基于战略之绩效与目标管理把员工工作转化为生产效率实用教案

1、企业企业(qy)目标和策目标和策略略企业企业(qy)能力能力对员工对员工(yungng)的需的需要要员工的需要员工的需要人力资源战略人力资源战略员工满意员工满意企企业业满满意意第一部分第一部分第1页/共65页第一页，共66页。公司成长与发展(fzhn)顾客满意度 员工满意度第一第一(dy)部分部分第2页/共65页第二页，共66页。战略战略过程过程战略管战略管理流程理流程企业使命企业使命职能战略职能战略支持系统战略支持系统战略配置战略配置战略主导战略主导战略外部环境分析外部环境分析内部能力分析内部能力分析年度目标年度目标长期目标长期目标企业企业态势态势战略控制和评价战略控制和评价战战略略制制定定

2、战战略略评评价价战战略略实实施施反馈反馈第3页/共65页第三页，共66页。共同的目标运行机制组织结构战 略知 能员 工领导风格DANIEL GOLEMAN第4页/共65页第四页，共66页。人人力力(rnl)资资源源管管理理模模式式职位(zhwi)说明书确定工作(gngzu)目标岗位评估绩效考评薪 酬 政 策培 训 及 人 力 资 源 开 发招聘甄选第5页/共65页第五页，共66页。人力资源管理的一个重要人力资源管理的一个重要(zhngyo)部分是绩效管理导向的部分是绩效管理导向的激励体系激励体系激励激励(jl)体系体系公司战略和远景公司战略和远景部门定位和职责部门定位和职责部门年度目标部门年度

3、目标目标实施目标实施岗位定位和职责岗位定位和职责员工年度目标员工年度目标绩效考核绩效考核结果应用结果应用: : 绩效工资、任免、培训、招聘绩效工资、任免、培训、招聘适合战略的组织适合战略的组织公司年度目标公司年度目标人力资源人力资源管理体系管理体系指标分解指标分解绩效管理体系实施战略成绩效管理体系实施战略成为行动的工具，使人力资为行动的工具，使人力资源管理的核心源管理的核心战略支撑性战略支撑性行动驱动性行动驱动性指标分解指标分解年度计年度计划编制划编制第6页/共65页第六页，共66页。绩效绩效(j xio)管理的流程管理的流程 目标设定目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标设定目标实施奖

4、惩管理绩效考核用人(yng rn)第7页/共65页第七页，共66页。管理者为什么需要绩效(j xio)管理？（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。（2）管理者必须通过）管理者必须通过(tnggu)下属实现自己的绩效下属实现自己的绩效目标。目标。（3）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理己对工作的期望和工作的

5、衡量标准，还使管理者能够对计划执行情况进行监控。者能够对计划执行情况进行监控。第8页/共65页第八页，共66页。公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系 贡献员工员工(yungng)目标与企业战略的结合目标与企业战略的结合用人(yng rn)1975Peter DruckerManagementBy Objectives第9页/共65页第九页，共66页。绩效(j xio)管理过程图示公司战略公司战略公司绩效目公司绩效目标与标准标与标准经营战略经营战略公司经营计划公司经营计划部门工作计划部门工作计划个人工作计划个人工作计划绩效改进计划绩效改进计划招聘招聘员工管理员工管理培训发展培

6、训发展薪酬系统薪酬系统部门绩效目部门绩效目标与标准标与标准个人绩效目个人绩效目标与标准标与标准绩效绩效计划计划的的 执行执行绩效绩效考评考评绩效绩效反馈反馈第10页/共65页第十页，共66页。GEGE三年战略规划的基本流程三年战略规划的基本流程对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划市场战市场战略形成略形成政策信息了解政策信息了解市场现有情况分析市场现有情况分析竞争对手分析竞争对手分析新技术的走向新技术的走向产品战略产品战略市场定位市场定位竞争战略竞争战略扩张战略扩张战略发展方向发展方向业绩目标业绩目标财务预算财务预算参与人员参与人员:CEO, :CEO

