锡恩-黄埔训练营(下)课程精华客户版

1、 锡恩中国咨询业的奔驰与宝马锡恩-北京公开课黄埔骨干团队执行训练营（下）中国第一堂管理平台实战训练课程精华 锡恩-黄埔骨干执行训练中国第一堂管理平台实战训练营第十七期（下）课程精华主讲：锡恩公司 战略实施事业部总经理高级管理顾问 周龙时间：第一天上午地点：北京培新宾馆一、黄埔骨干训练营黄埔、骨干、训练 黄埔看到黄埔这个词我们首先想起黄埔军校，黄埔跟其他学校每天都在学习、训练，不同的是训练后，面对的不一样。黄埔六个月训练结束的时候，将是面临生死考验的时候。因此说黄埔改变中国的命运，而我们要通过这样一个学习改变自己、改变企业的命运。黄埔是一种精神，心中有敌人，为生死而战！ 骨干骨干是企业的中流砥柱

2、，在执行中既要承上，又要启下。骨干需要有战略的规划，要去理解公司战略的意图，同时指导双腿怎么去走，要偏向执行，没有执行就没有结果的产生，把公司战略转换为结果必不可少的环节，骨干不是位置决定价值，而是能力决定位置。接下来三天的目的就是告诉大家怎么去带领和管理一个团队。 训练为什么是训练而不是学习，训练和学习最大的不同就在于互动的，你们听到的内容是一样的，只有以自己去参与、去感受的才会不一样，把自己感受的和学到的去和其他人碰撞，这往往是我们收获最大的。把这次训练当作战场，拿到更多的结果。二、心态决定收获学员互动：之前你们在来这个训练营之前都做个一个定向，也有一些没做过，现在我们来做一下，这个很重要

3、！你来参加本次课程的结果定义是什么？以什么心态来迎接本次训练营？讲师点评：企业中每一个角色都可以为企业赚钱，只是运用的方法不一样，目的都是一样，就是为了赚钱，在公司每个人身上都可以看到利润，关键是你是否朝那个方向去想。所以，如果一家公司发展以后，发现利润率没有那么高了，那就是公司的运营利和执行力下降了。 我们需要有什么样的心态？一定要：对这种赚钱的能力的心态不是想要而是一定要!实战体验：做参与者，不做旁观者。商业得失观：关键不是对与错，关键是得与失，没有获得与失去就无所谓对错！李嘉诚建立真正的商人感觉：商人为利益而谦卑的或者不要为了理由NB 的死去三、制度管理的作用思考：是什么阻碍你成为百年企

4、业？是什么成就了优秀公司企业基业长青？百年企业意味着赚钱的时间更长。世界五百强的企业用销售额衡量，销售额高意味着有赚钱的团队、文化、心态。如麦当劳的汉堡为什么能够卖到十几块钱？ 因为麦当劳卖的不是汉堡，卖的不仅是充饥的产品，而是给自己以及家人一个快乐的空间，卖的是麦当劳的文化。所以文化不仅可以帮企业赚钱，而且能赚更多的钱！因此，百年企业的背后是百年企业的文化和百年企业的制度。结论：文化是企业发展的灵魂，制度是企业稳定的根基思考：如何建立不依靠能人的法制管理系统？据统计，国际上人均GDP 与勤劳成反比，为什么勤奋并不能带来高收入？当一国制度机制不利于市场交易时，其公民不仅必须更勤奋地工作，而且只

5、能得到更低的收入。道格拉斯. 诺斯获得诺贝尔经济学奖之后，制度经济学再次成为经济学界和业界的热点, 一时间我们都认识到制度资本或制度成本对经济发展的决定作用。可是今天，转过身看看中国的市场制度环境与法治水平，我们又开始纳闷：中国的法治与产权保护还相当欠缺，可是这些年GDP 却以年均超过9%的速度在增长，这是怎么回事？企业就像一个黑匣子，我们要投入才能有产出，投入什么能够让产出增加？资金、设备、土地、厂房、技术、人才等。概括一下分类为：自然资源、人力资源、制度资源。人力资本或自然资源出奇地丰富，那么这两种资本可在一定范围内弥补制度资本的不足。但是在给定的人力资本与自然资本的情况下，如果想挖掘其最

6、大潜力并使市场达到最深化的地步，那么制度资本则会是决定性因素。（这也是中国在制度不够完善的情况下GDP 逐年增长，而人均收入逐年降低的原因。中国在以“勤劳”对冲“制度成本”。）结论：时代在变，提升企业经营的核心要素在变，投资制度资源，可以让企业盈利能力更大。资金、土地、技术、人才、制度企业利润思考：我们的企业处于什么样的阶段？我们在哪个方面补充的时候我们的盈利能力能够提升的最快？小案例一：交通行业的发展（红绿灯与企业管理系统）。投入开始的是自然资源，后来是人力资源，再后来是制度管理。小案例二：飞机运营商如何区分客户？中国移动如何区分客户？通过改变制度去改变他的盈利模式。小案例三：和尚分粥，如何

