人力资源管理课程建设

1、人力资源管理课程建设一.教材建设选用李宝元著战略性激励：现代企业人力资源管理精要（经济科学出版社，2002年8月版）作为教学用书。本书紧紧围绕“战略性激励”这一现代人力资源管理的核心理念或精髓思想，从基本管理、产权制度和企业精神等三个战略层面，分三篇10章（除引论章外），既切合实际又科学逻辑地展现了现代人力资源管理的精要内涵、特殊意境、前沿成果和经典操作方法及技术。内容体系全面系统而又重点突出，体例安排新颖独到、图文并貌，操作方法具体形象、直观精炼，理论解说力求通俗易懂、增强可读性；特别是正文中串插有“精选管理案例”、“相关文献参照”、“经典操作方法”、“问题多维求证”等专栏，与正文内容相互映

2、衬、呼应，科学严谨而又不失有趣生动之妙。全书目录如下：0引论探寻现代人力资源管理精髓理念0.1人力资源相关概念释义0.1-1人力资源资源释义/口人力资源概念的提出/0.1-2人力资产2 资产/口人力资产/0.1-3人力资本3 资本的基本涵义/口人力资本要义/0.1-4概念运用4 三概念的关系/口概念的应用/0.2现代人力资源管理形成的历史逻辑0.2-1劳工管理口古典企业制度/口劳工管理思想/0.2-2人事管理5 现实的劳资冲突/口人事管理学派/口行为科学成果/0.2-3人本管理6 现代企业制度背景/口人本管理思想形成/口人力资源管理的出现/0.3现代人力资源管理核心理念及新架构0.3-1理论研

3、究状况口长期开拓研究/口近期理论研究成果/口国内学者有关评价/0.3-2理论新架构口核心理念：战略性激励/口一般职能管理内容/口战略性激励理论新架构0.3-3中国本土化应用展望0.3-4本书内容体系安排第1篇人力资源战略性激励原理1人力资源激励原理与管理系统导语/1.1关于“激励”的管理学意义1.1-1管理人本论1.1 -2激励定义1.2管理激励理论：从因素解析到过程描述1.2- 1激励因素论口需要层次论/口保健-激励双因素论/1.3- 2激励过程论口弗隆模型：激励的期望理论/口波特-劳勒模型：激励过程综合理/口激励过程论的启示1.4-经济学关于制度激励问题的解析1.3-1经济学视界1.3-2

4、人类行为的经济理性口“民自主”主义/口“预期”最大化/口自利目标的多样性/口“自利”并非“自私”/1.3-3制度安排与激励相容口制度：制度安排与/制度变革/口通过制度安排实现激励相容/“自利”并非“自私”/1.3-4企业中的制度激励问题口制度激励问题的实质/口企业激励问题研究脉络/口激励问题：“搭便车”/口“代理成本”：问题的提出/口代理成本问题：一般理论解析/口代理成本问题求解思路/口内隐契约与声誉机制/口企业制度激励要点/1.4以激励为核心建立人力资源管理系统1.4-1激励总论：两层面辩证口制度激励是基础或前提/口管理激励是实现形式/口两层面激励在现实中的统一/口“自利”并非“自私”/1.

5、4-2人力资源整合激励体系口整合激励的提出/口组织行为与整合激励/口整合激励三层次/小结/本章专栏专栏1-1:精选管理案例E公司管理激励正反例：过程很重要/2人力资源战略规划及管理框架导语/2.1德鲁克论“战略规划”2.1-1战略规划不是什么口不是魔术箱，不是一堆技术/口并不就是预测/口并不是对未来的决策/口并不是一种消除风险的企图/口战略规划是什么2.1-2战略规划需要什么9摆脱过去/口明确必须做什么，何时做？/口一切都要转化为“工作”/2.2人力资源战略规划原理与方法2.2- 1基本要点定位/口目标任务/口焦点问题/口实质/2.2- 2操作程式口分析组织环境/口明确战略目标/口制定规划方案

6、/2.3- 3方法简介口人力资源预测/口回归预测模型/口马尔可夫转换矩阵/口滚动战略规划法/2.3以人力资源管理攫取竞争战略优势2.4- 1竞争战略优势口低成本战略优势/口差异化战略优势/口集中性战略优势/2.5- 2直面竞争挑战口创造高绩效工作系统/口满足利益相关者群体需要/口应对全球化挑战/2.6- 3获取人力资源战略优势口人力资源管理的绩效意义/口人力资源管理与满足利益相关者需要/口人力资源的跨文化管理/2.4人力资源战略管理基本框架2.4- 1人力资源战略管理过程/口组织条件/2.4- 2战略形成与人力资源管理口三种实现形态/口理想境界/本章专栏专栏2-1:专栏2-2:专栏2-3:专栏