7、, 事业部经理，业绩目标责任人事业部经理，业绩目标责任人, BD, Marketing, BD, Marketing部门部门销售部门销售部门财务部门财务部门CEOCEO公司最高层公司最高层汇总得到初汇总得到初步业绩目标步业绩目标初步业绩目标初步业绩目标审核：并确定审核：并确定既定目标既定目标初步业绩初步业绩目标审核目标审核销售成本预算销售成本预算毛利计算毛利计算人力资源人力资源配置计划配置计划三年远景人员配置计划，粗线条三年远景人员配置计划，粗线条各部门制定各部门制定销售销售/ /订单订单计划计划第11页/共65页第十一页，共66页。营运营运(yn(yn yn) yn)流程的步骤流程的步骤销售

8、部门销售部门财务部门财务部门CEOCEO公司最高层公司最高层核心集中在财务预算和人员核心集中在财务预算和人员的配置的配置各部门根各部门根据上半年据上半年销售再制销售再制定销售定销售/ /订订单计划单计划制定制定/ /调整销调整销售计划的细节售计划的细节以实现年度目以实现年度目标标汇总得到初步业绩汇总得到初步业绩目标，制定损益表目标，制定损益表变动成本预算变动成本预算毛利计算毛利计算固定成本预算固定成本预算纯利预算纯利预算除去税收和利息除去税收和利息外净收入预算外净收入预算固定资产固定资产现金流表现金流表初步业绩初步业绩目标审核目标审核新一轮新一轮StretchStretch初步业绩初步业绩目标

9、审核目标审核回顾上半年目回顾上半年目标实行情况标实行情况, ,并并采取相应措施采取相应措施 ( (包括换人包括换人) )新一轮新一轮StretchStretch（销（销售售/ /订单提高，订单提高，固定成本降低）固定成本降低）第12页/共65页第十二页，共66页。战略(zhnl)谱图：企业的价值是怎样创造的？ Long Term Shareholder ValueFinancialCustomerInternalLearning & GrowthStrategic CompetenciesStrategic TechnologiesClimate for ActionGrow Reve

10、nue Improve Productivity Innovation ProcessCustomer Management ProcessesOperational ProcessesSocial & Environmental ProcessesCustomer Value PropositionOfferings BrandRelationship Service Long Term Shareholder ValueFinancialCustomerInternalLearning & GrowthStrategic CompetenciesStrategic Tech

11、nologiesClimate for ActionGrow Revenue Improve Productivity Innovation ProcessCustomer Management ProcessesOperational ProcessesSocial & Environmental ProcessesInnovation ProcessCustomer Management ProcessesOperational ProcessesSocial & Environmental ProcessesCustomer Value PropositionOfferi

12、ngs BrandRelationship Service 股东的长远利益股东的长远利益开源开源 节流节流产品产品 / 客户关系客户关系 / 顾客服务顾客服务 / 品牌品牌创新流程创新流程客户管理流程客户管理流程卓越运营卓越运营社会社会/环境流程环境流程战略能力战略能力战略技术战略技术企业文化企业文化David NortonRobert Kaplan第13页/共65页第十三页，共66页。基于基于(jy)EVA(jy)EVA的的M M加之管理体系加之管理体系税后净经营利润资本资本成本EVA中心报告EVA驱动杠杆驱动杠杆分析行业标杆分析目标设定与计划资本预算业务组合管理专题分析建立考核体系竞争性薪

13、酬EVA奖金：长短期现金奖金目标业绩表现目标奖金奖金库EVA区间期权设计公司内部管理、财务知识培训协助公司与投资者的交流董事会资本市场（券商、投资公司等）合资合作伙伴阶段阶段阶段阶段阶段阶段阶段阶段业绩衡量业绩衡量MeasurementMeasurement管理决策管理决策ManagementManagement考核激励考核激励MotivationMotivation经营理念经营理念MindsetMindset管理体系及流程管理体系及流程EconomicalValueAdded第14页/共65页第十四页，共66页。基于基于EVAEVA的的S S价值提升举措价值提升举措(jcu)(jcu)是是M

14、 M管理体系的延伸管理体系的延伸制定价值管理制定价值管理(gunl)(gunl)框架框架（M M）涉及涉及(shj)(shj)价值提升举措价值提升举措（S S）全面提升企业价值战略（战略（StrategyStrategy）业务组合战略：投资、收割、退出业务单元战略：什麽是核心竞争力，如何获取；企业应在哪里、怎样竞争财务战略：资本结构、价值评估所有权战略：联盟、合资管理流程方法（管理流程方法（SystemsSystems）战略计划经营计划和预算兼并收购和投资管理并购后整合财务管理人力资源管理市场和营销管理组织架构（组织架构（StructureStructure）公司治理结构设计公司总部职能设计总