7、保证每个和尚分粥最公平？如何保证犯人的安全？如何将降落伞合格率提高到100%？通过对制度的设计来避免对人性的依赖，来保证制度的公平。分享姜博士文章：管理改变的制度，不是人性小案例：子路受人以劝德，子贡谦让而止善。人性角度：好人有好报制度角度：好报才有好人思考：你的管理中哪些是用勤奋对冲制度？哪些做法是试图改变人性？4R 是什么？4R 是一个闭环 4R 执行力系统并不强调有多少具体的制度条文把人管死，4R 强调的是作为一个公司员工:思考：现代管理（4R ）Vs. 传统管理时代在变，如何用法治替代人治？权力、权谋 情感、忠义案例：李东生-作为领导如何做？2006年，TCL 经历了剧烈的人事震荡，在

8、李东生向全TCL 公开关于自己的“三大管理失误”中，基本上全部是关于人的问题：1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在；2、企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围；3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。姜汝祥：“在中国的企业家中，李东生是足够讲情义、讲包容的企业领袖。这在过去也许是个优秀的领导者品格，但在国际化的道路上，你过去是谁并不重要，重要的是作为国际化的TCL 的领军人物，你现在应当是谁？这种时候，战略经营的核心商业逻辑就起作用了，这就有了TCL 管理层的剧变，几乎所有

9、与李东生一起创业的元老全部退下。不仅如此，李东生还把一批重要的当用之才送到国外学习进修。“我今年49岁，如果到59岁时能够带出一家成功的国际大公司，那也是胜利！”当李东生在速度第一的旗帜下悄然刹车，他终于承认一点：自己也是TCL 问题的一部分。 ”锡恩-黄埔骨干执行训练营中国第一堂管理平台实战训练（下）课程精华主讲：锡恩公司 战略实施事业部 总经理高级管理顾问 周龙时间：第一天下午地点：北京培新宾馆一、现代企业制度设计三大入口责任下移 自我管理公司做大了，如果不能让员工进入自我管理，就被迫要去玩权术，那样你的管理就会越来越累，效率越来越低，同时管理也会变得越来越复杂（如公开课金币就是一个机制）

10、。结论：现代管理就是让我们的每一个员工自我管理。你想成为现代管理者吗？领导的使命就是搭建平台！小案例：丰田的改善小案例：沃尔玛凭什么可以管理190万人？沃尔玛有一个很强大的制度管理平台沃尔玛管理标准：1、客户说的永远是对的；2、如果有疑议，请参见第一条。结论：企业家的使命是搭建一个平台，结果交换的平台，让优秀的员工，付出最多的员工去获得最多我不相信，节点控制“我不相信”是现代商业启蒙的起点小案例：奥运会开幕式张艺谋是个值得学习的管理大师结论：人情化管理：先君子，后小人；制度化管理：先小人，后君子节点控制，主动汇报思考：五年以后你是谁，你在哪？小案例：音乐家出唱片讲师分析：节点控制，主动汇报。围

11、绕结果，以终为始，节点控制。围绕最终结果，员工自己设计节点结果，节点承诺，节点汇报，实现最终结果。如公司的战略目标，到年度目标，到季度目标，到月周日计划等，以至于实现最终的结果。推荐高效能人士的七个习惯（作者：史蒂芬·柯维）谁受益，谁承担责任案例一：孩子离开家长，谁损失大案例二：员工离开老板，谁损失大讲师分析：我们举例来说，孩子能否有个好家庭好工作，受益者最大的是孩子，父母只是一个支持者。所以，孩子离开家长，最大的损失者是孩子。如果不从小把这样一个问题明确，接下来就会遇到一系列的问题。对于企业来说也一样，很多员工都认为是老板受益，因为他们没有看到背后的责任和价值，因为每个人有一个价值

12、的追求，晋升的追求，每个人都追求一个自我的实现。思考：管理的前提是问员工：这事情对你有什么好处？ 员工为什么不愿意承担责任？ 员工之所以不愿意承担责任，是因为看不到这样做能够获得什么利益。 企业家比员工更愿意承担风险、承担责任，为什么？因为企业家看到的不只是风险，看到的是风险和责任背后的利益。结论：领导者有责任去帮助员工懂得做一件事的价值案例：我们为什么要鼓动大家参与竞聘总经理？ 领导者的使命，就是帮助下属在做一件事情之前，认清做这件事情的利益，做这件事情“对你有什么好处”，谁受益，谁负责。 责任背后是利益商业不是道德游戏，而是利益游戏！ 缺乏原动力是因为缺乏想象力， 缺乏想象力的人缺乏战斗力