7、2-4:精选管理案例相关文献参照精选管理案例精选管理案例2.7- 3战略实施中的人力资源管理北京鸿安公司的虚拟经营管理体系/提高竞争优势的16种人力资源管理实践/满足利益相关者需要的人力资源管理典例/海尔集团的人力资源战略管理/第2篇人力资源组织契约化管理3组织变革中的激励性工作设计导语/3.1企业组织结构及其变革意义3.1- 1组织结构维度专业部门化/口控制层级化/口运作规范化/3.1- 2组织变革影响因素口环境不确定性/口战略目标导向/口技术创新/口组织文化背景/口组织生命周期与规模/3.1- 3组织变革的意义口组织变革意味着创新/口并购重组的人力资源问题/口再造工程：组织变革新潮/3.2

8、组织再造与激励性工作设计3.2- 1工作丰富化口传统专业化工作设计/口工作轮换与扩大化设计/工作激励性分析/口工作丰富化设计/口工作时间设计/3.2- 2工作团队化口传统职能部门中的群体/口工作团队及其类型/口解决问题团队/口自我管理团队/口综合功能团队/口工作团队建设/口塑造高效工作团队/口团队精神建设/3.3学习型组织基本原理及其修炼3.3- 1学习型组织原理口组织中的知识/口学习型组织的实质/3.4- 2学习型组织修炼首要任务/口三个关键环节/口最高境界/3.4组织变革中的企业家创新训练3.4- 1认识企业家口企业家是市场经济创新家/口人人都能成为企业家/3.5- 2企业家创新训练口利用

9、意外事件/口应对不协调/口满足程序需要/口适应产业及市场结构变化/口把握人力资源状况/口敏锐察觉民众认知态度/口关注新知识/3.4-3企业家社会口企业家要脚踏实地/口中国呼唤企业家社会/小结/本章专栏工作丰富化设计要领/天声公司实行弹性工作制何以失败/微软中国公司的一次团队建设活动/公司群体知识创造七项法则/德鲁克例说企业家创新训练/专栏3-1:经典操作方法专栏3-2:相关文献参照专栏3-3:精选管理案例专栏3-4:经典操作方法专栏3-5:精选管理案例4法规约束下的人力资源配置方略4.1企业人力资源配置的法律环境4.1- 1美国劳工法规介绍口劳工法规体系/口劳工关系规制特点/口NLRB的规制职

10、能及执行程序/口反歧视诉t程序/4.2- 2国际劳工标准口劳动立法国际化/口国际劳工组织（ILO）/DILO的组织运作框架/口国际劳工标准主要内容/DWTO3的国际劳工标准问题/口国际劳工标准的效力/4.3- 3转型规制环境口转型经济中的政府行为/口转型期企业劳动契约化管理的意义/口中国现行劳动法规框架/口劳动法内容体系/口转型期劳动规制的特点/4.2企业人力资源的市场获取策略4.2- 1有关市场管理规定口劳动就业政策/口劳动力市场管理/口人才市场管理/4.3- 2人员引进战略意义口应将战略规划落到实处/口人员引进不是招募“雇佣军”/口招聘是管理责任而非技术/4.4- 3招募规范与途径口招募基

11、本法律规范/招聘广告/口职业介绍机构/口公共就业服务/口人才中介服务机构/口其他招募途径/4.5- 4甄选测试及决策口知识技能测验/口心理测验/口面试操作原理与技法/口甄选测试有效性评价/口甄选决策模式/4.3转型期企业人力资源契约化管理规范4.3- 1劳动合同制口劳动合同要义/口劳动合同解除/口“竞业避止”规范/4.4- 2集体谈判制度口集体谈判意义/口集体谈判程序和模式/口集体合同/4.5- 3人力资源维护口劳动安全管理系统/口企业工伤保险责任/4.6- 4社会保险制度口社会保险意义/口养老保险制度/口医疗保险制度/口养老保险制度/口失业保险制度/小结/本章专栏亚太公司的集体辞职风波/卡特

