组织变革因素

1、组织变革因素与员工对变革反应关系研究2014年07月01日10:16来源：管理评论（京）2013年11期作者：张婕/樊耘/纪晓鹏字号打印纠错分享推荐浏览量【作者简介】张婕，西安交通大学管理学院博士研究生；樊耘，西安交通大学管理学院教授，博士生导师；纪晓鹏，西安交通大学管理学院博士研究生。引言世界经济技术迅猛发展，全球化进程日益趋近，外界环境日新月异，一成不变的管理模式无法帮助企业顺应环境的要求。企业想要生存，想要成功，必须要有准确快速的计划与实施变革的能力。已有对组织变革的研究中很大一部分关注于变革的宏观层面，如组织变革与组织战略、组织文化等组织特征间的关系等。然而，归根结底，变革的成功离不开

2、员工对变革的积极反应。Pettigrew曾指出21世纪组织变革研究的方向应逐渐由宏观转入微观。如何将宏观视角下研究出的理论成果用于启发微观视角下对变革的研究，成为学术界探讨的问题。Armenakis和Bedeian指出组织变革中存在四种因素：情境（context）过程（process）、内容（content）与结果（outcome）这些变革因素在很大程度上决定着员工对变革的反应，从而成为从宏观研究转入微观研究的关键。受到这一观点的启迪，许多学者通过构造不同模型，解释上述因素如何影响员工对变革的反应。遗憾的是，学者们对各个因素之间的影响机制尚未达成一致，且缺乏系统性的论述框架。此外，变革情境、过

3、程、内容与结果这四种因素是站在组织层面以宏观视角提出的，当这四种因素转化为员工层面微观的感知视角时，是否具有合理性，以及应如何进行转化与对应，值得进一步讨论。因此，本文的研究问题聚焦于：在微观层面上，员工感知到的变革因素如何影响员工对变革的反应，其系统性的影响机制如何产生？下文将基于对前人研究的整理与回顾，通过探讨相关因素，以整合模型的方式试图对上述问题进行探讨。理论基础1、员工对组织变革的反应员工对变革反应表现为组织发动变革时，变革参与者（组织中层及以下员工）对变革产生的一种态度。研究者往往采用不同构念研究在变革实施时，员工对组织变革的态度。这些构念包含：变革抵制、变革承诺、变革开放性和变革

4、意愿等。通过对已有研究回顾，本文对这些构念的定义进行总结，如表1所示。纵观上述构念，研究者均认为员工对变革的反应是一种消极或积极的态度。这种态度包含员工对变革发生的必要性、给个人与组织带来的结果、组织是否有能力完成等事件的认知评价，还包含变革引发的情感，以及员工所持有的支持或阻碍变革的行为意向等。员工对变革的反应可以预测其在组织变革实施过程中的行为。表1员工对变革反应概念构念定义变革抵抗员工对变革所持有的认知、情感与行为意向三方面的负面反应。变革意原员工对变革是否必要以及组织是否有罪力龛成变革等问题的信念、态度以及意向口变革承诺对变革的承诺包括情感承诺、持续承诺与规范承诺U情感承诺指员工基于自

5、身的内在信念而扎特变革的一种思望;持续承诺指员工对支持变革所产生成本的一科感知;规耗承诺指支持变革的一种责任感。变革开放性员工任意支持变革以及对变革结果的正向评价口2、组织变革因素与员工对组织变革的反应Armenakis和Bedeian指出虽然每一场组织变革都具有其难以模仿与难以归结的特殊性，但所有组织变革中均存在四种基本因素，可以作为学者们研究切入的重点。这四种因素分别为：变革情境、变革过程、变革内容与变革结果。在组织层面，变革意味着组织功能的变化与资源权力分配的改变。组织变革最大的阻力则来源于组织长久发展而形成的惰性。相应的，变革情境则表现为组织内部与外部的环境；变革过程则表现为企业如何组