13、！ 对谁有好处？（结论） 管理的前提是问员工：这事情对谁有好处？ 谁受益，谁负责！ 员工要懂得自我责任； 当起点错了，越管就越错！（4R 和三大入口是一个对应） 掌握平台技能的干部才是黄埔式干部!掌握节点控制技术的干部才是黄埔式干部!团队PK-设计自己团队三天两夜的内部管理制度？制度设计PK 如何通过机制设计让小组收获最多 分别从机制设计的三大入口角度来思考： 责任下移，自我管理 我不相信，节点控制 谁受益，谁承担责任二、管理三大入口实操学员分享：从分享中我们从听到、想到、做到三个层面分享讲师点评分析：通过上面的分享，我们的学员还停留在听到和想到的层面上。学习一个东西，我们首先要想到的是对自身

14、有什么用，如果对自己都用处不大，那么对企业也没有多大用处。所以，我们要向做到这个层面努力，把三大入口用起来。互动：分别从机制设计的三大入口（责任下移，自我管理；我不相信，节点控制；谁受益，谁承担责任）角度来思考，设计自己团队三天两夜的内部管理制度。讲师点评分享：在上面的分享中，我听到了很多权利，我们可以看到，当分解的时候是一种由上而下的趋势，而自我管理分解的时候则是由下而上的趋势。所以很多领导在和下面沟通的时候要有耐心，如果生硬的去要求，你是在透支你的权利，所以你应该对员工去投资，请给我结果的前提是，你要对员工去进行投资。节点控制的前提是为了一个大目标的实现，把大目标变成现实，目标对我们来讲是

15、有意义的，如果只有使命没有目标，结果会大大的打折扣，如共产主义有目标按需分配，这个目标听起来很振奋人心，但是没有节点就变成了一种口号，就没有意义了。节点是大的目标需要一系列的小的目标一点一点来实现，把大的目标去完成。当我们讲管理的时候，我们就要讲执行，执行解决两个问题：第一领导者如何把目标变成员工行动的目标，第二执行者如何把目标去实现去做出来，节点就解决了这两个问题，有了节点就有了检查、投资，把领导者和被领导者联系在一起，在这个过程中也是考察了一种投资、纠偏和领导团队的能力。有了节点就让我们安全感增加，这个是有章可循，可以一步一步去做的。比如，公司的利润产出，所有人要在里面去找到自己的贡献是什

16、么，每个人找到自己的位置，或者说我去行动的方向是什么，没有节点的时候员工的内心就会觉得不安全、没有节点就没有纠偏的机会，没有节点就很难将老总的目标和行动联系在一起。结论：节点对员工来讲，做起工作来更加有了方向，让目标变得有章可循；对于领导者来讲建立起了与员工沟通的机会和平台；对公司来讲，在公司搭建起来一个公开透明的平台，知道目标、方向应该朝着那个方向去走。 管理是在管什么管理是在管理员工的预期故事：警察讲述柳州打架算账预期员工不懂得在公司可以获得什么，公司的管理成本就会无比之高。员工看不到节点实现的可能，员工就会对未来失去信心，从而推卸眼前责任。节点控制：把行为分成节点，一切尽在掌握！基层自觉

17、自愿的接受管理，自我管控。使我痛苦者必使我强大！ 从GE 业务管理体系到4R 管控系统：4R 管控系统： 4R 管理系统，是在GE 里面做了一个中国化的转换，在做事情之前，首先要做的是结果定义，结果是由下往上的，目标是由上往下的，一对一责任就是人和事的一对一，结果定义和一对一责任就是讲的三大入口里面，责任下移自我管理，跟踪检查讲的是：我不相信节点控制，R4讲的是即时激励，对应的是谁受益，谁承担责任，4r 本质就是企业流程管理的一个启蒙，由下往上的一个过程。三、现代管理三大入口的重要工具YCYA 短片：乌龙山集团VS 神六上天讲师点评：乌龙山集团这种管理方式：用人不疑，疑人不用。往往给领导者带来

18、的是美好的愿望沉重的打击，人治向法制妥协了。过去的管理是人情的管理方式，用期望来管理神七上天 在卫星发射的过程中，我们在强调一个管理系统，执行者做出了承诺，航天员讲话准备好了，请示。领导者讲了两字：出发，这就是YCYA 里面接到任务，做出承诺，C 检查，当任务完成时，要即时回报进行情况，进行了一个汇报，完成没完成只有执行者才知道，宇航员在天上的时候打的这个电话，为什么不下来再奖励？那样的效果很定是没有在天上好，这样的沟通让执行者感到安全，看到YCYA 过程过，看起来简单，这整个过程就是YCYA 的过程。R3:检查跟踪R2:一对一责任 R1:结果定义 R4:即时激励YCYA ：Y 定义结果 C

19、跟踪检查 Y 主动汇报 A 奖惩在短片中，Y ：接到任务指令后，明确作出承诺，承诺的是一个结果，即在做结果定义，同时承诺的时候也建立了一对一责任，所以承诺一定是执行者来做的。C ：随时沟通，过程监督。Y ：任务完成后，要明确向指令发出人主动汇报结果完成情况。A ：奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”，节点正常，为了达到这个正常我不相信那么提前要做什么样的准备，YCY A 是对一个非常重要事情的管理体现。YCY A 工具是个人4R Y ：Yes ，定义结果一个敢于承诺，勇于负责的人。解析：最开始的场面是航天员向首长明确结果和责任，他们跟首长说他们已经准备好了，不管发生什么他们都将承担责任