12、尔16因素人格测验简介/公司与许某是否必须续签无规定期限合同?专栏4-1:精选管理案例专栏4-2经典操作方法专栏4-3:相关文献参照专栏4-4:相关文献参照解除劳动合同合法有关责任赔偿依然/专栏4-5:精选管理案例竞业不避止的沉重代价：湖北第一案始末5战略性激励焦点：绩效与薪酬导语/5.1战略性激励机制中的绩效与薪酬5.1- 1绩薪激励意义口企业绩效多维意义/口广义薪酬及类型/5.2- 2绩效考评体系考评内容/口考评目的/口有效考评标准/谁考评谁/口考评时机与周期口绩效管理职能/5.1- 3薪酬管理体系口薪酬政策/口薪酬结构与水平/口薪酬策略/5.2走向战略性激励的绩效考评操作方法5.2- 1

13、常用考评法口定性描述考评法/口量表考评法/口目标管理考评法/DKPI技法5.3- 2平衡记分法（BSC口BSC基本原理/DBSC操作程序/口平衡记分卡设计/DBS窿中国的应用前5.3赢得高绩效的基本薪酬及福利设计5.4- 1基础薪酬设计口基础薪酬解义/口排序定级法/口标尺套级法/口因素比较法/口标尺评分法/口海氏评价法/口薪酬设计要点/5.5- 2绩效薪酬策略口绩效薪酬的意义/口生产绩效薪酬/口管理绩效薪酬/口营销及其他绩效薪本章专栏专栏5-1:相关文献参照专栏5-2:精选管理案例专栏5-3:经典操作方法专栏5-4:相关文献参照酬/群体绩薪计划/口综合绩薪方案/口福利计划安排同行互评中的策略扭

14、曲及其排除/联想集团电脑公司的目标管理考核体系某公司KPI的分解方法/一汽集团公司的绩效薪酬形式/第3篇人力资源运营资本化管理6人力资本论及其企业制度解析导语/6.1人力资本及其形成特性和人本意义6.1-1人力资本概念口人力资本的概念革命/口人力资本的涵义/口人力资本概念的外延/6.1- 2人力资本形成特性口家庭与人力资本形成/口教育与人力资本形成/口医疗卫生与人力资本形成/口人力资本形成与投资特性/6.1- 2人本精神意义口人力资本的“精神”实质/口人力资本的产权特性/口人力资本：马克思主义阐释/口人力资本与“人的全面发展”/6.2人力资本论的应用及实际指导意义6.2- 1普遍应用价值口学术

15、研究价值/口宏观指导价值/口微观应用价值/6.2- 2人本经济发展论口知识经济的人本意义/口中国人本发展之路/6.2- 3企业改革意义口企业改革路径/口企业制度变革逻辑/口经验结论：人力资本股权化/6.3人力资本产权在企业制度安排中的特殊地位6.3- 1企业的性质口企业的新古典含义/口企业的契约论/口企业的利益相关者论/6.3-2企业所有权安排口企业所有权契约对等性/口六大决定因素/口企业所有权的双元对等意义/口人力资本产权的特殊地位/6.4现代企业中人力资本股权化的制度逻辑6.4- 1企业制度变迁口古典企业制度的实质意义/口"资本雇佣劳动”的特殊历史条件/口人力资本在近代企业中的提

16、升/口现代公司制度与人力资本产权/6.4- 2人力资本股权化口人力资本股权化的逻辑/口人力资本股权化的现实性/小结/本章专栏专栏6-1:相关文献参照中国部分上市公司股权模式/7公司制下人力资本股权化的途径导语/7.1企业员工一般人力资本股权化7.1- 1ESOP缘起及运作口双元因素论/口基本操作原理/口制度安排要点/口法规政策支持/口人本ESO蔺介/7.2- 2中国职工持股制背景情况/口基本做法/口使用范围/口股权设置/口运作管理/7.1- 3人力资本折股口劳力股实践探索/口人力资本折股是趋势/口以折股为主的多元化实现形式/7.2企业经理层人力资本股权化7.2- 1经理层持股意义口内部人控制问

17、题/口公有制企业通病/口根本问题及出路/口经理层持股实现形式/7.2- 2经理层收购口MB豫起/口基本操作程序/中国MBOI殊意义/口MB弑解产权死结/口中国MBO1作牛1点/7.2- 3经理股票期权小结/本章专栏专栏7-1专栏7-2专栏7-3精选管理案例精选管理案例精选管理案例操作原理/口授予对象/口行权价格/口授权数量/口股票来源/口执行期限/考核监督/口应用问题/美国西北航空公司的雇员持股计划/深圳金地集团的职工持股制/秦嘉集团设置“劳力股”的改革探索/专栏7-4:相关文献参照“烟草大王”褚时健的人生悲剧/专栏7-5:精选管理案例Metsec公司：西方MB喊功典例/8人力资本价值评估与权