15、部与事业部的关系财务组织结构增长战略（增长战略（StaircaseStaircase）核心技能全球化增长并购整合S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案第15页/共65页第十五页，共66页。绩效考核方法绩效考核方法(fngf)考核(koh)(koh)内容和考核(koh)(koh)方法的确定第16页/共65页第十六页，共66页。岗位绩效岗位绩效(j xio)标准标准实际绩效实际绩效(j xio)表表现现指标不准指标不准效度效度考核失真考核失真效效 度度考核内容和考核方法(fngf)(fngf)的确定第17页/共65页第十七页，共66页。因考核(koh)人是否不同？随时间推移是否(sh fu

16、)不同？信信 度度第18页/共65页第十八页，共66页。 对比法 特质(t zh)法 行为法 结果法第19页/共65页第十九页，共66页。 排行法 强迫分配法 配对(pi du)计分法第20页/共65页第二十页，共66页。员工考员工考核成绩核成绩部门整体业绩部门整体业绩极好极好好好正常正常需改进需改进差差极好极好8%8%6%6%5%5%2%2%1%1%好好20%20%17%17%15%15%12%12%10%10%及格和及格和需改进需改进71%71%75%75%75%75%78%78%79%79%差差1%1%2%2%5%5%8%8%10%10%在进步在进步不适用不适用第21页/共65页第二十一

17、页，共66页。能有效区分员工的绩效(j xio)；避免了仁慈倾向、趋中倾向和趋严倾向；在考核结果用于“用人问题”方面，如调整工资，职位晋升等尤其有价值；便于设计和使用。与企业战略无关联；有一定主观性，所以其效度和信度受到影响；缺乏针对性地反馈，以指导员工(yungng)取得所期望的绩效。第22页/共65页第二十二页，共66页。考核维度考核维度分数分数优异优异优秀优秀好好需改进需改进差差知识知识5 54 43 32 21 1沟通沟通5 54 43 32 21 1判断力判断力5 54 43 32 21 1管理能力管理能力5 54 43 32 21 1质量表现质量表现5 54 43 32 21 1团

18、队团队5 54 43 32 21 1人际关系人际关系5 54 43 32 21 1主动性主动性5 54 43 32 21 1创造性创造性5 54 43 32 21 1解决问题解决问题5 54 43 32 21 1个人个人(grn)特质法特质法第23页/共65页第二十三页，共66页。v员工非常主动，主管从不必督促；员工非常主动，主管从不必督促；v该员工虽然不是天才，但他该员工虽然不是天才，但他/ /她比我所见过的很多人都要聪明；她比我所见过的很多人都要聪明；v该员工很容易与他人发生冲突；该员工很容易与他人发生冲突；v虽然该员工有一定的主动性，但有时也需要主管督促；虽然该员工有一定的主动性，但有时

19、也需要主管督促；v该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要花该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要花费较长时间学习新事物；费较长时间学习新事物；v该员工人缘很好，虽有不同意见，但仍然相处良好；该员工人缘很好，虽有不同意见，但仍然相处良好；v该员工需要等待指示，方才有所行动；该员工需要等待指示，方才有所行动；v该员工非常聪明，学习能力极强；该员工非常聪明，学习能力极强；v该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生也该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生也是小问题；是小问题；第24页/共65页第二十四页，共66页。 便于设计，适用范围广泛，即各种岗位、战略

20、 和企业(qy)； 如果个人特质与所从事的岗位有直接关联，则 考评的信度和效度都会有提高。 与公司战略的关联很少； 不同的评估(pn )者对标准的理解极有可能不同。第25页/共65页第二十五页，共66页。 重要事件法 行为定位(dngwi)尺度法 测评中心第26页/共65页第二十六页，共66页。总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记；总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况；早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；穿戴不很齐整，工具未带全；上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备；多数情况下迟到，对工具不进

21、行检查、维护，工作时不佩带必要的工具。1765432第27页/共65页第二十七页，共66页。1、为下属详细说明变革的具体情况。、为下属详细说明变革的具体情况。2、为下属解释变革的必要性。、为下属解释变革的必要性。3、与下属讨论变革对他的影响。、与下属讨论变革对他的影响。4、倾听下属的顾虑。、倾听下属的顾虑。5、寻求下属的支持，使变革落实到位。、寻求下属的支持，使变革落实到位。6、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑。、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑。从不从不 1 2 3 4 5 一直一直从不从不 1 2 3 4 5 一直一直从不从不 1 2 3 4 5 一直一

