E;监督者行动

1、OJT 推行方法推行方法-监督者的行动与指示方法监督者的行动与指示方法OYABUN1 1 责骂前，先处理现状责骂前，先处理现状 A A 班长向班长向 R R 主任报告：主任报告：“发生不良，以致装配线停线发生不良，以致装配线停线” R R 主任却怒斥说道：主任却怒斥说道：“发生不良？又是发生不良？又是 A A 君你！就因君你！就因为你身为班长，未能好好指导，才会发升不良啊！为你身为班长，未能好好指导，才会发升不良啊！” R R 主任的那种态度经常可见，而且，任其装配线一主任的那种态度经常可见，而且，任其装配线一直停着不管直停着不管指导，解决的重点指导，解决的重点1 1。主任与班长应紧急做的事情

2、，是。主任与班长应紧急做的事情，是 先使停止中的装配线正常化，并先使停止中的装配线正常化，并 处理装配线内的不良品。处理装配线内的不良品。2 2。主任也要亲自站在工作场所的前。主任也要亲自站在工作场所的前 头，以追查不良原因，并设法防头，以追查不良原因，并设法防 止再发生。止再发生。1 2 追究真正的原因追究真正的原因 不良品遭到退货。前次也发生同样的情形，当时是不良品遭到退货。前次也发生同样的情形，当时是A A 君的君的失误。因此，失误。因此，S S 班长武断地认为这次的原因也是班长武断地认为这次的原因也是A A 君的失误。君的失误。然而，这次真正的不良原因却发生在然而，这次真正的不良原因却

3、发生在B B 君的制程。君的制程。指导，解决的重点指导，解决的重点1 1。不要有先入为主的观念，每次都。不要有先入为主的观念，每次都 要确认不良品的发生原因，以防要确认不良品的发生原因，以防 止再发生。止再发生。2 2。向。向A A 君说明原因，并坦率地道歉君说明原因，并坦率地道歉 ，以免影响，以免影响A A 君的情绪。君的情绪。1 3 初次失败勿责备，再犯者严加诉责初次失败勿责备，再犯者严加诉责 俗话说：俗话说：“不憎恨人，只憎恨罪不憎恨人，只憎恨罪”不管是谁，都会犯错。不管是谁，都会犯错。绝不可诉责犯错的人。发生失误时，上司应该反省；失误是由绝不可诉责犯错的人。发生失误时，上司应该反省；失

4、误是由于环境因素所引起，要认为本来就该发生，一旦发生失误，当于环境因素所引起，要认为本来就该发生，一旦发生失误，当然无可厚非。然无可厚非。指导，解决的重点指导，解决的重点1 1。调查失误原因，并切实设法防止。调查失误原因，并切实设法防止 再发生。再发生。2 2。向犯错的人好好说明其内容。向犯错的人好好说明其内容3 3。但是如果再犯同样的失误，当场。但是如果再犯同样的失误，当场 就要严厉诉责。就要严厉诉责。1 4 思考思考“为何无法遵守作业指导？为何无法遵守作业指导？” 班长正在留意班长正在留意A A君。君。 班长：班长：“不按标准进行作业，是不行的！为什么无法遵守呢？不按标准进行作业，是不行的

5、！为什么无法遵守呢？” A A 君：君：“对不起。对不起。” 班长：班长：“今后一定要遵守标准啊！今后一定要遵守标准啊！” 说完后班长就走开了。然而，为何说完后班长就走开了。然而，为何A A 君无法遵守标准呢？班长君无法遵守标准呢？班长并未追究原因并未追究原因. .指导，解决的重点指导，解决的重点1 1。向。向A A君询问为何无法遵守标准，君询问为何无法遵守标准， 以掌握原因。以掌握原因。2 2。然后针对个别原因，确实地实。然后针对个别原因，确实地实 施对策，并确认结果施对策，并确认结果. .1 5 丝毫偏差，还是算不良丝毫偏差，还是算不良 E E 主任一方面阅读轴承套的自主检查数据，一方面询