20、。2、公开场合承诺。结论：当你在下达一个非常重要的任务的时候你一定要在公开的场合里面做仪式，告诉他这不仅是只是任务和责任更是一种荣誉和使命。 C：Check ，随时沟通，过程监督一个我不相信，关注节点的人检查有两种方式：主动检查或主动汇报。主动检查：为什么要不断播报正常？这个控制播报是给宇航员和总指挥听的，正常播报一定要按照节点来汇报。节点汇报的两个重要要点：1、一定是第三方按照节点来播报（不是随时随地汇报）；2、一定是主动汇报。 主动汇报：（1）按照节点来汇报工作。（2）一定是主动汇报结果。过程的跟踪检查和纠偏管理的目的是什么？用我不相信的方式告诉你我一定要把最终的结果通过检查纠偏让我们做出

21、结果。 Y ：第二个Yes ，任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况一个使命必达、永不放弃的人当你主动汇报的时候，汇报的是自己的价值。承诺要来自于员工自发的承诺。而不是替他说出来。否则是权利管理。A ：Award ，奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”一个黑白分明、传递战略的人讲师解析：YCYA 有个一个重要的要素，就是要把YCYA 做成一个第三方机构，做成企业的廉政公署，不是权力机构，是一个事实和数据的公证机构，只管事实和数据，他没有权力，只是一个服务机构。YCYA 对应的角色： 所以，YCY A 是我们对一项重要事情的管理的体现，因为他重要所以我们把它从日计划周计划中抽出来

22、，单独作为一种管理体系。特别强调：Y ：员工 执行人C ：既不是领导者，也不是员工，而是独立第三方，4R 助理Y ：员工 执行人A ：指令发出人员工要进行主动承诺、汇报；检查是为了纠偏。在公司里面建立起来这种承诺与汇报的体系，让员工感受到领导者对员工的投资，对员工要的是结果，对领导要的是投资。所以，YCYA 不是一个简单的要结果的过程，而是一个不仅要结果，还是一个上下级节点反馈的过程。YCY A 的使用原则：1、 YCYA 的重点是做习惯，是一种行为，不要用它直接来要求业绩；2、 用YCYA 来管理员工做事的基本行为；YCYA ：培养员工对自己行为负责的品质YCYA ：把一切可控的价值点控制住

23、YCY A 承诺的自罚条件代表的是责任心态。锡恩-黄埔骨干执行训练营中国第一堂管理平台实战训练（下）课程精华主讲：锡恩公司 战略实施事业部 总经理高级管理顾问 周龙时间：第一天晚上地点：北京培新宾馆投资是一个长期的过程，投资心态、文化、团队，让企业的管理流程和管理工具真正有效。业绩定律： 业绩背后是团队 团队背后是文化 文化背后是心态 心态背后是投资一、YCYA 是什么？背后是什么文化？Y ：一个对敢于承诺、勇于负责的人C ：一个我不相信、关注节点的人Y ：一个使命必达、永不放弃的人A ：一个黑白分明、传递战略的人一个职业化做事出发点：“Y 的对象就是客户”思考：对员工来说，最重要的是什么 有

24、一种力量，叫成长成长是一个不可违背的客观规律，经营企业是时势造英雄，人放在世界大的范畴里面看，是渺小的，成功的人都是按照规律去做事情的人，是规律托起了你。在做企业的过程中，我们是用什么样的视角去看规律？你的员工内心有成长的渴望，这是规律。企业有没有这样的平台，让他们按照规律去成长？结论：现代化管理是遵循成长规律的管理。最高境界的管理是员工的自我管理，当我们按照员工的成长规律去看管理，员工是愿意进行自我管理的，前提是你给他一个平台，让他进入自我管理的状态，按照规律去发展。4R 对个人意味着什么？把员工的成长始终放在最重要的位置上真正的现代化管理是员工的自我管理 4R 就是搭建一套员工自我管理的体

25、系4R 对企业意味着什么？西方社会通过漫长的工业革命完成人民的商业启蒙中国企业在短短30年的时间里边迅速崛起聚敛财富4R 对企业意味着一次商业启蒙！没有制度的文化是口号没有文化的制度是镣铐 4R 对企业意味着核心竞争力的组织构成系统 4R 背后是现代商业逻辑:利益、客户价值、公平交换、公平竞争、规则至上 4R 颠覆过去人对人的管理方式，建立企业事对事的管理标准！4R=心态+文化+制度4R 是中国成长型企业正规化、国际化、持续化的必由之路！二、 拉式战略 盈利转型 战略突破外部环境：中国民营企业的四大天花板 人民币升值10% 原材料上涨20% 民工荒(人工成本 10% 劳资对立更大的成本内部环境

