， 执行，比较注划执行，不太划，随意，常并确保在每意细节，偶有注意细节，偶出差错个细节上减差错发生并有差错发生少差错能迅速改正效率：ABCD时间和资源工作效率尚工作效率较工作不分主的利用达到可，能分清主低，需要别人次、效率低，最佳，工作效 次，能够按时帮助才能完经常完不成率高，完成任 完成工作，基成任务任务务速度快，质 本保证质量量高，效益好计划和组AB

35、CD织：具有极强的能根据公司制定计划的的要求，制定能力，能自如相应程序和的指挥调度计划，在权限下属，通过有范围内配置效的计划提资源，明确目高工作效率， 标和方针，以以最佳的结及确保供应果为目的的保障制定计划和做事无计组织实施有划，缺乏组织难度，需要别能力人帮助方能进行高目标低客户服务了解客户需ABCD求：善于与解客能够与客户能够与客户与客户沟通户沟通，准沟通，了解客 沟通，为推销有困难，不能确 、敏锐的户需求，为推 产品而努力，很好的了解把握客户的销产品而维但不能准客户需求真实需求，有持良好的关确 、敏锐的广泛的人际系把握客户的关系，商品不真实需求，卖人情在客户管理：ABCD通过完善的有较好的

36、客有简单的客无客户管客户管理控户管理，能够 户管理，能够理，不了解客制客户信用引导客户期与客户建立户信用状况，风险，引导双望，注意客户关系，未能分与客户建立方关系，提高信用析客户资信良好关系销售成功率状况谈判能力：ABCD较高的谈判掌握一定的谈判中表现无谈判技技巧，善于把谈判技巧，积 努力，但不够巧，致使谈判握对方风格，极促成谈判灵活耐心，有失败控制情绪，引成功时因谈判技导谈判进程，巧不足无法成功率高促成谈判成功市场开拓能ABCD力：系统的分析有市场开拓有市场开拓无市场开拓市场状况，研 能力，能够收 意识，能够开精神，不掌握究潜在客户， 集市场信息， 发新客户，但市场开拓方善于发现新竞争对手情不注意总结法，不能够保业务机会，不 况，维持老客经验，市场开持老客户开断总结市场户开发新客拓方法的研发新客户开拓经验，积户究和掌握不极联络老客足户发展新客户附录二：业绩考核评分表设计及填表说明（一）公司总经理及副总经理、 事业部部长及副部长只进行年度考核1. 考核维度包括任务绩效、管理绩效（见业绩合同管理办法 ）。2. 考核时间：（ 1） 元月 110 日完成绩效考核评分。（ 2） 元月 115 日完成数据的