[经管营销]培训手册：呼叫中心管理培训ppt课件

1、2022-5-81呼叫中心管理培训呼叫中心管理培训绩效考核实务操作绩效考核实务操作2022-5-8用专业的心，做专业的事2为什么要进展绩效评估为什么要进展绩效评估组织与个人的矛盾组织与个人的矛盾个人需要满足各种需要因此参加组织生理、平安、归宿、地位、自我实现并且每个人都有各自不同的素质和特点组织的目的和需求在一定程度上是确定的，需要对参加组织的个人进展有针对性的挑选和提拔矛盾性矛盾性招聘选拔定职定薪晋/降薪培养提拔/淘汰2022-5-8用专业的心，做专业的事3绩效考评的难点绩效考评的难点来自公司的难点：来自公司的难点：绩效评估制度不健全；制度和规定执行不力，无法兑现；绩效评估和奖惩没有严格挂钩

2、；绩效评估制度缺乏相应的支持；例如：职位说明书不科学； 组织设计与职责划分混乱 目的管理不明晰 鼓励机制不健全绩效评估方法和程序不合理；不关心考核者评估者的训练复杂的人际关系背景，特别是高层在战略和目的上的不一致来自中层经理方面的难点：来自中层经理方面的难点：逃避心态；只关注于通过绩效评估实现对下属的控制“和管理“，不关注绩效改进“对绩效评估的认同度不高，意识冷淡；观念滞后，被动，关注评级不关心改进；对公司的考核制度和程序不理解；不懂得考评方法。2022-5-8用专业的心，做专业的事4传统考核与绩效考评的区别传统考核与绩效考评的区别传统考核绩效评估出发点主要关心员工过去做了什么，做的怎么样，根

3、本是为过去做总结。过去、如今和将来三维出发点，通过对过去的总结制订如今和将来的开展方向。目的单纯的在于奖惩、调薪、人事调整。人事决策和绩效改进。更主要的在于绩效改进。次数一年一次或两次，在规定的日期进展，例行公事。可以屡次，在规定的评估外，根据绩效改进的需要，随时进展主导者公司高层决策，人事部门监视执行，部门处于被动地位。公司高层、人力资源部、中层经理、员工全员参与。连续性没有延续性，一次是一次，一年是一年强调绩效循环，设定标准-观察-评估/诊断-面谈-改进2022-5-8用专业的心，做专业的事5传统考核与绩效考评的区别传统考核与绩效考评的区别传统考核绩效评估中层经理作用一般只需要做评分和等级

4、评定要做绩效标准设定、绩效反响面谈、绩效改进等，等级评定只是一部分；评估的含义评分和等级评定，通过评分将员工分成几个等级，进展奖惩评估的含义是诊断，其次才是评分。通过评估，发现下属在工作中存在的可改进之处，并找出改进的方法上下关系上级是裁判，主观影响比较大上下级间是绩效的伙伴，上司对下属绩效的改进和进步负有责任绩效标准全公司统一设定标准，没有针对性由上级为下级制定，逐级分解，根据职位说明书和目的进展2022-5-8用专业的心，做专业的事6绩效评估施行对各级人员的作用绩效评估施行对各级人员的作用上司上司下属下属理解下属对其职责与目的任务的看法；加深理解自己的职责和目的；借以阐述对下属工作评价和工

5、作期望；获得说明困难或解释误会的时机获得下属对本人、公司的看法和期望；成就和才能获得上司的赏识给下属解释和说明其工作成果的时机理解自己在公司的开展前景共同讨论员工的培训和开发的需求及行动方案在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感向下属提供有效的建议、帮助下属改进工作绩效获得上司的帮助2022-5-8用专业的心，做专业的事7呼叫中心客户效劳员施行绩效考核的作用呼叫中心客户效劳员施行绩效考核的作用经理经理客户效劳代表客户效劳代表及时理解客户效劳代表的目的实现情况、工作表现、才能、客户效劳质量和工作效率等；对自己的工作绩效和效劳目的的实现有一个综合、全面的认识360度测评及时理解下属对公司、管理人