6、织和发动一场变革；变革内容则有关组织决定进行何种改变以提高其有效性；变革结果则表征组织变革为企业带来有效性的提高程度。组织变革四种因素是有效管理和减缓组织惰性的重要因素。然而，从变革参与者的视角而言，组织变革意味着员工对组织事件的重新释义，对组织内形势的再判断，以及对个人工作与职业的重新解读。在此视角下，组织变革的成功与否则取决于员工对组织变革的态度以及支持或反对行为。相应的，组织变革四种基本因素(情境、过程、内容与结果)在完成从宏观到微观的转变，从客观到主观的对应后，势必会影响员工对组织变革的反应。在此逻辑下，学术界诸多学者展开有关员工感知视角下的组织变革四因素与员工对组织变革反应的相关研究

7、。理论方面，Achilles等通过整合Lewin的冻结-解冻-再冻结模型与Bandura的社会学习理论，提出创造变革意愿的模型。该模型指出：员工对变革的反应表现为员工对输入的有关变革信息的认知评价与态度。它受到员工感知到的变革过程一一有效的沟通与参与机会、变革情境一一组织内人际互动、组织文化与亚文化、管理层的态度等因素的影响。Oreg通过综述前人研究提出变革前-变革两因素模型(pre-changeantecedentchangeantecedent),他采用时间分割法，以变革发生时点为节点，将员工感知到的四种变革因素分为两类。员工特征与内在情境是变革前所形成，故命名变革前因素；变革结果、变革内

8、容以及变革过程与具体变革相关，故为变革因素。其中，员工感知到的变革情境指员工与组织的社会交换关系以及员工对组织的态度，包含信任、感知到的组织氛围、工作特征等；员工感知到的变革过程主要指员工获取的信息、参与程度、有效的沟通交流与程序公正性等；员工感知到的变革内容指不同变革促使员工感知到变革剧烈程度、变革范围差异等；员工感知到的变革结果指员工预期到变革对自身的损益，包含工作安全、客观损益等。实证研究方面，Jones等，Oreg等验证变革情境与员工反应的关系：组织文化、组织内的支持与帮助气氛、对管理层以及同事的信任等内在情境与个人对变革的反应呈正向关系；变革过程(包含决策参与和有效沟通)会提升员工对

9、变革的评价，有益于变革的实施；变革内容方面，Devos的实证研究表明涉及到较大规模裁员的经济驱动型变革(economic-driventransformation)会引起员工更多负面的反应；止匕外，许多学者证实员工感知到的变革结果员工对自身在变革中损益的评估，会对员工反应产生显著影响。Oreg更指出员工感知到的自身利益是否受到损害在其对变革的反应具有决定性作用。通过对相关文献的综述，本文总结了在实证研究中员工感知视角下组织变革四种因素所具有的内涵，以及其所包含的构念，详见表2。3、相关研究评述与本文研究思路员工对变革的反应之所以引起学者们的广泛关注，在于其对变革能否成功实施具有重要意义。因此，

10、应厘清相关因素的影响机制，从而深化已有研究，提高研究的精细度。由于组织变革的多维度特征与复杂性，管理者需要了解哪些因素可以解释与预测员工对变革反应的差异；这些因素在什么情境下起作用；这些因素之间是否有联动作用，进而在某些条件下导致员工更为剧烈的反应；而在某些情况下，由于因素间作用的抵消，反而弱化员工的反应。这有助于解释为什么面对同样的变革，员工的反应却千差万别。然而，无论是Achilles的变革意愿模型，还是Oreg的两分式模型都将变革情境、过程、内容与结果看作影响员工对组织变革反应的独立前因，并未进一步探讨这些因素共同作用的影响机制，从而无法解决上述问题。本文认为，组织变革四种因素并不是孤立