26、：中国民营企业的利润源-低价格低成本 减原材料成本看得见的成本 减员工成本看得见的成本 增加销售-看得见的产出 增加设备看得见的产出结果：质量不稳定，交货不及时，价格战，库存增加战略人生的三个阶段： 看山是山, 看水是水 看山不是山，看水不是水； 看山还是山，看水还是水。内外夹攻下的战略突破：拉？推？ 推式战略：自我中心成本思想， 拉式战略：客户为中心有效产出思想战略四段论 目标决定战略 战略决定领导 领导决定团队 团队决定业绩4CC1价值观成本：如何让员工和我们C2现金流成本：现金流是一个公司向前走的保证C3机会成本：是最大的机会成本，唯一直接指导现金流的战略C4“人财”成本道: 君子务本，

27、本立而道生。 君子致力于根本。根本树立了，道也就产生了锡恩-黄埔骨干执行训练中国第一堂管理平台实战训练营（下）课程精华主讲：锡恩公司 战略HR 事业部高级管理顾问 黄祖军时间：第二天上午地点：北京培新宾馆一、4R 之旅的开始今天开始我们的4r 之旅，今天我们的核心围绕4R ，看看4R 能够给我们带来什么首先大家看那一下这么一个问题： 问题：为什么有的人能够管几万人，有人只能够管几十人？小案例：我们上课也看到很多这样的例子，GE 在全球有30万的员工，全球100多个地区有他们业务的开展，重要决策下达后，在一个月落实有效，所以这个例子给到大家很多的启发，包括沃尔玛、微软、IBM 、摩托罗拉、微软等

28、。这些公司凭什么有人能管几十万，上百万人？这绝对不是一个人的能力，而是在于他们有一套强大的运营系统，能够保证他们战略落实到日常管理。人治管理系统人治管理的优点1、反应迅速2、立竿见影3、因地制宜4、人性化、人情化人治管理的弊端1、一分钟都离不开2、徇私舞弊3、上有政策、下有对策4、不可实现法治管理系统规则面前 人人平等不会根据情况调整！4R ：从“人对人”的管理到“事对事”的管理！GE 业务管理系统（战略实施系统）：核心在于平台的力量，搭建平台，能够让员工在这个平台上做出不平凡的业绩。 学习GE, 建立一个不依赖于个人的制度化实施系统, 是中国企业重要的使命二、4R 执行力系统一套不依赖于能人

29、的执行管控机制及制度体系!帮助员工实现自我管理的制度体系！黄埔执行力打造的高级阶段!铁打的营盘, 流水的兵4R ，中国成长型企业管理平台： 4R 从“人对人”的管理到“事对事”的管理 R1结果定义门从哪儿开， 人从哪里走！任务结果视频：买火车票的故事什么是结果？什么是任务？买车票是“任务”到青岛是“结果”如果你是老板，你会重用谁？思考：为什么做结果定义？如何做好结果定义？启示：结果定义决定了你起步的方向结果定义决定了你的行为方式案例：9段秘书“准备会议”-如果你是秘书，你会怎么做？ 结论：结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。结果三要素：有价值、可衡量、可交换从人的本性出发

30、（个人利益）关注企业内部的结果交换结果越大，收获越大 R2一对一责任千斤重担众人挑，人人头上有指标互动：当美女遭遇追杀讲师分析：在现实中，男士的速度比女士快，女士肯定跑不过男士，可能有热心人拔刀相助。但是我们在新闻中就会发现，在人来人往的大街上，凶杀案就发生了，很多人都在围观，行人不知道，这两个人是不是两夫妻，是不是闹着玩的，当事情发生了，才知道是真的。从道义的角度去批判，社会炎凉等，都无济于事。小例子：一个女子在35分钟过程中被杀事件，5次袭击，邻居都看到了，但没人报警。讲师分析：多元无知论，在这种情况下，最好的一个方法是：抓住一个人求救，假设这个人真的死在他面前，他会自责、内疚很久，每个人

31、都有恻隐之心，但同时都在观望别人。这就是责任稀释定律：人越多，责任越为稀释。人越多，越和我无关。在企业里面责任稀释得到这样一个结论：开完后下一个结论，你们来把这个事情搞定，接下来，大家你看看我，我看看你，谁也不做领导逻辑：重要的事情=大家做、大家做=人人做员工逻辑：大家做=别人做，别人做=没人做结论：人越多的情况下，人越感到这事与我无关。人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。R2千金重担众人挑，人人头上有指标！借口的潜台词是责任转移：没有借口的前提是一对一责任。一对多的情况下没责任，愿意承担责任在于没有借口。一个伟大的目标