6、员及周围环境、同事的看法和期望；解决因内部问题给效劳人员造成的压力获得反响自己工作状况和开展的意见和建议，获得说明困难或解释误会的时机及时肯定下属的工作才能和成就，给他们以继续效劳的信心，是缓解效劳压力的最好途径成就和才能获得经理的肯定及时从上级获知差距，得到改进的方法，进步绩效给下属解释和说明其工作成果的时机，明确公司和部门的开展目的理解自己在公司的开展前景和成长时机共同讨论效劳人员的培训需求及行动方案，及时挽留可能流失的人员在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感和成就感2022-5-8用专业的心，做专业的事8绩效评估过程绩效评估过程建立绩效标准绩效辅导观察行为等级评定/评估绩效面谈绩效循

7、环图绩效循环图一次绩效评估的完毕是另一次评估的开场一次绩效评估的完毕是另一次评估的开场2022-5-8用专业的心，做专业的事9绩效标准绩效标准 定义：工作要项到达可以承受的状况。 绩效标准与绩效目的的区别： 绩效目的是为个人制定的而不是为工作制定的，绩效标准是为某项工作而制定的指标 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户效劳人员应该根据效劳的类型制定相应的统一标准，但对于每个客户效劳代表根据才能的不同，可以制定不同的绩效目的和阶段目的 例如：对于普通热线受理的客户效劳人员，可以制定一项有关转接率的绩效标准：95%，但对于班长坐席的个人目的可以制订为转接率9595-8585-7575-6565AB

8、CDE一等二等三等四等五等2022-5-8用专业的心，做专业的事24等级说明等级说明 优秀A才能才干超出现任职务的要求，可以承担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能； 良好B具有的才能、才干满足现任职务要求，可以圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。 一般C具有现职的要求和起码的才能和才干，根本胜任。 较差D在现职所需求必备才能和才干方面，稍有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要努力。 很差E不具备现职要求的才能，工作中经常出错，力不从心，不能胜任本职工作。2022-5-8用专业的心，做专业的事25绩效面谈绩效面谈在面谈前下属准备什么？填写?自我评估表?和?个人总结?，回忆绩效标准、逐一

9、对照绩效标准对自己进展量化评估，分析成功和失败的原因，提出改进要点和制订详细的措施和方法。1. 注意防止随意性倾向和优缺点倾向。2022-5-8用专业的心，做专业的事26注意注意个人总结不是让下属：罗列和比照优点和缺点；比照今年和去年；批评和自我批评；或自我表扬而是让下属： 将工作结果与事先设定的绩效标准进展尽可能的量化评估和分析，发现问题，总结经历和方法，到达进步绩效的目的。2022-5-8用专业的心，做专业的事27在面谈之前，经理应该准备什么？在面谈之前，经理应该准备什么？ 回忆绩效标准和期望，翻看档案。 搜集相关的资料和数据。包括：工作表现记录、职位说明书、工作目的及方案、其别人的评价。

10、 进展评分。 面谈的提纲。 时间、地点安排。2022-5-8用专业的心，做专业的事28面谈提纲面谈提纲 如何开场？ 怎样谈下属的优缺点？ 怎样告诉绩效评估的成绩？ 下属工作表现的事实和结果有哪些？ 如何表达期望？ 下属有不同看法时怎么应对？ 怎样提出绩效改进方案？ 怎样让下属表达自己的真实想法？2022-5-8用专业的心，做专业的事29在开场时如何陈述面谈的目的在开场时如何陈述面谈的目的 例：小王，根据公司绩效考核制度和客户效劳部绩效考核的安排，在充分理解和掌握了你的工作表现和成果的根底上，对你在2002年1月1日-2002年6月30日期间的工作绩效予以评估，通过本次面谈我们将达成两个目的：一

11、是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的方案和步骤，下面我们开场吧2022-5-8用专业的心，做专业的事30绩效考核施行的关键点绩效考核施行的关键点 事先的沟通。在下属入职时，即考核开场时，就必须让其理解评估的内容、要素和标准，制订开展的目的和阶段的目的，明确考核进展的周期和程序；建立在公平、公正、公开的根底上进展。对于可能在理解上的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。 评估与绩效有关的方面。例如对于客户效劳人员与绩效相关的要素和工程有：效劳技能技巧、工作效率、表达才能、学习才能、操作才能等与效劳相关的内容，但假如评估中参加一些不必须的如仪表、品味、性情等就使操作难度加大，矛盾产生的时机