18、益确认导语/8.1人力资本投资成本价值评估及策略8.1- 1投资项目构成口获取引进投资/口教育培训投资/口维持使用投资/口健康保障投资/8.2- 2成本价值评估计价基础/口会计核算思路/口直接计量法/口间接预计法/8.1 -3培训投资策略口一般培训项目/口特殊培训项目/8.2企业资本结构中人力资本权益确认9.2-1二元资本结构口二元所有权/口资本权益确认/9.2-2股权结构口二元股权/口股权确认/9.2-3人力资本股权划分口选择评价属性/口股权划分方法/口实际操作难题/9.3人力资本总价值评估与会计核算8.3- 1总价值评估随机报偿价值/口未来收益折现/口市场机制评价/口完全价值评估/8.3-

19、2会计核算口会计等式修正/口会计帐户设置/口财务会计报表/小结/本章专栏专栏8-1:相关文献参照人力资源会计简介/专栏8-2相关文献参照人力资本股权划分简例/第4篇人力资源精神化整合管理9人力资源开发战略与职业管理导语/9.1以培训为核心的人力资源开发战略9.1- 1战略性培训口战略性培训的意义/口战略性培训的宏观背景/口各国企业培训实践/9.1- 2培训管理程式口培训组织形式/口培训需求分析/口培训方案设计/口培训效果评估/口应对特殊问题9.2现代企业人力资源培训开发策略9.2- 1两类策略口一般培训方法/口特殊开发技术/9.2- 2情景模拟法在职培训/案例研究/口情景模拟/口行为示范/口经

20、营管理游戏/口角色扮演。9.2- 3特殊开发技术潜能开发/口沟通分析/口管理方格/口头脑风暴/9.3员工职业生涯规划与开发系统9.3- 1人生周期分析口人生三周期模型/口生物-社会生命周期/婚姻-家庭生活周期/工作-职业生涯周期/9.3- 2职业生涯口五种基本职业锚/口内职业生涯发展阶段/口内职业生涯三维向/9.3- 3职业管理系统口职业生涯规划/口职业管理基本任务/口关键职业生涯问题/口职业生涯开发策略/艾科公司的战略性培训/摩托罗拉大学简介/西门子公司的培训管理程式/小结/本章专栏专栏9-1:专栏9-2:专栏9-3:精选管理案例相关文献参照精选管理案例专栏9-4:经典操作方法专栏9-5:相

21、关文献参照专栏9-6:精选管理案例专栏9-7:精选管理案例在职培训工作指导方法/敏感性训练讨论的一个典型程式/美国通用电气公司的领导者开发系统/意大利ENI集团公司的职业生涯规划/10沟通，团队精神与企业文化建设导语/10.1人力资源整合管理中的有效沟通10.1- 1沟通原理口沟通的意义/口沟通的网络/口沟通的方式/10.1- 2实现有效沟通口有效沟通障碍/口有效沟通策略/口跨文化沟通/10.2塑造团队精神增强企业凝聚力10.2- 1整合人际关系口人际关系/口竞合策略/有效授权10.2- 2共筑凝聚力口达成心理契约/口增强组织归属感/口提高企业凝聚力/10.3企业文化基本原理及建设策略10.3

22、- 1企业文化概要口企业文化涵义/口企业文化类型/口企业文化功能/10.4- 2企业文化建设口文化建设过程/口文化建设要点/摩托罗拉天津分公司的跨文化沟通策略走近联想看文化/海尔集团精神整合管理三步曲/本章专栏专栏10-1:专栏10-2:专栏10-3:精选管理案例精选管理案例相关文献参照内容体系简介引论介绍三个相关基本概念，现代人力资源管理的由来及精要意义。第1篇包括1、2两章内容。“人力资源战略性激励原理”，分别从“激励管理”与“战略管理”两个角度系统阐释了以“战略性激励”为核心理念的现代人力资源管理的精要意义和基本原理。第2篇“人力资源组织契约化管理”（包括3、4、5三章），第3篇“人力资

