组织行为学激励机制的对于公司的意义和影响

1、题目：鼓励机制对于公司的意义和影响课程名称：组织行为学姓名：JJ学号：202110010252院系：艺术设计专业班级:视觉传达三班鼓励机制对于公司的意义和影响刘瑞帝摘要：本论文是对中外企业应用鼓励理论来进行企业治理的比拟研究.本论文首先对组织行为学中的鼓励理论的开展现状和意义做了阐述,随后针对个公司和联想集团的鼓励体制进行了比照分析,说明企业应针对自身不同的性质制定不同的鼓励体制.人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业开展的最关键的因素,而鼓励是人力资源的重要内容,它是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程.鼓励这个概念用于治理,是指激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调发动工

2、的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标.关键字：效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；个体成长开展的内在力量是动机.而动机是由多种不同性质的需要所组成,各种需要之间,有先后顺序与上下层次之分；每一层次的需要与满足,将决定个体人格开展的境界或程度.一、生理需求生理上的需要是人们最原始、最根本的需要,如吃饭、穿衣、住宅、医疗、性等.假设不满足,那么有生命危险.这就是说,它是最强烈的不可防止的最底层需要,也是推动人们行动的强大动力.二、平安的需要平安的需要要求劳动平安、职业平安、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保证等.平安需要比生理需要较高一级,当生理需要得到满足以

3、后就要保证这种需要.每一个在现实中生活的人,都会产生平安感的欲望、自由的欲望、防御的实力的欲望.三、爱和归属的需要社交的需要也叫归属与爱的需要,是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关心保护理解,是对友情、信任、温暖、爱情的需要.社交的需要比生理和平安需要更细微、更难捉摸.它与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系,这种需要是难以察悟,无法度量的.四、尊重的需要尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类,包括自我尊重、自我评价以及尊重别人.尊重的需要很少能够得到完全的满足,但根本上的满足就可产生推动力.五、自我实现的需要自我实现的需要是最高等级的需要.满足这种需要就要求完成

4、与自己水平相称的工作,最充分地发挥自己的潜在水平,为社会创造价值.这是一种创造的需要.有自我实现需要的人,似乎在竭尽所能,使自己趋于完美.自我实现意味着充分地、活泼地、忘我地、集中全力全神贯注地体验生活.一、鼓励机制概述(1)鼓励机制原理：我们先来看看鼓励机制的概念,鼓励一一公司针对每天或每月的工作重点,进行考核和评选后,会用一定的物质鼓励、精神鼓励、荣誉鼓励或工作鼓励等方式来鼓励员工.物质激励：包括奖品、奖金、旅游(普通员工出国游是系统鼓励员工最有效的方式之一)和晋升等等.这些鼓励方式由于运用得当,大大激发了员工的劳动热情.精神鼓励：包括领导鼓励、典范鼓励、表扬鼓励等,这在公司都发挥了巨大的

5、鼓励作用.荣誉鼓励：公司员工在本职工作中如果作出重大成绩,公司会对其进行表扬和鼓励,在公司内公开表彰,宣传他们的成绩,使他们受到同事的尊敬和爱戴；对于他们分别授予不同层次的荣誉称号,从而来鼓励他们为公司作出更大的奉献.工作鼓励：在工作安排上,公司分配给员工带有挑战性、创新性的工作,并采取有效举措来提升他们的积极性.公司员工本身就带有强烈的成就感,他们希望在工作中作出非凡的成就.而要求分配带有挑战性和创新性的工作,正是他们迫切的愿望.因此,在公司,工作鼓励被频繁使用,正是由于其具有物质鼓励和精神鼓励不可替代的特点-产生的作用有效而持久.员工鼓励是人力资源治理中最重要的一个组成局部,只有鼓励了,这

6、个人才能留住,所以鼓励是企业能否留住员工的一个关键.鼓励机制是为了鼓励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准那么、道德标准、文化理念以及相应的组织机构、鼓励举措的总和.通过这一机制所形成的推动力和吸引力,使员工萌发实现组织目标的动机,产生实现目标的的动力,引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价,得到自豪感和响应的奖酬,强化自己的行为.(2)运用鼓励机制的意义国内外的实践证实,适当的运用鼓励机制并据此进一步研究改良生产环境,组织结构,治理方法,协调人际的关系,可以缓和劳资矛盾,形成“同舟共济意识,齐心协力应付经济危机.从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性,提升