6、问：主任一方面阅读轴承套的自主检查数据，一方面询问：“T T 班班长，此内径的公差不符，岂非不良吗？长，此内径的公差不符，岂非不良吗？” T T 班长回答：班长回答：“以前是利用特采方式申请过关。以前是利用特采方式申请过关。” E E 主任说道：主任说道：“唔！唔！如果像这样话，应该不行吧！如果像这样话，应该不行吧！”但最后仍但最后仍未下任何指示未下任何指示. .指导，解决的重点指导，解决的重点1 1。不管有任何理由，所有公差不符。不管有任何理由，所有公差不符 都是不良！要让对方彻底理解这都是不良！要让对方彻底理解这 一点。一点。2 2。立刻指示班长要追究公差不符的。立刻指示班长要追究公差不符

7、的 原因。原因。3 3。依照不良处理办法，加以处理。依照不良处理办法，加以处理。 若能修理就修理，如可特采就向若能修理就修理，如可特采就向 检查部门办理特采申请的手续检查部门办理特采申请的手续. .1 6 “委任委任”与与“放任放任”是两回事是两回事 当当U U 班长工作失败时，主任却说道：班长工作失败时，主任却说道：“因为那件工作委任因为那件工作委任U U 班长，班长，因此，我自己并不很清楚。因此，我自己并不很清楚。” 如此一来，可不知道到底是谁的责任呢？如此一来，可不知道到底是谁的责任呢？指导，解决的重点指导，解决的重点自己不负责任的委任方式，称之为自己不负责任的委任方式，称之为“放任放任

8、”。所谓。所谓“委托委托”是自己对结果是自己对结果负责，且充分把握所委任的内容，负责，且充分把握所委任的内容，水准之后，再于以委任。水准之后，再于以委任。1 7 勿忘向上级管理者报告勿忘向上级管理者报告 如同下属不太想向自己报告一样，自己不觉也很少向上司报告。如同下属不太想向自己报告一样，自己不觉也很少向上司报告。当感到困惑于当感到困惑于“该怎么办？该怎么办？”时，务必向上司报告。由于未报告，时，务必向上司报告。由于未报告，常会发生问题。常会发生问题。指导，解决的重点指导，解决的重点身为上司要努力使下属轻易来报告。身为上司要努力使下属轻易来报告。即使是小事，也要有勇气报告。自己即使是小事，也要

9、有勇气报告。自己希望部属做的事情，上司也希望自己希望部属做的事情，上司也希望自己那样做吧那样做吧. .1 8 借助上司解决问题借助上司解决问题 G G 主任所担任的加工生产线分成四个班，其中二个班的生产效率主任所担任的加工生产线分成四个班，其中二个班的生产效率较差，致使生产线整体的指标下降，然而，较差，致使生产线整体的指标下降，然而，G G 主任并未找到真正的主任并未找到真正的原因，也没有向上司报告，因此，所有负责的生产线仍未达标。原因，也没有向上司报告，因此，所有负责的生产线仍未达标。指导，解决的重点指导，解决的重点1 1。分别寻找问题点，并收集，解析。分别寻找问题点，并收集，解析 数据，同

10、时向上司建议对策方案数据，同时向上司建议对策方案2 2。做整体的说明报告，表面上看起来。做整体的说明报告，表面上看起来 似乎不得了，但如果平时疏于报告似乎不得了，但如果平时疏于报告 结果将浪费时间，因此，要近早与结果将浪费时间，因此，要近早与 上司商量。上司商量。1 9 吟味上级方针，再转达部属吟味上级方针，再转达部属 K K 经理再新年度揭示经理再新年度揭示“交期交期100%100%达成达成”，“零不良零不良”，零工害等，零工害等方针方针接受次方针的接受次方针的N N 主任在与部属的会议中，将经理方针原封不动地传主任在与部属的会议中，将经理方针原封不动地传达，出席会议人员完全不清楚达，出席会

