中国科学技术大学 第八章 项目评估和控制

1、2022-5-121第八章项目评估和控制项目评估和控制2项目沟通项目沟通第八章第八章 项目评估和控制项目评估和控制项目费用控制项目费用控制项目进度控制项目进度控制 项目控制概述项目控制概述3项目控制概述项目控制概述v项目控制项目控制 就是要时刻对每项工作进行监督，然后，对那些出就是要时刻对每项工作进行监督，然后，对那些出现现“偏差偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划执行，使预定目标按时和在预算范围内实现定计划执行，使预定目标按时和在预算范围内实现v计划是管理的核心，计划是管理的核心， 而控制是计划得以顺利执行的核心！而控制是计划得以顺利执行的核心

2、！ 41 1 项目控制循环项目控制循环v 项目的进度控制有四个步骤：项目的进度控制有四个步骤：建立基准线计划建立基准线计划跟踪和记录项目实际进展跟踪和记录项目实际进展比较实际结果与计划比较实际结果与计划采取行动采取行动1 建立基准计划建立基准计划2 衡量进展衡量进展3 比较实际与计划比较实际与计划4 采取行动采取行动5每个报告期内每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进分析当前状况并与计划比较（进度、预算）度、预算）制定基准计划制定基准计划（进度、预算）（进度、预算）开始项目开始项目等待，进入下一个等待，进入下一个报告期报告期收集实际进程数据收集实际进程数据（进度、成本）（进度、成本）将变化列

3、入项目计划将变化列入项目计划（范围、进度、预算）（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、计算出变更后的项目进度、预算和预测预算和预测识别纠正措施和识别纠正措施和协调相关变化协调相关变化需采取纠需采取纠正措施吗正措施吗？2 2 项目控制的流程项目控制的流程否否是是6 3 3 项目控制手段和工具项目控制手段和工具控制手段：控制手段：v制定并遵守计划制定并遵守计划v不断监督不断监督v必要时进行调整必要时进行调整v沟通沟通v团队工作团队工作可视化图表工具：可视化图表工具：v里程碑图里程碑图v甘特图甘特图v费用成本曲线费用成本曲线v资源负荷图资源负荷图v项目成本记录项目成本记录v工作绩效图工作绩效图

4、v项目报告表项目报告表7项目沟通项目沟通第八章第八章 项目评估和控制项目评估和控制项目费用控制项目费用控制项目进度控制项目进度控制 项目控制概述项目控制概述8项目进度控制项目进度控制v项目进度控制的依据项目进度控制的依据 项目进度计划及其支持细节项目进度计划及其支持细节 项目进度计划实施情况报告项目进度计划实施情况报告 获准的项目进度变更请求获准的项目进度变更请求 项目进度管理计划书项目进度管理计划书v项目进度控制的方法和工具项目进度控制的方法和工具v进度计划变更控制系统（申请程序、批准程序变进度计划变更控制系统（申请程序、批准程序变更实施程序和责任等）更实施程序和责任等）v进展度量工具、图表

5、进展度量工具、图表91278116310459进度线日历线051015工具之一项目进度动态曲线图工具之一项目进度动态曲线图时间坐标网络图时间坐标网络图10累计完成任务量累计完成任务量（%）Qb时间时间100TbTcS型曲线比较图型曲线比较图QaTa计划实际项目进度动态曲线图之二项目进度动态曲线图之二- -S S型曲线比较图型曲线比较图特点：简单，提供了特点：简单，提供了实时的追踪信息，是实时的追踪信息，是一种很好的可视化方一种很好的可视化方法。但不能对偏差的法。但不能对偏差的原因做出解释。原因做出解释。11累计完成任务量累计完成任务量（%）时间时间Q2Q1Q0Q2Q1100T0T1T2TcT1

6、T2ES曲线曲线实际曲线实际曲线LS曲线曲线项目进度动态曲线图之三项目进度动态曲线图之三- -香蕉型曲线图香蕉型曲线图12项目进度动态曲线图之四项目进度动态曲线图之四- -里程碑图里程碑图v 里程碑图（表）里程碑图（表） 里程碑（里程碑（milestone)milestone)是一个特定的重要事件或项目阶段，代是一个特定的重要事件或项目阶段，代表项目工作中一个重要阶段的完成。表项目工作中一个重要阶段的完成。 优点优点 里程碑标志着重要项目步骤的完成 里程碑可以激发项目团队的积极性 里程碑提供了重新评估客户好任何潜在变更的时机 里程碑能够对各种可交付成果进行说明，使成员对项目有一个正确的认识 缺