11、存在，其与员工对变革反应的关系也并非全然独立。现有理论未以整体性与系统性的视角对变革因素与员工反应之间的关系进行研究，缺少各因素对变革反应具体影响机制的说明。表2员工感知到的变革因素含义与研究变革因素员工感好层面的含义情境置工感知到的组织内部环境；员工感知到的与蛆织的交换关系,员工对组蜗的态度等。过程员工感知到的变革实施过程中，组织蛤于其的信息与奉与机会口内容员工感知到变革的剃烈程度或变革持续时间等林点。结果员工感知到或预测变革修自己带来的内外在益处与损失°包含相念组织支持组期承诺蛆纪认同领导成员关系犬儒主义参与沟逋程序公正性经济驱动/能力驱动变革程度长期持或变革预期的正面或负而借黑

12、工作委仝职业发展权力与地位相应的，实证研究多是仅讨论其中一个因素或几个因素对员工反应的独立影响，仅有少量文章提出整合模型。且在少有的整合研究中，有关变革情境、过程、内容、结果与员工对变革反应之间存在何种相关关系亦尚未达成一致。例如：Giangreco,Peccei与Bernerth等认为变革情境是重要的调节变量；然而，Walker等和VanDam等却将变革情境作为员工反应最先的触发因素，将变革过程作为中介变量。此外，在已有研究中，虽然学者将组织变革四因素在员工感知层面上进行合理的抽象与对应，但不同学者的研究结论却略有差异。以“又管理层的信任”(trustinmanagement)为例，Oreg

13、和VanDam认为对管理层的信任体现在变革过程中，是伴随着信息的传递而建立的一种氛围，应隶属于变革过程的范畴；Devos认为对管理层的信任表征员工对管理层信誉的信心程度，应被划分为变革情境。这种对组织变革因素含义界定的差异会影响学者们的研究结论，也增加相关研究之间对比的难度，从而有碍理论的进一步发展。通过以上分析，本文认为，在探讨组织变革因素与员工对变革态度的关系时，首先应进一步推导并明确将组织层面的、客观的组织变革因素转化为员工层面的、感知到基本逻辑；其次，详细描述不同层面的变革因素如何相互对应，并厘清这四种因素之间的关系与层次；最后，通过严密的推理、文献追溯、系统分析，探索员工感知到的四种

14、因素与员工对组织变革反应之间的影响机制，揭示各因素与员工对组织变革反应产生的叠加累积效应。组织变革因素与员工对组织变革反应影响机制模型1、员工感知到的组织变革因素符号互动理论认为事物对员工的影响往往不是源于事物本身所包含的功用与目的，而是在于事物对员工的象征意义与员工对事物的理解。当员工遭遇需要应对的事物时，常常根据与周遭人的互动，以及自己的解释去修改与运用事物对自身的意义，进而做出相应的反应。该理论说明，员工对客观信息进行加工后所产生的主观认识，而非客观事物自身的特性，是影响员工反应与行为的主要因素。在组织变革下，该理论同样适用。组织层面的相关变革因素通过员工信息加工过程后，会演变为员工层面

15、上的相对应的因素。这些员工感知到的因素进一步影响组织成员对变革的反应与行为，并最终成就组织的改变与行动。通过对已有研究的综述，本文认为客观层面的组织变革因素与员工感知到的组织因素之间的对应关系如图1内容组线变革什么情境组织层面客观视角结果一一一一一丁一一一叫组织有效性的提高过程变革的组织、管理变革内容个体层面感知到的主观视角情境组纨诱因：组织支持等个人贡献：组承诺等变革的剧烈程度变革的持续时间变革的压力强度过程决策参与机会沟通图1组织层面与员工层面的组织变革因素其中，变革情境在组织层面上指组织内外部环境。对于员工，特别是组织的中基层人员而言，较少受到组织外部环境影响，组织内部环境才是其工作与互

16、动的主要社会情境，为其提供机会与限制，影响其在组织中所思所为。组织内部情境具有多层次性。Johns将情境分为综合情境（omnibus）与具体情境（discrete）。综合情境指实体具有的特征；具体情境指塑造员工行为与态度的具体情境变量。综合情境嵌入在具体情境中，具体情境是员工意向世界的表达与展示。因此，组织层面的情境因素通过员工认知的信息加工后应对应组织内的具体情境。就有关组织变革的研究而言，具体情境一一员工感知到的组织情境，代表着员工感知到的与组织之间的交换关系、情感依附以及个人对组织价值观的认同程度等。本文根据March和Simon的组织诱因一一个人贡献模型，认为员工层面的变革情境因素可分