22、直从不从不 1 2 3 4 5 一直一直从不从不 1 2 3 4 5 一直一直从不从不 1 2 3 4 5 一直一直总分：总分：6-10 11-15 16-20 21-25 26-30克服克服(kf)对变革的抵触对变革的抵触第28页/共65页第二十八页，共66页。绩效绩效(j xio)管理链管理链职位说明书目标的设定绩效考核培训及发展计划第29页/共65页第二十九页，共66页。企业宗旨及远景财务客户流程员工企业价值观及员工的行为前线部门前线部门工作目标工作目标后线部门后线部门工作目标工作目标绩效绩效(j xio)管理总管理总体框架体框架第30页/共65页第三十页，共66页。公司战略年度目标部门

23、的年度目标每个员工的年度工作目标联系 贡献第31页/共65页第三十一页，共66页。1、MANAGEMENT BY OBJECTIVES；2、目标管理是一种不偏于以工作为重心的管理模式，也不、目标管理是一种不偏于以工作为重心的管理模式，也不 偏于以人为中心的管理方式的融合性管理方法；偏于以人为中心的管理方式的融合性管理方法；3、每当、每当(mi dn)各个员工能够在工作中找到乐趣，能专心地工作，各个员工能够在工作中找到乐趣，能专心地工作， 而有工作的达成获得满足，得到成就感时，企业的最后目而有工作的达成获得满足，得到成就感时，企业的最后目 标也就达到了。这个时候工作与人才能达到融合的境界。标也就

24、达到了。这个时候工作与人才能达到融合的境界。 这也正是目标管理所追求的。这也正是目标管理所追求的。第32页/共65页第三十二页，共66页。19661966年，MCGREGORMCGREGOR（麦克、格雷格）著企业的人性面；19751975年，彼德、杜拉克（PETER DRUCKERPETER DRUCKER）著现代经营、目标管理的概念和员工的自我统御；目标管理着重于人与工作(gngzu)(gngzu)的融合、统合。发挥个人的能力意愿；应对不景气时期是采纳目标管理最直接最大的主因。第33页/共65页第三十三页，共66页。What the strategy is trying to achieve

25、 The level of performance or rate of improvement neededProcesses and programs required to reach the targetHow performance against the objective is monitoredObjective战略目标战略目标Target达成达成(dchng)的目标的目标Initiative行动计划行动计划Measure考核考核(koh)指标指标CustomerInternalLearningFinancialGround crew alignmentProfits and

26、ROCEOperating EfficiencyFast ground turnaroundOn Ground TimeOn-Time Departure30 Minutes90%Turnaround Cycle Time OptimisationFlight is On-TimeFast ground turnaroundLowest pricesComponents Of A Complete Balanced Scorecard战略努力要达成(dchng)的是什么？如何衡量战略目标的达成情况？确定了业绩表现的水平需要做些什么以实现战略目标？第34页/共65页第三十四页，共66页。目标设定

27、(sh dn)(sh dn)与个人绩效 PlanningPlanning Reviewing Reviewing Monitoring & Monitoring & CoachingCoaching用人(yng rn)第35页/共65页第三十五页，共66页。绩效(j xio)(j xio)管理链用人(yng rn)职位说明书职位说明书目标的设定目标的设定培训及发展计划培训及发展计划绩效考核绩效考核第36页/共65页第三十六页，共66页。n最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化n部门经理进行上级的目标及方针的传达部门经理进行上级的目标及方

28、针的传达(chund)n员工个人设定目标员工个人设定目标n设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有 n 关联者之间的配合。关联者之间的配合。n上级对目标的核对及决定上级对目标的核对及决定n达成者本人的自我统御达成者本人的自我统御n成果的评估成果的评估目标管理目标管理(gunl)的步骤的步骤用人(yng rn)第37页/共65页第三十七页，共66页。目标管理在组织目标管理在组织(zzh)中的应用中的应用- 经营指标及工作目标的分解经营指标及工作目标的分解KPIs工作目标工作目标总经理总经理10-15个个2-3个个 战略层面 公司内涉及范围大部门经理部门经理