7、陷缺陷13波音公司波音公司XXXX项目的里程碑图项目的里程碑图14项目进度动态曲线图之四项目进度动态曲线图之四- -跟踪甘特图15项目进度动态曲线图之五项目进度动态曲线图之五- -直方图直方图人力资源负荷图人力资源负荷图(实际与计划的对比）实际与计划的对比）16 项目进度控制的类型项目进度控制的类型q 按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类： 项目总进度控制：项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制程碑事件的进度控制 项目主进度控制：项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的

8、主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。 项目详细进度控制：项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。划的控制，这是进度控制的基础。q 项目控制主要解决的问题是克服拖期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工作的过早完成工作的过早完成。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。17项目沟通项目沟通第八章第八章 项目评估和控制项目评估和控制项目费用控制项

9、目费用控制项目进度控制项目进度控制 项目控制概述项目控制概述18 费用控制费用控制 v费用控制费用控制 要保证各项工作要在它们各自的要保证各项工作要在它们各自的预算范围预算范围内内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。的费用预算。v费用控制的基本方法费用控制的基本方法 是规定各部门定期上报其费用报告，再由控是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再的合法性，然后再将已经发生的费用与预算将已经发生的费用与预算相比较相比较，分析其是否超支，并采取相应的措，分析其

10、是否超支，并采取相应的措施加以弥补。施加以弥补。19 1 1 费用控制的内容费用控制的内容v 费用控制是在项目实施过程中通过开展项目成本的监督好管理费用控制是在项目实施过程中通过开展项目成本的监督好管理努力将实际成本处于受控状态被控制在项目预算范围内的工作努力将实际成本处于受控状态被控制在项目预算范围内的工作 监控费用执行情况以确定与计划的偏差监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上 就审定的变更，通知利益相关者就审定的变

11、更，通知利益相关者 采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内v 费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调。相协调。202 2 费用控制的依据费用控制的依据v费用线费用线v实施执行报告实施执行报告 这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的

12、最基本依据。问题的最基本依据。v改变的请求改变的请求 改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。也可能是减少预算。 21 3 3 费用控制的方法与技术费用控制的方法与技术 v 费用控制改变系统费用控制改变系统 通常是通常是说明费用线被改变的基本步骤，说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。及调整

13、系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。v 实施的度量实施的度量 主要帮助主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法分析各种变化产生的原因，挣得值分析法是一种最为常用是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。如何弥补、纠正所出现的误差。v 附加的计划附加的计划 很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见不可预见的各种情况的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估

14、计和修改。v 计算工具计算工具 通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。实际费用和预测费用改变的影响。 22挣得值方法挣得值方法1/81/8v挣得值方法挣得值方法 是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。v挣得值方法的三个基本参数挣得值方法的三个基本参数 计划工作量的预算费用（计划工作量的预算费用（BCWS, BCWS, 即即Budgeted Cost Budgeted Cost for Work Scheduledfor Work Sc

15、heduled，新改为，新改为PVPV，计划价值，计划价值) )。 BCWSBCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时作量所需的预算工时( (或费用或费用) )。计算公式为：。计算公式为：BCWS=BCWS=计划工作量计划工作量预算定额预算定额。 BCWSBCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时反映应消耗的工时( (或费用或费用) )。23挣得值方法挣得值方法2/82/8v挣得值方法的三个基本参数挣得值方法的三个基本参数 已完成工作量的实际费用已完成工作量的实际费用(

16、ACWP(ACWP，即，即Actual Actual Cost for Work PerformedCost for Work Performed，新改为，新改为ACAC，实，实际费用际费用) )。 ACWPACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时的工作量所消耗的工时( (或费用或费用) )。 ACWPACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。主要是反映项目执行的实际消耗指标。24挣得值方法挣得值方法3/83/8v挣得值方法的三个基本参数挣得值方法的三个基本参数 已完工作量的预算成本已完工作量的预算成本(BCWP, (BCWP, 即即Budg

17、eted Cost for Work PerformedBudgeted Cost for Work Performed，新改为新改为EVEV，实现价值，实现价值) ) 。 BCWPBCWP是指项目实施过程中某阶段按实际是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工完成工作量及按预算定额计算出来的工时时( (或费用或费用) )，即挣得值，即挣得值(Earned Value)(Earned Value)。 BCWPBCWP的计算公式为：的计算公式为：= =已完工作已完工作量量预算定额。预算定额。25挣得值方法挣得值方法4/84/8v挣得值方法的四个评价指标挣得值方法的四个评价指