17、为组织诱因与个人贡献两方面。感知到组织支持与领导成员关系等可看做是对前者的表征；组织承诺、组织认同，对组织的信任等可看作是后者的表征。变革内容在组织层面上侧重于研究不同类型的变革如何提高组织有效性以及组织应该变些什么等。但对于员工而言，何种类型的变革以及组织变了什么对其的影响表现在其每日工作流程或工作内容的变化以及员工感受到的工作压力等。因此，员工层面上感知到的变革内容，其内涵应包括员工感知到自身工作变化的多少、变革带来的压力等。变革过程在组织层面上指企业如何管理、组织变革的实施。而无论采用何种实施方式，对于参与者而言，其能感知到的最为直接的则是组织是否与其有效沟通、组织是否在变革中给予其参与

18、相应决策的机会，以及其是否获得有效、丰富的信息等；相应的，变革结果对于个人而言，不再是组织有效性的提高程度，更多的是其自身在组织变革中所可能获得利益或失去的损失。这种对个人损益的判断有时不仅是客观实在的反应，更是个人在变革实施过程中的对变革的预期判断。在组织层面，变革情境、变革内容、变革过程与变革结果隶属于不同的时间节点与层面。变革情境是先于变革存在的场景与环境，是组织变革开展的土壤；变革内容则取决于变革的目的和组织高层决策，并在变革过程中逐步展开；变革过程则是企业组织变革的方法与方式，是组织变革能够正确有效实施的载体；变革结果是组织对变革的最终衡量，是组织变革前后有效性比较的结果。在员工层面

19、，感知到的变革情境、变革内容、变革过程与变革结果也应如组织层面一样分属于不同时间节点和层面。然而，由于员工信息处理过程的跨时性、内隐性和快速性，在员工的感知世界中，这些因素往往在逻辑上难以区分明确的先后顺序。故，这些因素在员工层面也可被看做是共同存在的。2、员工感知到的组织变革四因素对员工对组织变革反应影响机制的模型图2展示出本文提出的员工感知到的变革因素对员工反应的影响机制模型。从根本上，本文认为员工对变革的反应是由其感知到的变革情境、组织在变革过程中的行为、变革内容，以及变革结果所共同决定的。这些决定因素之间并非相互孤立，而是存在一定联系。下文将首先讨论各因素的独立影响，继而论述它们间的相

20、互作用。（1）变革情境与员工对变革的反应变革情境无疑是影响员工对变革反应的一个重要因素。但不同员工对相同的情境会做出不同结论。其关键在于当员工的经历、追求以及目标不同时，感知到的组织情境及其对员工风险与收益的评估也会不同。进一步地，Armenakis等指出对员工反应具有重要影响的情境隶属内在情境，即组织内部的环境。它是员工周遭所环绕的种种现象与刺激。外界环境特征为组织提供情境，组织特征为员工提供情境。组织特征交织在一起为员工在组织中的行为提供了各种可能性与限制。正如Huber所倡导的那样“我们在研究事物之间的社会关系时不应仅以动机为基础，更应看到事物的关系是建立在周遭情境所提供的机会与限制的基

21、础上的”，情境会通过员工心理机制直接影响员工反应。本文将组织内情境划分为组织诱因与员工贡献：组织诱因是指组织为员工提供的组织支持、帮助与付出或领导成员关系等良性的社会交换环境；员工贡献是指员工对组织的心理依附与态度，包括组织认同、组织承诺等。在组织诱因方面，Martin等以认知现象理论为基础，验证了组织支持与员工反应的正向关系。他们指出根据认知现象理论，员工通过认知与情感评价来应对变革，而这种评价受到员工所能获得的自身与外部环境的资源的影响。当员工感知到更多的组织或上级支持时，意味着其拥有更多的潜在环境资源，因此其对变革会有更为正面的评价，进而做出正面的反应。另一方面，员工由于其对组织较高的心