7、工作效率和工作效益,推进企业的可持续开展,有着极其重要的作用.励机制作用性质鼓励机制一旦形成,它就会内在的作用于组织系统本身,使组织机能处于一定的状态,并进一步影响着组织的生存和开展.鼓励机制对组织的作用具有两种性质,即助长性和致弱性,也就是说,鼓励机制对组织具有助长作用和致弱作用.A、鼓励机制的助长作用鼓励机制的助长作用是之一定的鼓励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用,在这样的鼓励机制作用下,组织不断开展壮大,不断成长.我们称这样的鼓励机制为良好的鼓励机制.当然,在良好的鼓励机制之中,肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用.鼓励机制对员工行为

8、的助长作用给治理者的启示是：治理者应能找准员工的真正需要,并将满足员工需要的举措与组织目标的实现有效的结合起来以鼓励机制的致弱作用鼓励机制的致弱作用表现在：由于鼓励机制中存在去鼓励因素,组织对员工所期望的行为并没有表现出来.尽管鼓励机制设计者的初衷是希望通过鼓励机制的运行,能有效的调动员工的积极性,实现组织的目标.但是,无论是鼓励机制本身不健全,还是鼓励机制不具有可行性,都会对一局部员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用,这就是鼓励机制的致弱作用.在一个组织当中,当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时,组织的发展就会受到限制,直到走向衰败.因此,对于存在致弱作用的鼓励机制,必须将其中

9、的去鼓励因素铲除,代之以有效的鼓励因素.二、案例分析(1)各公司的员工鼓励机制各公司对员工有着一套相当完善的考评制度.公司CEOt尔奇随身都会携带一本笔记本,上面画满了图表,每个部门都有相关的图表,反映每个员工的情况)这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置.图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人应该打道回府,一目了然.奖赏对员工而言,不应是可望而不可及的,就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样,他们能得到他们应得的.精神鼓励和物质奖励都是必要的,两者缺一不可.对于高层治理人员,公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争,但不要有个人恩怨.韦尔奇的做法是将奖赏分为两个局部,一半奖励他在自己的业务部门

10、的表现,另一半奖励他对整个公司开展的奉献.韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己,谈出自己的看法,争取上司的赏识.“我希望员工能充分发挥潜能,提出他们的建议,而我会为他们提供各种资源.这样员工们给我的将是许多建议和方案,我可能会说："我不喜欢这个想法,但那个主意非常好".这样的交流更有创意.在今天各的各个部门,每当公司取得一些成绩,他们都会把生产线停下来,大家一起出去庆祝.各公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡.卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充分、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化.这些价值观都是各公

11、司进行培养的主题.也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准.(2)联想集团：业绩为重联想是一个以业绩为导向型的公司,不惟学历重水平,不惟资历重业绩.联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长,能从普遍员工升到最高治理层,原因不是跟谁有什么关系,而是全凭业绩.为什么外企一些有相当级别的治理人员愿意到联想工作,就是看重了这一点.不同层次的人员收入不同是很自然的,但联想的干部没有贵族化的倾向.联想的干部比例适中,中级以上治理人员有200多人,而公司全部员工有1.1万多人(其中职员约5000人).其实联想每一个事业部的规模,都相当于一个中型it企业,这些治理者得到的收入高些也是理所应当的.当然从薪酬结

12、构上看,固定工资局部,经理层跟员工层的差异并不十分巨大.联想员工的收入分为3块,固定工资、绩效浮动和年底分红,在一个以业绩为导向型的企业里,员工的收入是跟其奉献直接挂钩的.任何一个企业都是20%勺人才创造80%勺财富,对这20项工的薪酬当然不能少了.现在市场竞争很剧烈,人才争夺很剧烈,争夺的焦点就是一些高级治理人才和高级技术人才,由于这些人才可以为公司做出重大奉献.在联想,普通员工并不是只有做治理人员一条升迁之路,不做经理可以走技术职称的道路.技术骨干的待遇与相应的治理者的收入没有差异.今年年底之前,联想要完成水平评介体系,要让公司的各级治理层知道每个员工的水平如何,其社会竞争力处在什么水平,