23、源运营资本化管理”（包括6、7、8三章）和第4篇“人力资源精神层整合管理”（包括9和10两章）所要研究的内容分别对应战略性激励的三个基本层次。第1章人力资源激励原理及管理系统我们说，“战略性激励”是现代企业人力资源管理的核心理念或根本特性。我们首先阐释人力资源管理的激励原理与运作机制。说到激励问题，人们一般从管理学的角度谈论多一些，而忽视了经济学关于激励问题的独特思想方法。在第2章，首先简要说明一下关于激励的管理学意义，接着介绍管理学关于激励要素和过程的经典理论，此外，我们将专门深入阐释经济学关于激励的深刻思想极其实践指导意义，以填补激励理论在这方面的空白。激励是人力资源管理区别于非人力资源管

24、理的根本特性，激励的有效性是检验人力资源管理绩效的基本标尺。因此，以激励为核心构建企业人力资源管理系统，既顺乎管理科学逻辑又符合实践操作要求。如何已激励为核心构筑人力资源管理系统，这也是我们在第2章所要探讨的问题。第2章人力资源战略规划及管理框架管理大师德鲁克（Drucker,PeterF.）指出：语义上的混乱会导致思想上的混乱，这种混乱会阻碍而不是促进战略决策；有许多大型公司未能从详细的规划中获得效果，在很大程度上就是由于这个原因。人力资源战略规划是整个企业战略规划体系的一个有机组成部分。为了明确人力资源战略规划的性质及其在整个企业战略规划体系中的角色、定位和职能，让我们将从管理学大师的观点

25、说起，首先看看德鲁克是如何界定“战略规划”的。基于德鲁克关于战略规划的经典理论思想，我们将对企业人力资源战略规划作出明确界定，并对人力资源战略规划程式和方法给予描述说明。人力资源战略管理的基本任务，就是通过人力资源管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势；因此，我们将围如何绕获取竞争战略优势的问题，说明人力资源管理的战略意义和操作思路。人力资源战略管理，或称“战略性人力资源管理”（StrategicHumanResoureManagement）,简单地说，就是以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动。基此，我们给出了人力资源战略管理的总体框架。第3章组织变革中的激励性工作设计组织是人们在一

26、定社会环境条件下为实现特定目标而组成的相对稳定性群体。企业是市场经济环境中的一种盈利性组织，企业人力资源的战略性激励管理，自然有其特定的组织基础。为适应不断变化的外部市场，配合企业竞争战略的确定和实施，企业组织结构会时常发生调整和战略性变革，相应地，人力资源战略性激励管理就会有很不相同的组织基础。明确组织结构变革的方向及其战略意义，并相应对组织中各项工作职位进行分析、描述、设计和再设计，是企业在基本管理层面上进行人力资源战略性激励的基础工作和首要任务。现代企业的组织再造工程意味着工作理念和工作方式的全新变革。在动态网络性组织结构中，专事重复性操作的“工人”会逐渐消失，“工作”将不再是某种“个体

27、劳动”而是意味着“集体创造”活动，工作场所作为人类活动的“主空间”将会更加“生活化”、“内在化”和人性化，“工作生活”将被赋予更加深厚的人生价值意义，以“团队”为核心的激励性工作体系将成为主导企业组织再造的基础架构。在知识经济时代背景下，企业在组织变革方面的竞争战略优势，集中体现在能够进行敏捷和持续“学习”的能力和机制上。将企业改造为能够具有敏捷和持续学习技能的“学习型组织”，并以此作为组织基础建立人力资源管理系统，乃是21世纪企业面临的首要组织变革使命和战略管理目标。现代企业组织变革中，企业家和企业家精神有举足轻重的作用。清楚认识组织变革中的企业家角色和职能，系统进行企业家创新训练，对于一个

28、企业成长和发展至关重要。因此，本章依次将探讨如下几个方面的问题：1）企业组织结构及其变革意义；2）组织再造与激励性工作设计；3）学习型组织基本原理及其修炼；4）组织变革中的企业家创新训练。第4章法规约束下的人力资源配置方略现代企业人力资源管理系统是在法律规制下的市场经济框架内形成和完善的。员工与企业作为劳动力市场供求主体，其在人力资源配置和管理过程中的权利义务、行为规范以及矛盾冲突等，都严格受法律规定、约束、规制和调节。如何按照市场法律规制规范，通过战略性的招募甄选活动从外部市场适时引进所需人力资源，以及其他一些战略性人力资源配置和管理活动进行，这是企业人力资源战略管理在基础层面的一个关键环节