12、增加。 全方位评估，防止个人主观感觉，资料准备充分。 注意连续性和目的性。2022-5-8用专业的心，做专业的事31呼叫中心管理培训呼叫中心管理培训第三部分第三部分 呼叫中心制度建立的关键点呼叫中心制度建立的关键点2022-5-8用专业的心，做专业的事32呼叫中心的主要制度呼叫中心的主要制度 人员选聘录用； 人力异动； 质量管理； 绩效考评； 鼓励； 培训；2022-5-8用专业的心，做专业的事33呼叫中心人力制度的内涵呼叫中心人力制度的内涵 选人选聘录用：为企业及呼叫中心的开展选聘录用、配置合格的人力资源； 用人人力活用：通过有效的培训，开发、异动、鼓励和促成各级人员才尽其用，并使这种效能不

13、断发挥； 留人员工维护：即通过实行薪绩一致，公平妥当的报酬，以及完善的平安卫生福利待遇，进步工作生活质量，凝聚人心，留住优秀人才。2022-5-8用专业的心，做专业的事34人员选聘制度的关键点人员选聘制度的关键点 有明确的用人方案，防止盲目招聘； 工作分析要准确、有针对性，标准明确； 招聘渠道尽量多样化，不要通过一种渠道招聘多种岗位人才，鼓励推荐； 应考虑内部提升，注重人员潜力； 公开竞争、面试考核的手段多样化，从多方面考察人员素质； 人力资源部和用人部门共同参与。2022-5-8用专业的心，做专业的事35人员选聘制度的关键点人员选聘制度的关键点 对于客户效劳岗位而言，可以采用以下途径： 考核

14、集体面试口试笔试机考根底培训考核参观200人40人20人10人20%50%50%体检2022-5-8用专业的心，做专业的事36人员异动制度的关键点人员异动制度的关键点 在人员入职前需要说明异动条件； 与绩效考核挂钩，重才能，更重潜力，防止用过去的绩效作为标准来简单地推断或假定在新工作岗位上的才能； 重视人员异动给公司或部门带来的积极或消极的影响。 对于人员的晋升，需要用正式渠道作出决定，不要对空缺职位保密，尽量做到透明，使晋升的鼓励效力发挥出来。2022-5-8用专业的心，做专业的事37呼叫中心效劳人员的晋升线路设计呼叫中心效劳人员的晋升线路设计 对于每一个职位都需要明确的职位说明书，明确该职

15、位的工作职责，所需要的专业知识、技能、经历、工作性质、目的、程序等； 明确该职位可能晋升的职位的工作责任、性质、程序、所需的技能、知识、经历、工作环境等； 说明该职位人员晋升到新职位是否需要专门培训，培训期间及是否需要掌握新的技能、知识，还需在哪方面予以进步； 说明从一职位晋升到另一职位所需要的平均时间2022-5-8用专业的心，做专业的事38选择适宜的晋升对象选择适宜的晋升对象 绩效：从工作完成的质量和数量两个方面进展考察； 工作态度：评价候选人工作努力的程度以及热情和进去精神； 才能：综合考察与工作相关的技能和潜力； 适应性：承受新环境并适应的才能； 人品：从个人的老实性、勤勉性、容忍性、

16、合作精神等各个方面进展评价； 资历：效劳年限和以往的工作经历； 指导潜力：对于从基层向管理层晋升的人员，需要考察指导才能是否具备。2022-5-8用专业的心，做专业的事39选择适宜的晋升对象的方法选择适宜的晋升对象的方法 配比照较法：列出考察工程，将员工两两比较，评选出优秀者，可参考以下“晋升评价标准表客户效劳员质量专员管理层绩效工作的质和量工作的质和量各种业务目的的完成状况工作态度 纪律性 协调性积极性 责任性纪律性 协调性积极性 责任性协调性 积极性责任感 企业意识才能效劳技能技巧学习操作才能技能技巧、判断分析、监视检查知识、决策才能、开发、涉外、统筹、协调、组织、方案2022-5-8用专