11、议人员完全不清楚“究竟要具体实行什么才好？究竟要具体实行什么才好？”指导，解决的重点指导，解决的重点如过上级地方针传达下来，主管要在自如过上级地方针传达下来，主管要在自己的部门展开方针，并传达下属：己的部门展开方针，并传达下属：。主管决定管理点是什么？要做什么？。主管决定管理点是什么？要做什么？。组长决定管理点是什么？要做什么？。组长决定管理点是什么？要做什么？。作业员要做什么？。作业员要做什么？依据方针具体地展示每一个人的职责依据方针具体地展示每一个人的职责1 10 对于新设备，上司也要自认是新手对于新设备，上司也要自认是新手 工作场所添加了新设备，工作场所添加了新设备，M M 班长说：班长

12、说：“这部机器交给这部机器交给S S君。君。”之之后，有关操作方法一点都不学习。几天后。后，有关操作方法一点都不学习。几天后。S S君因病请假，但是没有君因病请假，但是没有人会操作新机器。虽然人会操作新机器。虽然M M班长慌忙阅读操作说明，但仍无法理解机器班长慌忙阅读操作说明，但仍无法理解机器的操作方法。的操作方法。指导，解决的重点指导，解决的重点1 1。导入新设备时，要向设备制造商及。导入新设备时，要向设备制造商及 相关人员了解机器的性能，操作方相关人员了解机器的性能，操作方 法。这时不只是负责新设备的作业法。这时不只是负责新设备的作业 者，连上司要一起学习。者，连上司要一起学习。2 2。编

13、写作业标准。编写作业标准。1 11 现场活用改善提案乃是上司的职责现场活用改善提案乃是上司的职责 B B主任对于部属的改善提案，都是立即反应，因此，不管何时，主任对于部属的改善提案，都是立即反应，因此，不管何时，都可达成提案件数。然而继任都可达成提案件数。然而继任B B主任的主任的C C主任，即使采用提案，但总主任，即使采用提案，但总是在现场拖拖拉拉地执行，于是，部属逐渐不再提案了。是在现场拖拖拉拉地执行，于是，部属逐渐不再提案了。指导，解决的重点指导，解决的重点1 1。所采用的改善提案，要与相关单位合。所采用的改善提案，要与相关单位合 作，尽快实施，并现场活用。作，尽快实施，并现场活用。2

14、2。对于未采用的提案，为何不采用？要。对于未采用的提案，为何不采用？要 给提案人说明理由，并使其赞同给提案人说明理由，并使其赞同1 12 资讯勿抹杀，要活用资讯勿抹杀，要活用 某日某日A A君提出：君提出：“反转装置有异常声音。反转装置有异常声音。” ” K K 班长问：班长问：“装置已装置已经停了吗？经停了吗？” ” A A 君答：君答：“还在运转。还在运转。” 于是于是 K K 班长说：班长说：“现在很忙，待会儿去看。现在很忙，待会儿去看。”数小时后，数小时后，A A 君君前来报告：前来报告：“装置已完全停掉。装置已完全停掉。”指导，解决的重点指导，解决的重点1 1。资讯的提供者是最清楚机

15、器装态的人。资讯的提供者是最清楚机器装态的人 要听报告人的处理建议，并立刻决定要听报告人的处理建议，并立刻决定 处理对策。处理对策。2 2。不管资讯大与小，不可不理，要活用。不管资讯大与小，不可不理，要活用 就能与改善相结合。所以，建立上司就能与改善相结合。所以，建立上司 与部属相互间的信认，可获的更广的与部属相互间的信认，可获的更广的 信息信息. .1 13 把握设备故障的影响程度把握设备故障的影响程度 自动锁螺丝的机法生故障，以致生产停线。虽说此锁螺丝机时有自动锁螺丝的机法生故障，以致生产停线。虽说此锁螺丝机时有问题，但负责保养的人，随时能修好，因此，这次问题，但负责保养的人，随时能修好，