22、理依附而产生的对组织的正面态度亦会影响其对组织发动的变革的态度。这一推理，也在一些研究中得到了支持，如VanKnippenberg,Yousef和Peccei等的研究分别验证了组织认同，组织承诺与员工对变革反应的正向关系。综上所述，本文提出：假设1:员工感知到的变革情境正向影响员工对组织变革的反应，即当员工感知到更多的组织诱因或员工具有更强的贡献时(对组织具有更强的心理依赖)，其对组织变革反应会更积极。(2)变革过程与员工对变革的反应变革过程是影响员工对变革反应的另一重要因素。在有关员工感知到变革过程的理论研究中，许多学者都强调了沟通与参与的重要性。图2员工感知到的组织变革因素对员工对组织变革

23、反应影响机制模型根据解释水平理论可知，当事件发生的时间距离较近时，人们可能会用较为表面的、具体的特征来解释与评价事件。组织变革与员工间的时间距离较近，因此员工在评价变革时更多依靠非抽象的、具体的特征。研究表明，人们对远期活动一般强调活动的目标，而对近期活动一般强调达到目标的手段。因此，在面对组织变革时，组织如何变革，即变革过程会影响员工对变革的评价以及其对组织变革的反应。在变革实施过程中，员工感知到的有效沟通可以将变革目的、新的政策、新的知识、新的工作方法等信息传递，有助于员工在脑中解读与构建变革，消除员工因不确定性所引起的心理紧张、无助等负面情绪，并可减少信息的不对称性，弱化认知偏差，让员工

24、对变革更具控制感。员工参与也具有类似效应。Argyrs指出参与可以满足人最基本的工作需求:增加自主、创造意义与消除孤立。因此，在变革中鼓励员工参与，可以通过满足其自主需要、提高其对变革中各项经历的满意度、为其在变革中的行为与自身角色构造意义等措施，提高其对变革的评价，将变革目标内在化，并鼓励其产生更高的合作行为。止匕外，Coch和French将员工分为参与组与非参与组来验证是否参与交流对员工在新工作的重新学习具有影响。他们在研究中得出结论：“通过与员工有效的沟通并鼓励员工参与变革计划，管理层有可能彻底的改变或移除员工对变革的抵抗"。Damanpour的元分析将沟通与交流作为变革过程，

25、得出沟通与交流和变革呈稳定正向关系的结论。综上所述，本文提出：假设2：员工感知到的变革过程(参与决策程度与?能！有效性等)正向影响员工对变革的反应。(3)变革结果与员工对变革的反应员工感知到的变革结果指员工预期的或感知到的变革给其带来的个人利益或者损失，包括员工从整体感知到变革结果的好坏、工作责任、职业发展与权力地位等。它是员工认知判断的结果，是变革的客观结果与员工价值观、目标以及个人追求的拟合程度。变革结果作为刻画员工对组织变革给其带来的近端影响的认知评价，与员工反应的关系非常密切。当组织发动一场变革时，不仅会给组织不同的层面带来不同影响，即使在相同层面上，这些影响也是不同的。研究表明正是变

26、革对员工产生的更为近端的影响，诸如工作责任的变化、工作程序的变化、薪资结构的变化、感知到的受重视程度的变化以及权力与地位的改变等，才是决定员工对组织变革态度的关键。Clarke等提出员工对变革是抵抗还是接受源于员工对变革为自身带来的损益的衡量与比对。当变革会损伤员工利益时，人们倾向于抵抗变革。具体而言，人们是否会容忍变革，取决于其感知到结果对自身影响的强度，如果员工认为他们会因为变革失去一些有价值的东西，即使承认变革对组织而言是必需的，也会抵抗变革。换言之，员工在变革中更为关注自身利益，较少以全局的角度思考组织的整体利益。DONALD的实证研究更证明员工利益是讨论其他因素对员工反应影响的前提，