29、。美国是现代市场经济国家的典范，是现代人力资源管理的发源地，在人力资源管理方面的法律规制体系最为完善、也最有特色。因此，要研究现代企业人力资源配置的法律规范，首先有必要对美国劳工管理的法规体系有一个概略了解。国际劳工标准，是以国际劳动公约的形式在国家之间订立共同遵守的协调劳动关系及其他相关的法律规范或行为准则，是国际社会范围内企业在人力资源管理方面应遵循的共同规则。国际劳工标准，是伴随着世界贸易自由化和国际经济民主化进程，要求在劳动立法方面实现国际化的必然结果。起点较低的经济发展水平，多元的经济结构，增长潜力较大的经济状况，人口众多、规模巨大的发展中国家特征，东方大一统的文化传统和强有力的中央

30、政府领导以及特殊的国际政治经济环境，等等，所有这些内生的或外在的因素，最终使中国在社会成员的互动博弈下走出了一条较为成功的渐进改革道路。渐进式的市场化改革，意味着中国在一个相当长的历史时期内,属于一种从计划经济向市场经济过渡的转型经济社会。这是中国企业人力资源管理面临的制度大背景。因此，本章首先从美国、国际劳工标准和中国转型期三个方面，对现代企业人力资源配置的法律环境作出概略介绍。接着简要介绍政府有关市场管理规定，并讨论企业人力资源引进的战略意义以及具体招聘途径和方法。最后讨论在转型期现行的劳动法律环境下企业应如何进行战略性人力资源配置和管理。第5章战略性激励焦点：绩效与薪酬绩效与薪酬是人力资

31、源战略性激励机制的两个焦点或关键环节。战略性激励的基本工作内容，概括地说，就是通过绩效考评，判别不同员工的劳动支出、努力程度和贡献份额，有针对性地支付薪酬、给予奖励，并及时向员工反馈信息促使其调整努力方向和行为选择组合，使他们最大化利用其人力资源来实现组织目标。绩效，可以一般地理解为特定时期企业员工个人工作成绩表现、团队运作效率或总体业绩效益的总称。创新学习能力、内部运作效率、市场营销地位和财务赢利绩效是量度企业绩效的四个战略层面，而所有这一切都与企业中的人力资源及其战略管理状况直接相关。也就是说，企业绩效是由人力资源战略管理系统统摄和决定的，是企业人力资源战略性激励机制的关键目标控制变量。从

32、企业人力资源战略性激励角度来说，薪酬则是员工作为经济人的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，因而也是决定企业人力资源激励有效性的关键变量。根据企业行业特点和具体情况，设计和建立企业适当的薪酬体系，是企业人力资源战略性激励的焦点内容之一。关于绩效考评操作方法，传统的或常用的方法主要集中在个人绩效层面，这于传统以专业化分工为基础的纵向组织结构和工作设计背景有关。随着新经济背景下组织再造运动的开展，工作团队化、组织扁平化和决策授权化已经成为大趋势，企业绩效考评面临的最新课题是：如何走出个人层面，从团队和组织整体角度，引进和实施基于战略性激励的操作新方法。薪酬体系设计的基本任务，

33、简单地说，就是：根据外部环境和企业内部人力资源使用情况确定恰当的薪酬政策，然后进行组织结构调整和工作职位评价，为组织结构中不同层次职位的工作确定其薪酬的相对价值和绝对差额，据此设置企业薪酬的总体水平和结构，并制定相应的薪酬支付措施。本章首先在战略性激励的框架中讨论绩效与薪酬的基本原理，然后深入操作层面，系统介绍现代企业常用的和最前沿的（BSCDKPI）绩效评价技术，以及赢得高绩效的薪酬设计原理和管理方法。第6章人力资本论及其企业制度解析人力资本论自20世纪中叶创立，经过半个多世纪的发展演变和传播，现在已成为“经济学中经验应用最多的理论之一”，被推广应用于各个应用学科和研究领域。人力资本论同样被

34、广泛应用于企业产权和管理制度安排及变革问题的研究领域，对于现代企业组织制度变革和人力资源管理具有革命性的意义。本章系统探讨人力资本论原理及其实际应用价值、特别是在解析企业制度安排中人力资本产权地位和作用方面的特殊理论意义。首先介绍和阐释人力资本理论的基本原理，包括人力资本概念的内涵和外延，人力资本形成与投资的特殊性以及人力资本论的“精神”实质和“人本”意义；然后，说明人力资本论的应用及实践指导意义；进而，利用现代企业的利益相关者理论解析企业所有权安排的多元对等意义及人力资本产权在企业所有权安排中的特殊地位；最后，重点论证现代企业中人力资本股权化的制度逻辑。基本结论是：企业产权制度安排随契约条件