29、7-8个个，其中1-2个包含在总经理的KPI中5-6个，甚至个，甚至7-8个个 总经理分解 预算 战略准备 部门工作持续改进专业或技专业或技术类员工术类员工岗位职责岗位职责1-2个工作目标个工作目标普通员工普通员工岗位职责岗位职责无无第38页/共65页第三十八页，共66页。设定工作目标 目标的种类(zhngli)(zhngli)硬性目标软性目标用人(yng rn)第39页/共65页第三十九页，共66页。知识知识 经验经验性格性格 兴趣兴趣 动机动机 技能技能第40页/共65页第四十页，共66页。n具体的行动具体的行动n明确的目的明确的目的n明确的责任明确的责任(zrn)划分划分n优先顺序的排列

30、优先顺序的排列n明确的完成时间明确的完成时间n明确的测评指标明确的测评指标用人(yng rn)好的工作目标须具备好的工作目标须具备(jbi)的因素的因素SpecificMeasurableAchievable/ Ambitious/ AggressiveRealistic/ Result-orientedTimebound第41页/共65页第四十一页，共66页。目标目标(mbio)(mbio)设设定的过程定的过程预先沟通预先沟通自己的目标；自己的目标；及衡量标准及衡量标准背景；背景；员工草拟员工草拟收集其他信息；收集其他信息；草拟工作业绩目标；草拟工作业绩目标；理解工作能力、品德理解工作能力、

31、品德(pnd)行为目行为目标。标。正式讨论正式讨论 讨论工作业绩目标目标；讨论工作业绩目标目标； 检查工作能力、品德行为目标的理检查工作能力、品德行为目标的理解；解；修订存档修订存档(cn dng) 员工修订目标；员工修订目标； 双方签字存档双方签字存档(cn dng)； 主管提交人力资源部。主管提交人力资源部。员工目标与企业战略的结合用人第42页/共65页第四十二页，共66页。落实战略的关键落实战略的关键(gunjin)是建立合理的业绩衡量标准，是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来价值价值(jizh)最大化最大化决

32、策决策(juc)和经营和经营行为行为薪酬激励薪酬激励绩效测度绩效测度预算指标预算指标战略战略/ /业务业务 规划举措规划举措 激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩第43页/共65页第四十三页，共66页。关键绩效指标关键绩效指标(zhbio)的设计的设计程序程序明确企业明确企业战略目标战略目标确定实现目标确定实现目标的关键因素的关键因素确定实现目标确定实现目标的措施与手段的措施与手段初步确定关初步确定关键绩效指标键绩效

33、指标确定相应确定相应的绩效考的绩效考核标准核标准确定各部门确定各部门各考核指标各考核指标的权重的权重按各部门职按各部门职能分解关键能分解关键绩效指标绩效指标审核绩效审核绩效考核指标考核指标第44页/共65页第四十四页，共66页。分解分解(fnji)关键绩关键绩效指标效指标KPI在分解时，有三种思路：在分解时，有三种思路： 组织组织(zzh)结构分解：目标结构分解：目标 手段法。手段法。A部门部门KPIB部门部门KPIC部门部门KPIX岗位岗位KPI 与关键行为与关键行为Y岗位岗位KPI与关键行为与关键行为Z岗位岗位KPI 与关键行为与关键行为企业目标企业目标部门业务重部门业务重点与目标点与目标

34、岗位职责与岗位职责与工作重点工作重点企业业务企业业务重点重点第45页/共65页第四十五页，共66页。考核指标考核指标(zhbio)的确定思路的确定思路组织战略设订组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）组织功能分析（组织机构设计）岗位设计岗位设计工作分析工作分析工作者的要求工作者的要求 知识知识 技能技能 能力能力 工作规范工作规范 目的、程序、目的、程序、 步骤、要步骤、要求求 Cost/Expenses成本、费用Quantity数量(shling)Quality质量Timebound时限Safety安全Human Reaction 人的反应PAIR Percentage % Absolut

35、e ValueIndices CSI RankingRating RatioPAIR百分比百分比 %绝对值绝对值指数指数 CSI排名排名打分打分(d fn)比率比率第46页/共65页第四十六页，共66页。考核(koh)指标金字塔MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客户方面Customers股东方面Owners战略结果战略结果3-5 Years from Activities to results战术结果1-3 Years from Activities to results运营结果0-1 Year from Activities to results员工方