17、业的心，做专业的事40认识员工的辞职认识员工的辞职辞职对组织的影响：效劳人员因才能或安康状况不能胜任组织工作，要求离任，可以减轻组织负担；辞职人数保持在正常范围内，可以促进组织吸收新生力量，保持员工队伍正常的新陈代谢；辞职人数超过正常范围，例如客户效劳人员流失率10%，将会严重影响组织的正常工作，对组织开展不利，需要特别重视员工辞职会对企业造成一定的威胁，诸如客户信息等商业机密的泄露，挖墙脚等，需要在制度上加以防范，并作好员工辞职后的组织安抚工作。2022-5-8用专业的心，做专业的事41员工离任的原因分析员工离任的原因分析 个人原因，因个人的才能、安康状况或无法解决的生活困难以及缺少开展时机

18、等原因，属于正常辞职。假如可能的话，作为中层经理，应在力所能及的情况下给予帮助，并说明希望再次参加组织的意愿。 薪酬原因，其他组织高薪或优厚的待遇吸引人才，从而促使员工辞职，这是作为管理人员应分析薪酬制度是否合理 ，是否有提薪的可能性和必要性，假如没有，那么尊重员工的个人意愿。 管理原因，由于管理不善导致员工的不满情绪，从而引起辞职。此时组织必须予以高度重视，改进管理方法2022-5-8用专业的心，做专业的事42质量管理制度建立的关键点质量管理制度建立的关键点 强调全员化的质量管理体系，不要认为质量管理只是质量专员和质量部的工作，在制度上加以强化； 将质量管理的效果与绩效考核挂钩，奖罚并重，不

19、要重奖轻罚或轻奖重罚，奖罚都要到位； 分析检查，质量管理不仅仅是事后检查，更重要的是在工作前进展进程分析，将可能发生的隐患事先预估，作出预案，及时解决。因为通过检查所发现的问题，尽管可以弥补，但本钱已经发生，再弥补又需要发生本钱，因此事前分析比事后检查更重要。2022-5-8用专业的心，做专业的事43质量管理制度建立的关键点质量管理制度建立的关键点 根据企业的开展目的及市场占有率、顾客满意率、老客户维持率、投诉率等要求，制订明确的质量标准和标准； 推荐按照PDCA循环进展质量管理； 将数据、信息及所有客户资料的管理纳入质量管理的范畴，进展严格的控制和管理2022-5-8用专业的心，做专业的事4

20、4绩效考核制度建立的关键点绩效考核制度建立的关键点 事先的沟通。在下属入职时，即考核开场时，就必须让其理解评估的内容、要素和标准，制订开展的目的和阶段的目的，明确考核进展的周期和程序；建立在公平、公正、公开的根底上进展。对于可能在理解上的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。 评估与绩效有关的方面。例如对于客户效劳人员与绩效相关的要素和工程有：效劳技能技巧、工作效率、表达才能、学习才能、操作才能等与效劳相关的内容，但假如评估中参加一些不必须的如仪表、品味、性情等就使操作难度加大，矛盾产生的时机增加。 全方位评估，防止个人主观感觉，资料准备充分。 注意连续性和目的性。2022-5-8用专业的心，

21、做专业的事45鼓励制度建立的关键点鼓励制度建立的关键点物质鼓励与精神鼓励并重1、根据呼叫中心的实际情况，在薪资设计时可以考虑标准工时制，即给予效劳人员根本工资的条件下，按照效劳人员的绩效高于标准程度的百分比支付同等比例的奖金2、精神鼓励可以有多种方式，例如：由公司高层签署的表扬信，优秀效劳人员评选活动的事迹宣传，让优秀员工参与管理和决策、在重大问题上发表意见等3、培训是一种有效的鼓励方式2022-5-8用专业的心，做专业的事46呼叫中心培训制度建立的几个关键点呼叫中心培训制度建立的几个关键点 培训体系的建立 培训内容确实定 培训资源的选择 培训时间的选择2022-5-8用专业的心，做专业的事47培训体系的建立培训体系的建立 培训是人力资源开发的主要手段之一。 人力资源的开发即要最大程度上挖掘人的