16、因此，这次M M 班长对于装配班长对于装配作业者，并未特别发出生产线停止的作业指示，只等待修复。然而，作业者，并未特别发出生产线停止的作业指示，只等待修复。然而，这次修复花费这次修复花费3030分钟。分钟。指导，解决的重点指导，解决的重点1 1。向保养负责人询问：。向保养负责人询问：“原因是什么？原因是什么？” “ “故障和以往一样吗？故障和以往一样吗？”“”“修复时间大修复时间大 概要多久？概要多久？”等等2 2。依修理时间多少，进行作业指示。依修理时间多少，进行作业指示3 3。请负责部门追究其原因，以及对策实。请负责部门追究其原因，以及对策实 施。施。1 14 拖延目标对策，将降低部属的士

17、气拖延目标对策，将降低部属的士气 由于焊接用的机器的故障而停机，以致机器的稼动率及焊接的产由于焊接用的机器的故障而停机，以致机器的稼动率及焊接的产出很差。该机器成为制程的瓶颈。出很差。该机器成为制程的瓶颈。 主任向班长训责：主任向班长训责：“为何未按计划生产！总要设法挽回，把计为何未按计划生产！总要设法挽回，把计划带来。划带来。”但因属于慢性的拖延，因此，班长一脸的不高兴。但因属于慢性的拖延，因此，班长一脸的不高兴。指导，解决的重点指导，解决的重点主任要与相关的技术部门一起追究主任要与相关的技术部门一起追究落后的原因，并检讨，实施适当的落后的原因，并检讨，实施适当的对策对策1 15 要在现场下

18、达工作指示要在现场下达工作指示 指导，解决的重点指导，解决的重点1 1。必须到现场看着现物，再下指示。必须到现场看着现物，再下指示2 2。利用工作指示卡等，以明确产品。利用工作指示卡等，以明确产品 规格与品明，再下指示规格与品明，再下指示. . 由于插进特急的工作，因此，由于插进特急的工作，因此，K K 主任叫主任叫J J 班长到办公室，作口班长到办公室，作口头的工作指示。头的工作指示。J J 班长回答：班长回答：“没问题没问题”因此，因此，K K主任认为工作内容主任认为工作内容已已清楚，于是说：清楚，于是说：“拜托啦！拜托啦！”。就这样工作安排下去了。就这样工作安排下去了。 第二天早上，第二

19、天早上，K K 主任到现场一看，主任到现场一看，C C班长却指示会错意，加工了班长却指示会错意，加工了别的配件。别的配件。1 16 自己与部属都要写资讯传递的备忘录自己与部属都要写资讯传递的备忘录 班长：班长：“主任，一个月前拜托你的那只治具，还没修好吗？主任，一个月前拜托你的那只治具，还没修好吗？”主任：主任：“哦！一个月前哦！一个月前？到底拜拖了什么？到底拜拖了什么？”班长：班长：“忘啦？是忘啦？是PCXXPCXX装配改善治具啊！没那个东西，可真费劲！装配改善治具啊！没那个东西，可真费劲！”主任：主任：“既然那么重要的事情，总要早点说吧！既然那么重要的事情，总要早点说吧！”班长：班长：“但

20、是那时主任说但是那时主任说 好，知道啦！好，知道啦！ ” ”指导，解决的重点指导，解决的重点1 1。来自部属的委托，一定要做备忘录。来自部属的委托，一定要做备忘录 或者视情况而定，要求提出书面资料或者视情况而定，要求提出书面资料2 2。对部属的指示一定要书面，而且记。对部属的指示一定要书面，而且记 下完成日期。下完成日期。1 17 作业指示要明确作业指示要明确“目的目的”与与“内容内容” N N 主任向新人主任向新人B B 君吩咐：君吩咐：“在螺丝的头部预先用白色奇异笔做记在螺丝的头部预先用白色奇异笔做记号。号。”B B 君却用冲击扳手锁紧后，再用白色奇异笔做记号。（未用君却用冲击扳手锁紧后，