32、需要一个伟大的团队来完成！前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！现场操练：如果你是领队，如何让你的团队进入责任状态，使旁观者变成参与者？（PK ）一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！案例：赛车员工不愿意承担责任，是谁的责任？1、责任背后是利益 商业不是道德游戏，而是利益游戏！缺乏原动力是因为缺乏想象力， 缺乏想象力的人缺乏战斗力！员工不愿意承担责任，是因为他的想象力不够，第一看到的是责任，猴子过来了，想到的是难度、代价、成本、责任，没有想到这件事做好后，给我带来的是什么？后续是什么？对我个人产生的是什么？没动力是想象力不足。

33、在公司安排事，总有人不积极，有人积极，往往是承担责任的人发展的好。缺乏想象力的人缺乏战斗力，从商业的角度看，这件事的本质是什么，当员工意识到这个问题的时候，是很主动的，是他想象力没有打开，帮助员工去丰富想象力，以后再管理中就会发现，有想象力就有战斗力。2、责任的背后是制度设计问题：如何让老公对自己炒的菜满意？一对一责任，是现代管理的基本要求，你把他看成是底线就好，这样第一步的目标就达到了，在不同行业、不同部门，根据你企业的情况自己来设定。锡恩-黄埔骨干执行训练中国第一堂管理平台实战训练营（下）课程精华主讲：锡恩公司 首席顾问办公室高级管理顾问 任征时间：第二天下午地点：北京培新宾馆R3跟踪检查

34、人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的 !问题：你在检查工作的时候，有两个人在你手下，你由于时间关系只能检查一个人，你是检查那些你信任的人，还是检查不信任的人？讲师回答：基于环境和文化都有选择的理由，我们这么看问题，在你的公司里面，如果有一件很重要的事情，可能决定你们公司今年的现金流，供血，这样异常重要的事情，你是安排你信任的人，检查不信任的人。从逻辑上来讲是有问题，越是重要的工作，越容易出问题的，往往是信任的，对这就是答案。从管理的背后讲，就是我们不相信，我们做这件事情，从最差的结果考虑，如果这件事情做不好，怎么办？讲师分析：锡恩的传统是越是相信谁，越是检查谁。传统以为我信任你，你检查我，

35、就意味着你不相信我这个人，对我这个人有想法，否则为什么检查我？换个角度，我检查你恰恰是因为我们的关系好，我帮助你，所以检查你，如果出现大家都不想检查的结果，那就晚了，我检查的目的是不想出现这样的结果，因为事情太重要了，所以我要检查。每个人都有标准，我们要的是规则和制度作为标准。人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的郭士纳说：“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情。”IBM 前董事长郭士纳质询四要四不要：要事实，不要推测！要数据，不要空谈！要对事，不要对人！要改进，不要道歉！很多开会首先是道歉，我

36、们不要道歉，你的下一步措施是什么，给出建议，怎么做会更好，我们要的焦点是结果改进。第三方检查4R COO4R COO代表的是共同的原则和规则检查三要素：一个制度性检查平台一个节点控制技术一个第三方角色小案例：锡恩项目播报讲师分析：我们在做管控日报，问题是什么？不足是什么，亮点是什么，这个每个人都能够看到，反馈回来的信息都在这里，这种方式就形成了我们的制度形成平台，这就是制度化的规则，制度化的要求。第三方的角色：我们在企业里面，建立一个检查的角色，叫4RCOO ，检查运营官。第三方如路边的摄像头拍出来的是事实数据，不是拍脑袋、凭权力，官大，凭的是事实数据，上来不要讲结论，第三方背后最强调的事实数

37、据，这是一切的事实基础。质询是企业第三方最重要的一个平台，每周有一个周质询会，哪些完成，哪些没完成，没完成的改进措施是什么？ R4：即时激励决定动力的并不是金钱，而是内心的成就感!你立即激励什么, 你就立即得到什么! 要点一：薪酬对执行力基本没用! 要点二：人的一生都在寻找成就感!人的一生都在寻找重要感。德国哲学家 尼采即时激励是持续行动的动力奖励什么，集体记忆就是什么！即时激励是什么即时激励是战略！ -奖励什么，公司战略就是什么！ 即时激励是文化！ -奖励什么，公司文化就是什么！ 即时激励是团队！ -奖励什么，集体记忆就是什么！ 即时激励是财富！ -奖励什么，就得到什么！即时激励的要点即时：

38、等待会产生仇恨 明确：事实数据 开放：提倡什么反对什么，激励塑造黑白分明的文化 仪式：重要感、危机感、成就感。 证书：金钱是效果最差的激励方式如何用结果管理自己的工作？结果管控表月、周、日计划结果表是4R 系统的基本工具周计划、日结果表是结果思维和客户价值理念在企业落地的最基本工具。 它改变人们的做事方式和习惯，是自我成长的好办法。 计划是一对一的承诺，是执行的起点。 结果是工作价值的兑现，是执行的终点。案例：凌云4R4R 帮助企业实现三个方面的大超越！团队：从业余到职业平台：从能人到法治文化：从传统到商业4R 是什么?R1: 门从哪儿开, 人从哪儿走?R2: 千斤重担众人挑, 人人头上有指标

