SAPERP业务优化之装配计划编制与执行

1、谈谈如何在SAP系统实现装配计划”的编制与执行。、业务背景介绍这篇文章以自行车的轮子为例。自行车企业卖给批发商时，一般都不是整车卖给批发商的。因为装好后卖出去的话，体积太大，会增加运输的成本。所以都是车架管车架、轮盘管轮盘卖出去的。但是价格是按整车的价格来算的。为此在编制计划时（或者进行BOM规划时），就要区分整车和出货层的关系。整车往往运来定价，最终的计划是在出货层的基础上进行的，如轮盘。一个轮盘装配其有很多组件构成，如有内胎、外胎、钢圈、钢丝、及其它相关组件。这些组件有的是企业自制生产，有的是直接外购。计划人员在做计划时，往往需要考虑组件的齐套性。简单的说，就是生产的组件能否完整的组装成一

2、个轮盘。如钢圈有100套、但是钢丝却只能够组装80套轮盘。此时如果在盲目的生产钢圈，显然这个计划就不是很合理。为此在进行类似的生产计划制定时，需要关注整个计划的齐套性。一个轮盘假设其钢丝、钢圈两个组件是公司自己生产的。在排生产计划时，计划人员还需要注意其产能的平衡问题。简单的说，如果按照去年同期的产量，这个月可以生产2万个钢圈。但是根据这个月已有的订单，其产量只有1万2千个。此时计划人员就需要进行产能的平衡。是手工增加计划的数量（如可能考虑后期的产量比较多）还是调整生产人员的时间安排（如增加员工的培训时间或者禁止员工加班等等）。、系统作业介绍1、针对出货层单独设置“MRP控制者在上面业务介绍中

3、得知，我们可以把一辆自行车分为定价层（整车）、出货层（实际出货给客户的部件卜零件层（部件装配需要用到的零件卜外购件（企业从外面买回来的原材料）。为了后续计划编制和执行的需要，笔者建议将其分为不同的MRP控制者。在实际作业中，出于人力成本的考虑，这几层物料的计划工作可能有同一个人负责。但是最好还是设置为不同的MRP控制者。这在后续通过C041等功能进行排产时，会比较方便。2、计划编制考虑组件齐套性简单的说，齐套性是考虑现有的计划（含库存数量和在途数量）是否配套。即在未来的某个时间能否完整的组装成一个产品。齐套性在装配行业是非常实际的一个问题。在SAP系统中，齐套性的检查主要是通过两个代码来是新的

4、。一个是CS12（BOM展开程序）。通过这个程序可以将某个装配件下面所有的物料编码列出来。二是需求计划表（如MD04）。将CS12查询出来的组件的物料编码在这里作为条件查询，以判断下阶各个组件是否齐套。在实际项目中，一般还会根据这个需求开发一个报表。如只需要输入装配件”的物料编码，系统会自动将BOM展开，并会查询出当前计划订单、生产订单、采购申请、采购订单、库存等数量（即MD04种的数量）。如此计划人员就可以一目了然的看到组件的齐套性，而不用一张表一张表的去查询。可以提高计划人员的工作效率。3、产能平衡作为计划人员，在安排生产计划时还需要考虑产能问题。简单的说，就是要考虑企业现在的产能能否满足

5、这个月的计划。通常情况下，每个月大致可以生产多少产品，计划人员心中都是有一本账的。如果系统能够统计出到某个时间点为止安排了多少生产计划，然后与产能进行对比，就可以初步判断出这个计划是否与产能平衡。如果计划数量比产能数量要少，则需要调整计划数量，如手工增加计划数量。或者调整产能，如禁止员工周末加班等等措施。在系统作业中，难点在于如何根据物料组”来统计。众所周知，在分析产能时是以某类物料为依据的，而不是以单个物料为依据。如以钢丝为例，不同规格的轮盘，其采用的钢丝是不同的。根据一物一码的原则，就会有很多物料编码。在做产能平衡时是要考虑，钢丝的所有物料编码其计划的产量有多少。在SAP系统中有两种方式来