36、面Employees战略Vision 市场占有率市场占有率 营业额营业额 客户满意客户满意 灵活度灵活度 生产效率生产效率 质量质量(zhling) 准时交货率准时交货率 标准生产工时标准生产工时 浪费浪费第47页/共65页第四十七页，共66页。 平衡积分卡在组织平衡积分卡在组织(zzh)(zzh)中的应用（示意图）中的应用（示意图）战 略主 题第一层第二层第三层第四层第五层第六层第七层部门主管副主管-订单完成工厂经理设备经理派送主管集散点协调人卡车司机财务已超过同行的长期收益回报股东ROCE(%)ROCE(%)现金流量（$ $）综合成本（$ $）综合收入（$ $）LOBLOB综合成本净综合收

37、入库存价值运输成本库存运输成本44号成本放弃方案25号成本回程运费2号成本浪费小时回程节约24号成本 闲散时间离开路线的里程数/加仑客户为客户提供增加价值的商业解决方案完成的市场份额完成订单比例分销调查发展/实施客户调查完成订单比例分销调查发展/客户调查完成订单比例战略产品上的服务失败完成订单比例准时配送比例发展市场信息调查内部发展以市场为中心的战略安全指数环境指数持续的成本降低（$）发展实施资本计划安全指数环境指数发展/实施标准供应资本使用库存准确性安全指数环境指数复杂指数学习进步通过武装员工来建立高效运作的组织完成的员工发展计划（%）发展/实施衡量革新项目的进展完成的员工发展计划（%）发展

38、/实施营销计划，产品管理计划SBU记分卡第48页/共65页第四十八页，共66页。重点重点(zhngdin)工作及工作及KPI的分解的分解总经理重点工作目标重点工作目标1 -2 -3 -企业企业KPI1 -2 -3 -A部门经理部门重点工作部门重点工作1 -2 -3 -部门部门KPI1 -2 -3 -B部门经理部门重点工作部门重点工作1 -2 -3 -部门部门KPI1 -2 -3 -C部门经理部门重点工作部门重点工作1 -2 -3 -部门部门KPI1 -2 -3 -D部门经理部门重点工作部门重点工作1 -2 -3 -部门部门KPI1 -2 -3 -岗位岗位1 岗位职责岗位职责 工作目标工作目标

39、KPI岗位岗位2 岗位职责岗位职责 工作目标工作目标 KPI岗位岗位3 岗位职责岗位职责 工作目标工作目标 KPI岗位岗位4 岗位职责岗位职责 工作目标工作目标 KPI第49页/共65页第四十九页，共66页。目标目标(mbio)(mbio)陈述：陈述：对目标的详细对目标的详细(xingx)(xingx)解释解释( (明确与上级目标明确与上级目标的关联的关联) )：有哪些具体有哪些具体(jt)(jt)的措施保证目标的实现？工作的措施保证目标的实现？工作的里程碑？的里程碑？需要注意的问题及需要的支持：需要注意的问题及需要的支持：考评指标考评指标考评指标的目标考评指标的目标1、2、3、4、5、6、第

40、50页/共65页第五十页，共66页。目标目标目标描述目标描述考核指标考核指标第51页/共65页第五十一页，共66页。考核关键指标考核关键指标 (KPI): 战略目标战略目标: 数据更新频数据更新频率率 本考核指标的目的本考核指标的目的: 指标的单位指标的单位: 考核指标的定义和考核指标的定义和公式公式考评指标现在是否可以获得？考评指标现在是否可以获得？考核指标的数据来源考核指标的数据来源: 目标设定的责任人目标设定的责任人: 目标达成的负责人目标达成的负责人: 数据的收集和报告负责人数据的收集和报告负责人: 输入输入结果结果关键绩效指标的计算关键绩效指标的计算第52页/共65页第五十二页，共66页。绩效(j xio)沟通绩效绩效(j xio)管理系统的四个组成部管理系统的四个组成部分分年度工作计划年度工作计划在在 职职 辅辅 导导年度绩效评估与绩效面谈年度绩效评估与绩效面谈对年度工作计划与辅导计划情况的对年度工作计划与辅导计划情况的 跟踪与检查跟踪与检查绩效改进计划绩效改进计划第53页/共65页第五十三页，共66页。n管理体系文件化及定期审核（自审和外审）管理体系文件化及定期审核（自审和外审）n管理指标监控及其定期审议管理指标监控及其定期审议(shny)n管理会议制度管理会议制度n公司级公司级n部门级部门级n不定期会议不定期会议业