21、再用白色奇异笔做记号。（未用扭力扳手实施查核）扭力扳手实施查核）指导，解决的重点指导，解决的重点1 1。下作业指示是，要明确该作业的。下作业指示是，要明确该作业的 “ “ 目的目的” ” 与与“ “ 内容内容”2 2。不要只下指示而已，务必再进行。不要只下指示而已，务必再进行 追踪。追踪。1 18 单向的指示使部属尚失干劲单向的指示使部属尚失干劲 T T 主任巡视现场之际，看到戴着有白线安全帽的新进人员主任巡视现场之际，看到戴着有白线安全帽的新进人员N N 君，君，正在吊具上绕当月检点过的带子，于是向正在吊具上绕当月检点过的带子，于是向N N 君问道：君问道：“为什么要绕为什么要绕呢？呢？”

22、N N 君答道：君答道：“不知道！不知道！C C班长要求的。班长要求的。”T T 主任追问主任追问C C 班长，原班长，原来来因为班长自己检点过，并无异常。因此。指示要绕带子。因为班长自己检点过，并无异常。因此。指示要绕带子。指导，解决的重点指导，解决的重点要明确作业内容，目的，再下作业指示要明确作业内容，目的，再下作业指示部属在赞同之后，才会感到自己作业部属在赞同之后，才会感到自己作业的重要性，并引发干劲的重要性，并引发干劲1 19 单向的指示扼杀部属的成长的萌发单向的指示扼杀部属的成长的萌发 不论何时，资深的不论何时，资深的F F 主任对着自己的下属，都是单向地指主任对着自己的下属，都是单

23、向地指示琐碎的细节说道：示琐碎的细节说道：“材料投入材料投入N N个！作业由个！作业由S S君负责，前置作君负责，前置作业要业要” 其间，班长们只有奉命行事，并不亲自思考其间，班长们只有奉命行事，并不亲自思考. .指导，解决的重点指导，解决的重点1 1。极力与部属沟通，以确认部属能力。极力与部属沟通，以确认部属能力2 2。发出符合部属能力的指示，引导他。发出符合部属能力的指示，引导他 们自行思考，并付诸实施们自行思考，并付诸实施3 3。指示后进行观察，并要求部属提出。指示后进行观察，并要求部属提出 报告，以进行追踪，是重要的事报告，以进行追踪，是重要的事1 20 专权无法带动部属专权无法带动部

24、属 由于由于W W 班长的异动。因此，提拔年轻的班长的异动。因此，提拔年轻的C C 君继任班长。君继任班长。C C 君当了班长，非常努力，不断下命令，以推展工作，但是至今君当了班长，非常努力，不断下命令，以推展工作，但是至今无法提高整个班的成果。无法提高整个班的成果。 出勤率差，经常发生作业落后，造成作业困扰很多。原因出勤率差，经常发生作业落后，造成作业困扰很多。原因出在那里呢？出在那里呢？指导，解决的重点指导，解决的重点1 1。班长要。班长要“掌握全班人的性格掌握全班人的性格”，并，并 深入了解深入了解“成员的工作内容成员的工作内容”2 2。当班长执行职务时，要向主任请示。当班长执行职务时，要向主任请示 指导。指导。3 3。主任要费神使班内沟通良好。主任要费神使班内沟通良好1 21 指示作业方法前，先听部属的意见指示作业方法前，先听部属的意见 插进来特急改造品的工作，插进来特急改造品的工作，N N 班长将图面交给班长将图面交给B B 君，单向君，单向指示加工事宜。指示加工事宜。N N 班长为了确任。约一小时后前去看状况，结班长为了确任。约一小时后前去看状况，结果果B B 君还在烦恼：君还在烦恼：“不知从何处加工才好？不知从何处加工才好？”指导，解决的重点指导，解决的重点1 1。对于作业方法，在下指示