27、只有当员工利益不受损害时，员工才可能对变革产生正面态度。综上所述，本文提出：假设3:员工感知到的变革结果(员工感知或预期变革带来的损益)会正向影响员工对变革的反应。(4)变革内容与员工对变革的反应对于变革内容的定义与研究范围尚未达成一致：有些研究将其定义为“不同类型的变革"。如Beer和Nohria认为变革可以分为能力驱动型变革(changestosupportorganizationalcapabilities)与经济驱动型(economic-driventransformations)前者聚焦于发展组织能力，涉及组织文化、行为与态度等；后者聚焦于组织结构与体系，旨在提高组织的经济

28、价值，以节约成本为目的，通常会涉及到裁员与消减工资等措施。因此，相比能力驱动型变革，经济驱动型变革会让员工感知到更低的工作安全感，更易引起员工的负面反应。另一些研究将员工感知到的变革内容定义为“变革给员工工作带来变化的剧烈程度”。Lau和Woodman指出员工更加注重与自身相关的每日工作环境和工作程序的变化，而较少从组织层面考虑变革的意义与重要性。因此，以“变革给员工工作带来的变化”作为变革内容进行考虑，可以更好的理解员工反应。Fedor等的研究表明当员工工作变革程度剧烈时，其对变革的承诺越低。特别是在员工感知到程序不公平时，即团队内其他人的变动比较低时，反抗会更为强烈。还有一些研究则关注变革

29、的持续性。如Damanpour指出学者们经常会忽略一个事实，即在一段时间内，组织中会持续发生多个变革。这种持续的变革会给员工造成不同影响。工作情境、工作程序或工作内容持续且较多的变化要求员工具有更强的适应能力。潜在的，也给员工带来更多的不安全感与不确定性。Kiefer的研究证明当变革持续发生时(ongoingchange),员工对未来具有更高的不确定性，感知到的工作氛围与对组织的态度也会受到影响，继而产生较高的负面情绪。可见从以上三个方面定义员工感知到的变革内容的内涵时，均可证明变革内容会影响员工对组织变革的反应。这种影响机制是源于不同变革内容会给员工带来不同程度的工作负担、学习成本，甚至是心

30、理资本的耗费。员工在应对组织变革所带来的工作负担、试图提供组织变革所需的自身学习成本时，以及在面对组织变革所造成压力的过程中，会产生不同的情感、认知与行为意向。综上所述，本文提出:假设4:员工感知到的变革内容会影响员工对组织变革的反应，即员工感知到变革的剧烈程度、持续性与压力氛围等会负向影响员工对变革的反应。通过以上论述，本文讨论了四种变革因素会直接影响员工对变革的反应。但事实上，变革对员工的影响是复杂多变的，不仅需要讨论这些因素对员工反应的直接影响，更需探究当不同因素交织在一起时，会对直接影响产生哪些改变，是负向抵消、正向增强，抑或其中含有一定中介效应。(5)变革过程在变革情境与员工对变革的

31、反应关系中的中介作用变革情境会影响变革过程。情感事件理论认为稳定积极的工作情境会影响工作事件的发生，而对这些工作事件的体验会引发员工的情感反应，情感反应又进一步影响员工的态度与行为。在组织变革情境下，员工与组织高质量的社会交换关系与相互投入意味着员工感知到的积极环境特征，进而会促进员工感知到的与组织的沟通交流、鼓励员工积极参与组织决策等。诸如参与沟通行为的工作事件又会引发员工的情感反应，进而影响其对变革与对组织的态度。在组织诱因方面，VanDam,Karen的研究指出高质量的领导成员关系代表更高的目标设置与更多的反馈，使得员工感知到更高水平的组织诱因。当组织变革发生时，高质量的领导成员关系与变

32、革过程正相关，即高质量的领导成员关系会促进信息的有效传递并给予员工更多的参与机会。而对于感知到的组织支持也有类似结论，Logan的研究证明感知到的组织支持通过变革过程影响员工在变革时对组织的态度。在员工贡献方面，Dukerich等指出员工对组织认同越强，组织实体作为其自身的映射与彰显的程度越高，其越会主动发生参与沟通行为等合作行为。对于组织承诺的研究也有类似结论，Roger指出组织承诺较高的员工具有更强动机参与组织决策。综上所述，本文提出：假设5：员工感知到的变革过程(参与和沟通)为员工感知到的变革情境(组织诱因与个人贡献)与员工对变革反应的中介变量。(6)变革情境对变革结果与员工对变革关系的