6、实现。一种方式是通过物料组。在设计物料分组时，就需要考虑产能平衡的因素。如果同样是钢丝，其不同规格的钢丝是在不同车间生产（产能分析往往是以车间为单位），就需要将钢丝分为两个物料组。如果还需要细化，如以生产线角度来考虑产能，则可能需要通过工作中心等辅助字段来分析产能平衡。另外一种是通过模糊查询。如仍然以钢丝为例。首先通过模糊查询，查询出所有钢丝的计划订单，并根据汇总求和功能，计算出钢丝的产量。在做物料编码规则时，如果是A车间生产的，则在描述中加入A这个字符。然后按A字符进行模糊查询，同时对结果进行汇总求和，就可以得到相关计划订单的产量。然后与历史的产能进行对比，就可以判断出产能是否平衡。无论是哪

7、一种方式，在系统实施时，关键是事先要确定统计的口径。即在产能分析时最小的分析单位是什么。是以生产线为单位还是以车间为单位。笔者以前负责过一个项目,其自动化程度比较高。其钢材切割时采用了德国的一套全自动切割设备。在做产能分析时，就是以设备为分析最小口径的。此时就可以将这个设备作为一个工作中心。4、批量生产在考虑生产计划时，还需要考虑一个批量生产的问题。如以钢丝为例，现在一共有A、B、C、D四种钢丝。如果按照系统自动计算的计划时间（以销售订单产生的需求为例）,可能是A在10日、13日、25日、28日都需要生产。从生产成本或者效率考虑，如果能够将这几个计划合在一起生产时最合适的。为此在排每月的生产计

8、划时，不能够简单的只考虑当月的计划订单数量。笔者一般建议用户，多考虑半个月的。即在查询系统计划时，将下月处的计划也考虑进去。在时间与产能允许的情况下，可以考虑合并在一起生产。三、注意事项介绍1、MRP控制者。很多企业在人员安排时做不到&个萝卜一个坑”，往往存在工人多岗”的情况。为此在设计MRP控制者时，尽量不要按人力设置，而是按岗位或者工作来分。2、工作中心。在SAP的标准分析报表中，可以通过工作中心来查询计划产量。为此工作中心的设计就显得尤其的重量。如果企业设备的自动化能力比较高，产能基本不受人员的变动影响。此时就可以将该设备当作一个工作中心来对待。简单的说，工作中心不要跟工厂的组织结构一一

9、对应。而应该根据实际工作需要进行对应。3、生产计划，往往无法完全脱离手工作业。对于大部分企业而言，生产计划的排定都是半自动的。简单的说，就是一半在系统外做、一半在系统内做。如系统只是出一份报表，帮助用户分析下个月计划产量与企业产能的关系。如果发现计划产量与产能不平衡了，则用户就要手工的进行调整。无论是调整计划产量还是调整产能，最终都要在两者之间实现一个相对的平衡。OA办公系统的实施，最重要的就是选型，正因为这样，所以企业必须对自己的需求进行分析。合理的需求分析是OA系统成功实施的前提，企业在实施OA系统前最重要的就是做好企业的需求分析工作。需求分析这项工作并不是一件简单的事情，企业当中的结构组

10、织和业务等方面都是比较复杂的，那么企业应当如何做好OA系统的需求分析？1、实施OA系统的负责人实施OA系统负责人必须精通数据关系与数据控制，企业确定实施OA系统的主要负责人、应用的主要管理者的时候要认真选择，他们可以不懂计算机的基础技术，但必须精通业务工作的数据关系与数据控制：否则OA系统建成后往往就很难投入正常运行，发挥实际应用效果。2、OA系统需求的度实施OA办公系统切忌贪大求全，不是什么都是多而功能全面就是好的，一个企业实施OA系统，不能贪大求全求新，因为在企业当中实施OA办公系统是为了企业的发展而实施的，并不是为其他，所以在分析需求的时候注意只要能满足企业的实际需求，就是最好的。如果单纯追求高、新、尖，对企业的发展并没有任何的帮助。因此，实施OA系统之前与实施过程中，一定要紧密联系企业的主体业务，多向企业内部的相关工作人员请教，才能做好需求分析工作。3、保持沟通在确定OA系统的需求之后，在实施的过程中会进行一定程度的定制开发，这样就需要企业和实施的那一方保持有效的沟通，保证是用需求来引导开发的。同时，保持双方的沟通既可以避免不必要的误解也可以减少在实施OA系统过程中的错误，保证企业的OA办公系统顺利进行。4、分阶段定需求企业实施OA系统的过程往往都要经历由浅到深、由简到繁的过程，用户需求也可以分阶段、有规划的进行，因此，企业在选择OA系统的实施要注重功能实用、性能稳定、价