13、是否到达了人岗匹配,是不是把最适合的人放在最适合的位置.这项工作可以到达3个目的：公司清楚员工的水平水平、主管清楚手下人员的水平水平、员工清楚自己的水平水平,真正做到人尽其用,不造成人才浪费.为突出业绩导向效果,联想在业绩考核中实行末位淘汰制,如果员工在考核后进入最后一个层次,就进入了末位淘汰区.所以,不管哪一层次的人都有压力,中层治理人员压力也是很大的,如果考核时排在最后,就会成为不合格员工.联想还培养了后备干部,对于被淘汰的人所在的岗位,马上就有人可以顶上,这是一个合理的闭环.确实,在it企业必须每个人都时刻要有危机意识,不进那么退,跟不上形势就要被淘汰,企业如此,个人亦如此.联想集团的鼓

14、励模式可以给我们很多启示,其中多层次鼓励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方,联想集团始终认为鼓励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化.这首先表现在联想在不同时期有不同的鼓励机制,对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活根本满足；而进入90年代以后,新一代的联想人对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,从这些特点出发,联想制定了新的、合理的、有效的鼓励方案,那就是多一点空间、多一点方法,根据高科技企业开展的特点鼓励多条跑道.联想集团始终认为只鼓励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要鼓励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作.

15、其次是要想方法了解员工需要的是什么,分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的,总之联想的鼓励机制主要是把鼓励的手段、方法与鼓励的目的相结合,从而到达鼓励手段和效果的一致性.而他们所采取的鼓励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终.三、中外企业在建立鼓励制度上的联系与差异(1)中外企业在建立鼓励制度上的共同点在各公司和联想集团的鼓励机制中我们可以看到一个共同点,那就是员工的业绩考评制度.两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来,将正鼓励与负鼓励结合起来,实行末位淘汰制度；所不同的是

16、,各公司更偏重于激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能；而联想集团那么是力争表达公平开展的原那么,力争做到人尽其用,不造成人才浪费.(2)中外企业在建立鼓励机制上的不同点A、概述由于企业的性质不同,两家公司在机制上也有不同的侧重.由于对于不同企业来说,影响工作积极性的因素所产生的排序也不同,详见下表：不同因素对不同类型的企业的影响力排序：国外企业国有企业中外合资企业成就公平与开展成就与认可认可认可企业开展工作吸引力工作条件工作鼓励责任报酬人际关系开展人际关系根本需求责任领导作风根本需求自主福利报酬*摘自鲁直?人类成效学?1999年第一期由此可见,

17、企业要根据不同的类型和特点制定鼓励制度,而且在制定鼓励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性那么更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异,一般20-30岁之间的员工自主意识比拟强,对工作条件等各方面要求的比拟高,因此“跳槽现象较为严重,而31-45岁之间的员工那么由于家庭等原因比拟安于现状,相对而言比拟稳定；在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是由于他们在根本需求能够得到保证的根底上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人那么首要注重的是根本需求的满足；

18、在职务方面,治理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定鼓励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的鼓励效力.企业家的行为是影响鼓励制度成败的一个重要因素,企业家的行为对鼓励制度的成败至关重要,首先是企业家要做到自身廉洁,不要由于自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏,不任人惟亲；要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的治理思想,为员工创造良好的工作环境,最后是企业家要为员工做出典范,即通过展示自己的工作技术、治理艺术、办事水平和良好的职业意识,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力.总之企业家

19、要注重与员工的情感交流,使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的表达.治理是科学,更是一门艺术,人力资源治理是治理人的艺术,是运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要开展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的鼓励,根据实际情况,综合运用多种鼓励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的鼓励体系,使企业在剧烈的市场竞争中立于不败.日外国企业鼓励机制的特点：作为外资企业,各公司就十分注重培养员工个人的成就感,以员工的满意度为工作重点,鼓励员工充分发挥创造性和自主性,提升员工的团队精神.公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体表达.赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的,前者往往是由外界的工作环境所引起的即保健因素,而后者通常是由工作本身所产生的即鼓励因素.员工在工作上的成就感,责任感,得到的认可和赞赏,都属于鼓励因素.对于一个公司来说,使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要.由于只有当员工发挥了主动性,为公司出谋划策,才能使公司以最快的速度开展.因此,对于治理者来说,要让员工明白