35、的改变而在企业成员的互动博弈中实现变迁，现代企业中人力资本股权化是制度变迁的自然历史结果。第7章公司制下人力资本股权化的途径人力资本产权股份化，是指在现代公司制下，将企业内部成员所拥有的人力资本存量直接作资入股，使之在价值上不仅得到补偿性回报，而且能得到增值性或剩余性收益。那么，人力资本股权化在实际操作中究竟是通过什么样的途径来实现的呢？这是我们本章所要回答的问题。人力资本股权化的主体范围上应该涵盖企业全体员工。公司员工大规模实现其一般人力资本产权股份化的基本方式就是ESOP即"员工才t股计划”（EmployeeStockOwnershipPlan）的简称。经理层持股具体途径有两条：

36、一是经理层收购（MBO,二是经理期股权，其中特别是经理股票期权（ESO。简言之，在现代公司制下，实现人力资本股权化既有逻辑合理性又有现实可能性。其基本方式有三，即ESOPMBODESO本章分两部分来讨论人力资本股权化的实现途径及操作原理和问题。第8章人力资本价值评估与权益确认为了在公司资本结构中确认人力资本权益，首先必须对企业人力资本价值进行评估。人力资本价值包括投资成本价值与剩余创造价值两个基本部分，投资成本价值是确认公司资本结构中人力资本股权、决定人力资本权益即剩余创造价值分配的基础和依据。因此，我们将首先介绍人力资本投资项目构成和会计核算思路以及人力资本投资成本价值的基本核算方法，并特别

37、讨论有关教育培训投资策略选择问题。解决了人力资本货币化估价问题，就可以进一步进行人力资本权益确认。人力资本权益确认是一项具有挑战性的研究课题，也实践中亟待解决的操作难题。根据有关研究文献，结合我国实践背景，我们将提出关于公司资本结构中人力资本权益确认的一些基本操作思路。人力资本总价值，既包括投资成本价值，又包括剩余创造价值部分。在讨论了有关人力资本投资成本价值的评估计量问题的基础上，我们还将进一步介绍人力资本剩余创造价值的一些评估方法，进而讨论有关人力资本总价值的计量评估问题，并提出关于人力资本价值会计核算和处理的一些基本思路。第9章人力资源开发战略与职业管理所谓“人力资源开发"(H

38、umanResourceDevelopment),主要是指企业通过培训开发项目推动组织成员获得学习技能，以不断提高个人能力和整体绩效水平的战略性整合管理活动。在实际人力资源开发工作中，可以针对不同的培训对象和情况，从多个角度归类甄选有关培训方以培训为核心的人力资源开发战略和策略，要解决的问题是如何开发员工技能以获取战略竞争优势，而这必须放在“职业生涯规划与开发"(careerplanninganddevelopment)的大系统中加以通盘考虑和整合管理。只有从每个员工个人职业发展出发，将之与企业组织的战略目标和人力资源战略规划相衔接，为员工个人提供不断成长和发展机会、最大限度地实现自

39、己职业生涯目标和自我价值的阶梯和手段，企业才能真正了解员工需要什么样的技能培训，获得员工的长期信任、忠诚和支持，从而最终得以整体绩效整合目标。本章分三节展开。首先讨论人力资源开发的战略意义及战略管理程序。然后概要介绍现代企业常用的培训方法和人员开发技术。最后是关于职业生涯规划与开发系统建设问题。第10章沟通，团队精神与企业文化建设在人力资源精神化整合管理中，企业要与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的组织归属感、主人翁责任感及组织忠诚度，强化团队合作精神和组织文化建设，营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取、学习创新的意识形态及文化氛围。沟通是组织成员通过信息传递而达成相互理解、认可

40、和默契的一种组织行为。有效沟通的精神化整合管理的组织行为。团队精神是组织成员共同认可的一种集体意识、心理状态和共同意愿。相互信任、志同道合、积极进取、高雅情趣、敬业奉献、精诚合作的团队精神，是企业凝聚力和竞争力的精神源泉。积极塑造团队精神是企业精神化整合管理的核心内容。精神化整合管理的最完整和更广泛意义就体现为整个企业文化建设问题。本章分三节分别讨论这样三个层次的精神化整合管理问题。三.复习思考与讨论题引论概念释义：人力资源，人力资产，人力资本问题简答：1)企业人力资源管理有哪些基本职能？2)现代企业人力资源管理的核心理念是什么？探讨论述：1)现代人力资源管理形成的历史背景2)中国企业人力资源