39、;R3: 人们不会做你希望的, 只会做你检查的;R4: 决定动力的并不是金钱, 而是内心的成就感。4R 工作法的“五个凡是”凡是工作, 必有计划！凡是计划, 必有结果！凡是结果, 必有承诺！凡是承诺, 必有检查！凡是检查, 必有奖罚！一、猴子管理法管理团队最累的是什么？管理累是累在责任的层面上，责任堆砌的时候是忘记了责任。猴子背后代表的是责任，如何处理责任，处理好了，就能大大提高工作效率。责任是一只猴子视频：现实中的场景重现，人力资源招聘思考：为什么我们的经理总是没有时间，我们的下属总是没有工作？讲师分析：原因就在于，责任这个猴子都在你身上，企业的逆向管理，让责任上移，所以，老板成为企业最勤奋

40、的员工。诸位总裁无论我们的企业规模大与小；其实我们都希望成为万科总裁王石那样去工作，都希望自己的企业在总裁离开的时候能够正常运转。总裁们才可以去考虑更为重要的事情：战略、客户、公司利益；今天我们就来解析其中的一点。战略决定的是思维，执行是落地企业逆向管理：责任上移基层管理中层，中层管理高层，高层管理老板，老板是公司最勤奋的员工。思考：为什么猴子喜欢跳？讲师解析：因为每个人的潜意识里面都在回避风险。就拿我们创业的企业家来说，其实身上都有风险，创业的都有风险。这时候我们要看，创业和打工都有风险。所以，如果我们未来的目标不是实现社会效益，不是实现客户效益最大化，不能实现员工成长，我们企业不能长久发展

41、下去。解决猴子问题的根本，实现“责、权、利”的对等作为一个企业的老板，责任背后是结果，结果是客户要的，所以权利必须要在流程中，为客户服务，否则在团队推行的过程中就会有很多会倒闭。如果你用在满足客户需求的过程中，一般人们是不会有人反对的。二、解决责任问题的4R 绝招第一法则：锁定责任始终让猴子在下属的肩上第二法则：让员工照顾好自己的猴子第三法则：沟通的核心是提对问题，引导回答第四法则：让下属把猴子当自己的养第五法则：做重要而不紧急的事猴子才不会累死第六法则：养猴人也需要快乐第七法则：检查与监督能让猴子进化 第一法则：锁定责任始终让猴子在执行者的肩上凡是下达工作任务的时候，一定要明确谁来负责，而且

42、一件事一定是一个人负责；责任变动时要让放猴子的人清楚，猴子已经跳到另一个人身上了；责任永远都在执行人的身上。结论：锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点！一个公司的老总，有一天供应部的经理跑过来对你说：“老板，不好了，我们有问题了，采购的原料可能无法按期到达了”你会怎么办？“任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。因为在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人。坐在你的职位上，你的职责就是解决问题，而不是简单的传递问题”。在与每位下属沟通时经理都遵循同样的思路，让下属明确猴子在自己的身上，请记住：经理的帮助那叫支援、支持，而不是理

43、所应当！当下属出现以下几种提问方式的时候，经理们要注意了第一种方式：提问领导，你看这事怎么处理？第二种方式：混淆责任老板，我们有问题了.第三种方式：找理由和借口互相推卸责任第四种方式：利用上司成就感“你是我们公司最厉害的XXX 专家，能帮我提点建议，看看怎么做比较好？”如果我们不懂得责任的界限在哪里，如果我们不懂得如何回答员工的问题，我们就会掉入员工“回避责任”的陷阱里。案例：海尔OEC 管理流程固化第二个法则：让员工照顾好自己的猴子你希望员工采取什么样的工作方式？思考：如何让人一次买十瓶酱油？推还是拉？市场经济是利益的竞争。利益竞争是一个通过“利他”来“利己”的竞争。利他叫有效产出，利己叫利

44、润有效产出就是客户乐意支付的价值（价格）。如何让我们想的变成我们做的？流程是有效的途径案例：亚洲首富李嘉诚如何面对下属提出的问题？ 当你提出问题的时候，请你同时提出三个解决方法！ 并且告诉我，你认为哪一个解决方法是最好的？结论：给我选择题，不要给我问答题猴子管理法第三法则：沟通的核心是提对问题，引导回答管理就是沟通，沟通共同的预期！执行原理：千万不要忘了猴子是从哪儿来的？猴子永远都只能来自于职责和上级。管理就是沟通！执行要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的？猴子永远都只能来自于职责和上级。第一，下级与上级一起明确你的职责；第二，上级与下级一起讨论职责的意义。一个人对一个职责愿意承担责任，很大程度