18、标 费用偏差费用偏差(Cost Variance-CV)(Cost Variance-CV)：CVCV是指是指检查期间检查期间BCWPBCWP与与ACWPACWP之间的差异。之间的差异。 计算公式为计算公式为CV=BCWP-ACWPCV=BCWP-ACWP。 当当CVCV为负值时表示执行效果不佳，即实为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工际消费人工( (或费用或费用) )超过预算值即超支。超过预算值即超支。 反之当反之当CVCV为正值时表示实际消耗人工为正值时表示实际消耗人工( (或或费用费用) )低于预算值，表示有节余或效率高。低于预算值，表示有节余或效率高。26资源百分数资源百分数（%）

19、月月cvBCWPACWP资源百分数资源百分数（%）月月cvBCWPACWP图（1）图（2）CV0 表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值（如图表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值（如图1）。）。CV0 表示实际完成工作量超过预算值，即进度提前表示实际完成工作量超过预算值，即进度提前SV0 表示实际完成工作量小于预算值，即进度拖延表示实际完成工作量小于预算值，即进度拖延SV=0 表示实际完成工作量等于预算值，即符合计划进度表示实际完成工作量等于预算值，即符合计划进度29挣得值方法挣得值方法6/86/8v挣得值方法的四个评价指标挣得值方法的四个评价指标 费用执行指标费用执行指标(Cost

20、 Performed Index-(Cost Performed Index-CPI)CPI)：CPICPI是指预算费用与实际费用值之是指预算费用与实际费用值之比比( (或工时值之比或工时值之比) )。 计算计算 CPI=BCWPCPI=BCWPACWPACWP 当当 CPICPI1 1表示低于预算表示低于预算 CPICPI1 1表示超出预算表示超出预算 CPICPI1 1表示实际费用与预算费用吻合表示实际费用与预算费用吻合30挣得值方法挣得值方法7/87/8v挣得值方法的四个评价指标挣得值方法的四个评价指标 进度执行指标进度执行指标(Schedule Performed (Schedule

21、Performed Index-SPI)Index-SPI)：SPISPI是指项目挣得值与计划是指项目挣得值与计划值之比，值之比， 计算计算 SPI=BCWPSPI=BCWPBCWSBCWS 当当 SPISPI1 1表示进度提前表示进度提前 SPISPI1 1表示进度延误表示进度延误 SPISPI1 1表示实际进度等于计划进度表示实际进度等于计划进度31 BCWS: BCWS:项目预算费用或计划工程投资额项目预算费用或计划工程投资额 BCWP: BCWP:完成项目预算费用或实现工程投资额完成项目预算费用或实现工程投资额 ACWP: ACWP:完成工作实际费用或消耗完成工作实际费用或消耗工程工程

22、投资额投资额 BCWP-ACWP= BCWP-ACWP=费用偏差费用偏差CVCV BCWP-BCWS= BCWP-BCWS=进度偏差进度偏差SVSV BCWP/ACWP=CPI BCWP/ACWP=CPI 费用执行指标费用执行指标 BCWP/BCWS=SPI BCWP/BCWS=SPI 进度进度执行指标执行指标挣得值方法挣得值方法8/88/832挣得值方法几个参数的计算挣得值方法几个参数的计算1/21/2v 估计估计EACEAC（Estimate at Completion)Estimate at Completion)：按照完成情况估计：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用在

23、目前实施情况下完成项目所需的总费用EACEAC： EAC=EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。 EAC=EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。再适用。 EAC=EAC=实际支出剩余的预算，适用于

24、现在的变化仅是一实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。的变化。33挣得值方法几个参数的计算挣得值方法几个参数的计算2/22/2v估计估计ETCETC（Estimate to Completion)Estimate to Completion)：按：按照完成情况估计完工尚所需的。（见照完成情况估计完工尚所需的。（见EACEAC方方法）法）vBACBAC，总预算基准线。，总预算基准线。34有效使用挣值管理注意事项有效使用挣值管理注意事项v 有效利用挣值管理的关键是要提供准确实时的项目信息，有