33、调节作用本文认为情境会调节变革结果对员工反应的影响关系，并且组织诱因与员工贡献对变革结果与员工反应之间关系的调节作用存在差异。根据领导成员交换理论可知，雇员会与领导形成不同的关系。高质量的领导成员关系会让领导给予“圈内”员工更多资源与系统内的支持。这种资源的倾向有时甚至超越公平的量尺；反之，这种长期的照顾也会让员工对领导形成一种心理依赖与信任。一方面，根据归因理论可以合理假设：员工对管理行为的解释会试图与其之前感知到的领导成员关系相一致。当变革使员工的利益受到损失时，员工会将这种负面结果归结为领导或组织的外因，即是不得已而为之。Furst等实证研究也证明LMX会影响员工对领导行为的归因，调节领

34、导策略与员工对变革态度直接的关系；另一方面，儒家文化为员工带来的整体思维方式，更多依靠经验，考虑长远利益等，也会让员工在潜意识中认为当前的这种损失，日后会得以补偿，使其对变革的反应不至于过分消极。因此组织对员工投入会削弱变革结果对员工反应的负向影响。学者们通常认为员工对组织较多的投入与贡献会为变革结果与员工对变革态度的关系带来补偿效应。较高的组织承诺会减弱负面变革结果带给员工的负面态度。然而，Vakola与Peccei等的研究却均证明组织承诺并不具有这种补偿效应，即较高的组织承诺并不减弱员工感知到的变革可能带来的损失与员工反应的关系。据此，本文提出员工情境的调节作用可能具有恰恰相反的作用一一增

35、强效应。变革结果可作为一种衡量组织对员工的回报或与其交换成果的标准。当对组织投入较多的员工得到较少的回报时，他会因组织对互惠原则的违反，而感受到更多的不公平感，甚至是“背叛”。这种感觉会增强其对组织变革的负面态度，而员工对组织的态度也可能会因此急转直下。这一推理虽没有直接的实证研究予以证实，但Matthijs的研究表明员工对组织的较多投入会增强心理契约破坏与员工角色内外行为的负向关系，即当对组织付出较多的员工感知到组织的“背叛”时，其角色外行为会大幅减少。综上所述，本文提出：假设6:员工感知到变革情境(组织诱因与个人贡献)调节变革结果与员工对变革反应之间的关系，即当员工对变革结果评价较差时，组

36、织诱因会减弱负面变革结果与员工反应之间的关系，员工贡献会增强负面变革结果与员工反应之间的关系。(7)变革情境对变革内容与员工对变革反应之间关系的调节作用虽然实证研究方面并没有直接证据表明变革情境会调节变革内容与员工反应直接的关系，但相关研究都证实变革内容对员工反应造成负面影响的主要原因有两类：其一，源于某类变革较之另一类变革会促使员工对现有工作环境产生更多不满；其二，源于某一类变革较之另一类变革给员工带来更多的不确定性，甚至是威胁。当员工感知到的组织诱因较高时，可能会有助于降低员工对现有工作环境的不满意程度与感知到的变革不确定性。Rhoades和曰senberger的综述与Lee和Peccei的研究都表明当组织支持高时，员工会感受到更好的工作环境，而组织支持也会为员工提供更多的心理保障，从而有效消除其压力与紧张。相应的，员工贡献也有类似效应。综上所述，本文提出：假设7：员工感知到的变革情境(组织诱因与员工贡献)调节员工感知到的变革内容与员工对组织变革反应之间的关系。具体而言，员工感知到较高的组织诱因或员工贡献会减弱变革内容与员工反应的负向关系。(8)变革内容、变革过程对员工对变革反应的交互效应员工感知到变革内容与变革过程