清华大学管理学第四章ppt课件

1、第四章 组织和人事一 组织构造的构成和类型二组织中的人员配置三如何使组织有效的任务四管理多样化员工一 组织构造组织构造的构成要素组织构造类型保证组织正常运转应留意的原那么组织构造的构成要素分工部门化权限关系沟通协议关系程式化分工分工关系指在组织内所要确定的任务职务种类分工优点：专业化和单纯化分工缺陷：单调化，僵化，组织内的对立部门化按人数划分按时间划分按职能划分按地域划分按顾客划分按工艺流程划分按产品划分权限关系权益和责任的归属任务对谁担任分权直线职权顾问职权如何授权组织层次权益和责任的归属职能职权：授予个人或部门的权益，以控制规定的任务进程。职权和责任对等企业中的最高职权和责任在于他的最高运

2、营者职权可以下授任务对谁担任每一项任务都应该有人担任每一个人都应该知道他的任务对谁担任分权职权分权：在组织构造中把决策的职权进展分散，分散职权是授权的一个根本方面集权和分权：表示组织中把权益更多的放在上部和下部 人事 财权 事权职权分裂：凡是有两个或两个以上管理人员的授权不结协作出就使问题不得处理，决策不能进展的地方分权的优势减轻高层管理者负担鼓励制定决策和承当职权和责任给管理人员更多的自主性添加积极性促进管理人员的培育有助于顺应飞速变化的环境分权的优势使得实现一项一致的政策更加困难添加了分权单位协调的复杂性能够导致部分权益失控能够没有适宜的管理人员添加培训管理人员的费用直线职权和顾问职权直线

3、关系：组织中的一种指挥和命令的关系，授予直线人员决策和把决策付与行动的权益顾问关系：一种效力和协助的关系，授予思索，谋划，建议的权益处置好直线和顾问关系：明确直线和顾问关系 授予顾问适当必要的职能权益如何授权的态度授权的撤回从善如流情愿放手让他人干允许他人犯错误情愿信任下级情愿建立和运用广泛的控制授权的指点方针根据预期要获得的结果，规定义务和授权根据要完成的任务来选人坚持沟通渠道的畅通建立适当的控制对有效的授权和胜利的授权给予奖励组织层次管理跨度：一个主管可以直接指挥的下属人员数量在组织人员规模一定的情况下，管理跨度和组织层次成反比组织层次与沟通：组织层次与费用影响管理跨度的要素管理者的素质下

4、属人员的素质任务内容和性质任务条件组织环境沟通协议关系确立沟通渠道确立报告制度确立协商方式确立优先关系沟通协议关系确立沟通渠道确立报告制度确立协商方式确立优先关系程序化程序化和规范化利用规章利用任务程序利用职务阐明书利用规范作业程序利用习惯组织构造类型直线职能矩阵型事业部制集团控股型网络型直线职能型组织助理销售市场调查广告市场职称金属类采购非金属类采购办公用品类采购采购职称部品整理产品生产生产职称姓名职称总经理直线职能型组织的优缺陷优点 保证集中指挥充分发扬各类专家作用缺陷：横向沟通缺乏组织弹性缺乏矩阵型组织矩阵型组织方式是在直线职能制垂直指挥链系统的根底上，再添加一种横向指挥链系统，构成具有

5、双重职权关系的组织矩阵优点：加强横向沟通 专业人员和设备随用调动 灵敏性 应变才干缺陷：任务位置不固定 责任不清 双重指挥事业部制组织方式各个根本组织单位成为自主运营，独立核算，自计盈亏的利润中心总部对战略，人事，宏大投资保管决策权各个事业部在不违背总部的总目的，总方针下，自主运营事业部制成立的条件公司具备按照运营领域或地域独立划分事业部的条件各个事业部之间相互依存公司能有效坚持和控制事业部之间的适度竞争公司能利用内部市场和相关经济机制来管理各个事业部事业部制的优缺陷优点：专门化管理和集中一致指点相结合 调动各个事业部的积极性 利于培育高级管理人员缺陷；需求事业部指点素质高 职能反复费用上升

6、容易失控集团控股型组织构造大公司成为控股公司对其控股企业进展影响的组织构造子公司方式参股公司方式网络型组织构造以契约关系的建立和维持为根底，依托外部机构进展制造，销售或其他重要业务的组织构造方式经过互惠互利，相互协作，互置信任，相互支持的机制来进展亲密协作二。为组织配备适宜的人员人员配备的三原那么适才适所有利于人才生长非正式组织的构成适才适所判别规范：才干，性格，任务愿望，任务的适宜性大材小用不如不用，小材大用可以一用人才规范：德才兼备人才生长与人际网络构成阅历是重要的学习人才的培育决议着未来的胜利人际网络的构成是今后任务开展的资源经过人员挪动加强者员配置的合理性抑制过度的专业化蓄积人际网络发现人的潜能鼓励效果防止人员老化有利于组织活力人员组合关联位置人员的相互配合个性性别才干相互刺激，相互补充，相互牵制三如何使组织有效的任务组织任务中经常出现的错误组织任务中应该遵照的原那么组织任务中经常出现的错误方案不当授权不当授权而没有责任有责无权滥用权益任