25、效利用挣值管理的关键是要提供准确实时的项目信息，特别是工作包完成的百分比。特别是工作包完成的百分比。v 常见的法则有常见的法则有 0/1000/100法则：如果某项活动没有完成，则它的完成百分法则：如果某项活动没有完成，则它的完成百分比为比为0 0，全部做完则是，全部做完则是100%100%。该法精确度差，适用于时。该法精确度差，适用于时间短的工作包。间短的工作包。 50/5050/50法则：一项活动开始后就可以认为已经完成法则：一项活动开始后就可以认为已经完成50%50%，全部完成，才认为是完成了全部完成，才认为是完成了100%100%。同样适用于时间短的。同样适用于时间短的工作包。工作包。

26、 完成百分比法则：基于三分法（完成百分比法则：基于三分法（0 0、33%33%、67%67%、100%100%）或四分法（或四分法（0 0、25%25%、50%50%、75%75%、100%100%）或更细致的百分）或更细致的百分比。适用于时间较长的工作包。比。适用于时间较长的工作包。35例：例： 水星项目水星项目WBS/WBS/月月1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月完成百分比完成百分比人员配置人员配置8 87 7100100计划制定计划制定4 46 68080原型开发原型开发2 28 86060全面设计全面设计3 38 810103333构造构造2 230

27、302525转移转移10100 0竣工检查竣工检查15155 50 0月实际值月实际值8 811118 81111101030300 0水星项目，计划历时水星项目，计划历时8 8个月，预算成本个月，预算成本118000118000美元。开始时间是美元。开始时间是1 1月份月份 ，以下是，以下是6 6月份收集的数据，试评价项目进展情况。月份收集的数据，试评价项目进展情况。36水星项目进展评价水星项目进展评价v进度偏差进度偏差v 计划值（计划值（PVPV） 103103v 挣值（挣值（EVEV） 4444v 进度绩效指数进度绩效指数 0.43(EV / PV)0.43(EV / PV)v 完工估算

28、时间完工估算时间 1/0.431/0.438=18.78=18.7月月v 结论：项目不能如期完工，项目进度结论：项目不能如期完工，项目进度落后落后1010个月。个月。v成本偏差成本偏差v 实际成本（实际成本（ACAC） 7878v 挣值（挣值（EVEV） 4444v 成本绩效指数成本绩效指数 0.56(EV / AC)0.56(EV / AC)v 完工估算成本完工估算成本 1/ 0.561/ 0.56118000=210714118000=210714美元美元v 结论：项目成本超支，超支结论：项目成本超支，超支210000210000美元。美元。37工作工作 01 02 03 04 05 06

29、 07 08 09 1001 02 03 04 05 06 07 08 09 10A A10 (20,100%)10 (20,100%)B B20 (25,100%)20 (25,100%)C C 20 (60,100%)20 (60,100%)D D 15 (50,75%)15 (50,75%)E E 25 (50,40%)25 (50,40%)F F 20 (0,0%)20 (0,0%)案例讨论案例讨论计划费用/周 (实际费用，完成百分比)38项目沟通项目沟通第八章第八章 项目评估和控制项目评估和控制项目费用控制项目费用控制项目进度控制项目进度控制 项目控制概述项目控制概述39项目沟通管理

30、项目沟通管理 项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。沟通计划是良好沟通的基础。证项目信息畅通。沟通计划是良好沟通的基础。项目沟通计划的内容项目沟通计划的内容沟通的目标沟通的目标沟通日程表沟通日程表沟通方式沟通方式沟通的任务沟通的任务责任人责任人及沟通费用及沟通费用40 沟通方式沟通方式沟通沟通方式方式正式沟通与正式沟通与非正式沟通非正式沟通上行沟通、下行沟通上行沟通、下行沟通和平行沟通和平行沟通 单向沟通与单向沟通与双向沟通双向沟通 书面沟通、口头沟

31、通书面沟通、口头沟通 言语沟通言语沟通、体语沟通、体语沟通41沟通渠道沟通渠道v 正式沟通渠道正式沟通渠道链式Y式环式轮式全通式42各种沟通渠道的比较各种沟通渠道的比较比较点比较点链式链式Y Y式式轮式轮式环式环式全通式全通式解决问题的速解决问题的速度度适中适中适中适中快快慢慢快快信息传递的准信息传递的准确性确性高高高高高高低低适中适中领导者的突出领导者的突出性性相当显著相当显著非常显著非常显著非常显著非常显著不发生不发生不发生不发生成员的士气成员的士气适中适中适中适中低低高高高高43项目管理沟通流向项目管理沟通流向项目经理项目经理子项目子项目A负责人负责人子项目子项目B负责人负责人成成员员A