41、管理的现代化与本土化课堂讨论主题：中国企业人力资源管理的现代化与本土化n现代化与本土化的关系?n有哪些有利因素？n存在什么样的障碍和困难？n途径和策略选择问题？第1章概念释义：激励，管理激励，制度，搭便车，代理成本，制度激励问题简答：1）赫兹伯格激励-保健双因素论的基本思想是什么？2）弗隆激励模型及其含义是什么？3）经济学关于制度激励的基本观点是什么？探讨论述：1）试结合波特-劳勒模型评述管理学中的激励原理。2）论激励在企业人力资源管理中的意义。案例分析：试根据专栏1-1、1-2或1-4所提供的背景资料写一篇分析文章、心得体会或讨论稿。课堂讨论主题：管理激励与制度激励的关系?激励在人力资源管理

42、的重要地位和作用？?制度激励对于转型中的本土企业人力资源管理有何特殊意义？?如何处理好两种激励的关系？第2章概念释义：战略规划，人力资源战略规划，人力资源战略管理。问题简答：1）企业制定人力资源战略规划的基本程式？2）滚动战略规划法的基本思路和做法是什么？探讨论述：现代企业如何通过人力资源管理获取竞争战略优势？案例分析：结合专栏2-3讨论通过人力资源满足利益相关者需要。结合专栏2-4或其他案例讨论人力资源战略管理问题。课堂讨论主题：现代企业如何通过人力资源管理获取竞争战略优势？z如何迎接经济全球化的挑战？z企业为什么、如何才能满足利益相关者的需要？z关于提高顾客满意度问题，你有何见解？第3章概

43、念释义：组织结构，组织再造工程，工作团队，学习型组织，企业家与企业家精神。问题简答：1）影响组织结构变革的主要因素有哪些？2）工作丰富化设计的基本措施有哪些？3）工作团队一般有哪几种基本类型？探讨论述：试述企业作为学习型组织的修炼。案例分析：结合专栏3-3案例讨论团队建设要点。结合专栏3-5案例讨论企业家创新训练的意义。课堂讨论主题：创新与企业家（精神）的形成?人人都能成为企业家？?企业家与职业经理人是什么关系？?如何才能成为企业家，怎样才能作为一个合格或优秀的企业家？?什么才是适宜于企业家生存和成长的社会（环境）？第4章概念释义：国际劳工组织（ILO）,劳动关系，劳动合同，工作样本技术，管理

44、评价中心，测试的效度和信度，竞业避止，集体谈判，工伤保险，社会保障，社会保险。问题简答：1）美国劳工关系规制的特点是什么？2）国际劳工标准的主要内容有哪些？3）中国转型期劳动规制主要存在哪些问题？4）招募应遵循什么法律规范，其主要途径有哪些？5）世界各国养老保险制度一般有哪几种类型？探讨论述：试综述转型期企业人力资源契约化管理。案例分析：查找报刊文献有关案例，分析说明转型期企业人力资源配置问题。课堂讨论主题：转型期中国企业契约化管理问题l契约化管理的特殊意义何在？l举实例分析和说明一个相关管理问题?l就有关问题发表你自己的见解？第5章概念释义：绩效，薪酬，薪酬结构与水平，KPI,平衡记分法（B

45、S。，薪酬结构线，绩效薪酬，福利。问题简答：1）企业绩效的量度具有哪四个战略层面？2）广义地看，企业薪酬包括哪些项目？3）一套完整的考评体系须具备哪五个基本要素？4）企业薪酬管理体系包括哪些内容？5）如何设计行为锚定量表？6）确定KPI的基本原则是什么？如何选择和确定KPI?7）平衡记分法的操作步骤是什么？8）工作职位评价的基本方法有哪些？海氏评价法的优点是什么？探讨论述：试综述战略性激励中的绩效与薪酬。案例分析：结合联想案例分析说明目标管理考评法。课堂讨论主题：战略性激励中的绩效与薪酬u如何从战略性激励层面界定绩效与薪酬？u在进行激励机制设计时，究竟应怎样处理绩效与薪酬的关系？u设计“绩效薪酬”项目时应注意些什么问题？第6章概念释义：人力资本，企业所有权，人力资本股权化。问题简答：1）从其功能规定性来看，为什么说人力资本主要是一种精神创造力？2）企业利益相关者理论的基本思想是什么？3）企业所有权安排的实质意义是什么？何谓“多元对等”意义？4）有哪些因素实际决定着要素所有者在企业中的实际权益？5）人力资本产权在企业所有权安排