45、上依赖于他对这个职责的理解。而伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。第三，制定书面计划。案例：麦当劳总裁案例-查理·贝尔的故事测试：你的沟通能力是多少分？ 第四法则：授权让下属把猴子当自己的养思考：为什么不能一竿子插到底？ 授权之前：关键不是权力给不给你，关键是你有没有站在权力对应的位置上思考。 授权之后：没有相应的监督手段，或者监督的成本太高，宁可不授权！ 员工的依赖性越来越强！老总成了“救火队员”。 所有当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们是正确的，你也才会真正尊重他们的意见！ 第五法则：做重要而不紧急的事猴子才不会累死案例：杯子

46、的故事我们所以的事情可以分为四类：第一类重要又紧急，第二类重要而不紧急，第三类不重要紧急，第四类不重要不紧急。我们的企业家要把之所以很累，是因为总是做第一类事情，总是去救火不是办法，所以我们要把精力放在第二类事情上。这样做下去，以后一定会带来更大的收益的。案例：一个价值2.5万美元的建议时间是永远守恒的，怎样在有限的做更多，更有效的事情？效率研究专家艾伊贝. 李，他给当时的美国史卡鲁钢铁公司总裁查鲁斯一个时间管理的建议。 1、不要想把所有的事情都做完。 2、手边的事情并不一定是最重要的事情。 3、每天晚上或上班前20分钟，写出你今天必须做的事情，按照事情的重要性排列。 4、开始工作时，先做最重

47、要的事情，不必去顾及其他事情。第一件做完后，再做第二件，依次类推。 5、到了下班，如果你列出来的事情没做完也没关系，因为你已经把最重要的事情做完了，剩下的事情明天再做。 猴子管理第六法则：养猴人也需要快乐执行型管理者最重要的品质：让下属觉得自己很重要一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！薪酬、工资对执行力基本没用！执行力跟成就感有关系！零成本：说谢谢；在其他员工面前赞扬一名员工；写感谢信；给全家写感谢信；公告板上张贴肯定的评论信；通过电话或电子邮件发送口头表扬；赞扬员工的努力；说鼓励的话。低成本：为员工支付午餐；给予10元的现金；举行球类比赛；给予礼券；发给员工T 恤衫或帽子；给予奖品；颁发证书

48、；分发领章即时激励是员工创造力的源泉可以有效激发员工潜在的能力，使员工产生强大的使命感和奉献精神； 会使员工产生“归属感”，而这种归属感正是员工发挥自己能力的重要源泉。人人都不希望被排斥在领导者的视线之外；可以有效激发员工的开拓意识和创新精神，鼓足勇气，不会“前怕狼后怕虎”，所以工作起来无所担心。因为人的创新精神的发挥是有条件的。管理者要权利还是要业绩？刘邦说：“运筹帷幄，决胜千里，我不如子房；镇国家、抚百姓、给馈养、不绝粮道，我不如萧何；攻必克、战必胜，我不如韩信。”“初汉三杰”金圣叹评“三国演义”时说“刘备的江山是哭出来的！”。英国著名小说家毛姆曾说“人们嘴上让你批评他，其实心理只要赞美”

49、体验：现场即时激励体验！-爱的鼓励 猴子管理第七法则：检查与监督让猴子进化1、检查和监督的原因，在于检查人和执行人在做事的风险上是不对等的，所以事前要对风险进行控制，使猴子知道如何正确的做事。2、越是看重谁，就越是要检查谁 最重要的工作往往是交给最信任的人去做 最重要的工作，往往也是难度最大，要求最高的工作 难度最大，要求最高的工作，往往也是回报最大，成长最快的工作 成长最快，获得回报最多的人，是公司能力最强的人案例：沃尔玛“让你精疲力竭的管理”沃尔玛的员工把CEO 沃尔顿的管理风格称为“让你精疲力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到一线上，对员工进行

50、突击检查，时不时对员工进行当面质询：“你这个事情做得怎么样了？”沃尔玛很尊重、很信任每个员工。但是检查和信任不是一回事，检查是制度系统，人性中都有弱点，每个人都有可能犯错误，但是制度能帮助员工改正，发挥出员工的最大潜力。锡恩-黄埔骨干执行训练中国第一堂管理平台实战训练营（下）课程精华主讲：锡恩公司 北京顾问中心高级管理顾问 张佳甦时间：第二天晚上地点：北京培新宾馆当我们讨论执行就别谈战略，谈战略就别谈执行！课程结束你干嘛？如何实践和应用？结论：执行就是纠错和纠偏每个小组选两张分享卡：责任队：4R 是什么么呢，似曾很近，重复重复在中。1错误很对，现在才真明白，真正改正。优化、改正。4建业大宏：发现问题，提出解决。1猴子最终会变成人。1卓越队：持续投资，统一、建立文化。1困难和问题，结果。1精英队：员工自我管理，员工1对事不对人，预期、责任、节点控制1讲师：不要重复教练的话，没用的，执行就是一点去突破。找到自己的问题。很多培训都不落地。听的时候很好，不持续。你希望员工成为什么样？希望领导要改变，希望员工要改变？4R 如何通过这个方