32、成成员员B成成员员C成成员员D下行沟通下行沟通上行沟通上行沟通平行沟通平行沟通 对外沟通对外沟通44 项目沟通计划和技术项目沟通计划和技术 制定项目沟通计划的原则：制定项目沟通计划的原则：v召集项目组主要成员制定沟通计划；召集项目组主要成员制定沟通计划；v识别项目的利益相关者及其对信息的需求各是什识别项目的利益相关者及其对信息的需求各是什么；么；v决定交流的频率、方式、信息发送者是谁；决定交流的频率、方式、信息发送者是谁；v决定项目会议的频率、时间、地点等；决定项目会议的频率、时间、地点等；45例：汽车门锁开发项目沟通管理计划书例：汽车门锁开发项目沟通管理计划书项目相关项目相关者者对信息的需求

33、对信息的需求何时需要何时需要以什么方式需以什么方式需要，由谁发送要，由谁发送1 1 副总副总a a 项目计划方案项目计划方案b b 开发协议书开发协议书C C 项目进展报告项目进展报告a a 项目启动之前项目启动之前b b 项目启动之前项目启动之前c c 每月月末每月月末a a书面，项目经理书面，项目经理b b书面，销售部书面，销售部c c书面，项目经理书面，项目经理2 2 项目经理项目经理a a 项目授权书项目授权书b b 开发协议书开发协议书C C 客户图纸客户图纸d d 技术参数技术参数a a项目启动之前项目启动之前b b项目启动之前项目启动之前c c按计划进度按计划进度d d开发之前开

34、发之前a a书面，副总书面，副总b b书面，销售部书面，销售部c c书面，客户书面，客户d d书面，客户书面，客户3 3 客户客户4 4 采购部采购部5 5 产品设产品设 计人员计人员46例：婚礼项目沟通计划例：婚礼项目沟通计划v沟通目标沟通目标：保证整个婚礼过程的每个环节（客人到场、新娘出门、婚礼车队游街、：保证整个婚礼过程的每个环节（客人到场、新娘出门、婚礼车队游街、宾馆接待、婚宴仪式、离开宾馆、到达新房等）顺利进行。宾馆接待、婚宴仪式、离开宾馆、到达新房等）顺利进行。v沟通任务沟通任务：将整个活动的安排通知所有项目利益相关方将整个活动的安排通知所有项目利益相关方各个项目利益相关方（如新人

35、、司机、司仪、宾馆经理等）之间的工作事项各个项目利益相关方（如新人、司机、司仪、宾馆经理等）之间的工作事项沟通沟通v沟通方式沟通方式：电话、信件、上门通知、口头、发请柬等电话、信件、上门通知、口头、发请柬等v项目沟通任务的时间安排项目沟通任务的时间安排何时发送请贴（口头、书面）、何时通知司机和宾馆经理等何时发送请贴（口头、书面）、何时通知司机和宾馆经理等v责任人责任人婚礼助手负责发送请贴，项目经理负责联络新人、司机、司仪、宾馆经理等婚礼助手负责发送请贴，项目经理负责联络新人、司机、司仪、宾馆经理等v沟通费用安排和资源保障沟通费用安排和资源保障v其它如信息收集或发送权限、假设或约束条件其它如信息

36、收集或发送权限、假设或约束条件等。等。 婚礼负责人是项目经理，项目利益相关者包括新郎新娘、双方亲属、婚礼负责人是项目经理，项目利益相关者包括新郎新娘、双方亲属、朋友、婚礼助手、伴郎伴娘、宾馆联系人、司仪、婚礼车队的司机等人。朋友、婚礼助手、伴郎伴娘、宾馆联系人、司仪、婚礼车队的司机等人。47项目沟通形式项目进展报告项目沟通形式项目进展报告v项目进展报告，又称项目绩效报告或项目阶段性评审报告，是描述项目各项项目进展报告，又称项目绩效报告或项目阶段性评审报告，是描述项目各项工作的进展情况和取得的成果。工作的进展情况和取得的成果。v项目进展报告一般有固定的报告期，根据项目特点可以选择一天、一周、一项

37、目进展报告一般有固定的报告期，根据项目特点可以选择一天、一周、一个月或更长的时间。个月或更长的时间。v一份标准的项目进展报告主要包括以下内容：一份标准的项目进展报告主要包括以下内容：本报告期间取得的主要成果和达到的关键性目标，项目工作量完成情本报告期间取得的主要成果和达到的关键性目标，项目工作量完成情况以及里程碑实现情况；况以及里程碑实现情况；与计划相比，项目的成本、进度和工作范围的实施情况、以及完成工与计划相比，项目的成本、进度和工作范围的实施情况、以及完成工作的质量情况；作的质量情况；前期遗留问题的解决情况，本报告期间发生的问题及存在的隐患，计前期遗留问题的解决情况，本报告期间发生的问题及

38、存在的隐患，计划采取的改进措施及理由；划采取的改进措施及理由；下一个报告期内期望达到的目标及预期实现的里程碑；下一个报告期内期望达到的目标及预期实现的里程碑；48项目进度报告格式项目进度报告格式从从7 7月月1 1日到日到9 9月月3030日的项目进展报告内容表日的项目进展报告内容表v1 1 自上次报告以来的成绩自上次报告以来的成绩v2 2 项目实施的当前情况项目实施的当前情况 （1 1）成本）成本 （2 2）进度）进度 （3 3）工作范围）工作范围v3 3 对以前明确的问题解决的进展对以前明确的问题解决的进展v4 4 自上次以来的问题或潜在的问题自上次以来的问题或潜在的问题v5 5 计划纠正

39、措施计划纠正措施v6 6 下一报告期内预期实现的里程碑下一报告期内预期实现的里程碑49各种项目进度控制报表各种项目进度控制报表关键点检查报告关键点检查报告 关键点名称：关键点名称：检查组名称：检查组名称：检查组负责人：检查组负责人：报告人：报告人：报告日期：报告日期：报告份数：报告份数：对关键点的目标描述对关键点的目标描述 关键点结束时间与计划时间相比关键点结束时间与计划时间相比 提交物是否能满足性能要求提交物是否能满足性能要求 估计项目以后发展态势估计项目以后发展态势 检查组负责人的审核意见：检查组负责人的审核意见： 签名：签名： 日期日期:50项目执行状态报告项目执行状态报告 任务名称任务

40、名称 任务编码任务编码 报告日期报告日期 状态报告份数状态报告份数 实际进度与计划进度相比实际进度与计划进度相比 投入工作时间加未完成工作的计投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比划时间和计划总时间相比 提交物是否能满足性能要求提交物是否能满足性能要求 任务能否按时完成任务能否按时完成 现在人员配备状况现在人员配备状况 现在技术状况现在技术状况 任务完成估测任务完成估测 潜在的风险分析潜在的风险分析及建议及建议 任务负责人审核意见任务负责人审核意见： 签名： 日期51任务完成报告任务完成报告任务名称及编码：任务名称及编码：结束日期结束日期：交付物的性能特点交付物的性能特点： 实际工

41、作时间和计划时间相比：实际工作时间和计划时间相比： 实际成本和估计费用相比：实际成本和估计费用相比： 实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法： 评审意见评审意见： 评审人：评审人： 日期日期：紧后工作名称及编码：紧后工作名称及编码： 紧后工作计划及措施：紧后工作计划及措施： 项目负责人审核意见：项目负责人审核意见： 签名：签名： 日期：日期：52重大突发性事件的报告重大突发性事件的报告 事件发生的时间：事件发生的时间：事件发生的部位事件发生的部位：突发性事件的描述突发性事件的描述： 对项目正常实施影响的程度对项目正常实施影响的程度： 事件发生的初步原因分析

42、：事件发生的初步原因分析： 建议采取的补救措施建议采取的补救措施： 项目负责人审核意见项目负责人审核意见： 签名： 日期：53项目变更申请报告项目变更申请报告项目名称：项目负责人：项目变更的原因： 项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更时所涉及到的相关单位： 项目负责人的审查意见： 签名： 日期：上级项目主管部门的审查意见： 签名： 日期：54项目进度报告项目进度报告(IBM)(IBM)项目进度报告项目进度报告姓名：姓名：项目名称项目名称：本周结束日期：本周结束日期：关键问题关键问题任务范围有变化吗？任务范围有变化吗？超过目标日期了吗？超过目标日期了吗？估算有问题吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？有评审问题吗？是是否否 对跟踪项目的解释：对跟踪项目的解释：下一周任务计划下一周任务计划：问题和办法：问题和办法：完成人完成人：日期：日期：评审人评审人/日期日期：55项目管理报告项目管理报告(IBM) (IBM) 项目管理报告: 项目号: 项目名称: 报告日期: 项目经理: 项目报告数: 是否状态总结 1实际进度超过10%吗？ 2以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？ 3完成任务的数量超计划的10%吗？ 4提交物能满足性能要求吗？ 5项目能按时交货吗？ 6满足用户的要求吗？ 7与用户的关系被接受了