某公司人力资源分析报告

1、XX人力资源分析报告刖M1第一局部：人力资源状况综述21.1 公司背景21.2 公司的人力资源现状21.2.1 治理人员31.2.2 技术人员41.2.3 市场人员5第二局部人力资源治理现状诊断62.1 概述62.2 公司人力资源治理方面存在的问题62.2.1 公司领导未充分熟悉到人力资源治理工作的重要性62.2.2 未树立全员参与的人力资源治理理念72.2.3 组织结构72.2.4 人力资源规划72.2.5 工作分析82.2.6 员工培训及开发92.2.7 绩效考核112.2.8 薪酬142.2.9 企业文化172.2.10 结论17为了更好地完善公司的人事制度改革,协助公司走向标准化、科学

2、化治理之路,完善治理体制及调发动工积极性.大唐吉林中新能源进行了人力资源治理方面进行调查分析.通过调查、分析,根本清楚公司人力资源治理的现状,并对公司在人力资源治理各个环节中出现的问题进行了重点分析,形成了以下报告.本报告分为两大局部,第一局部分析公司人力资源现状；第二局部着重分析公司在人力资源治理方面存在的问题.第一局部：人力资源状况综述1.1 公司背景略！1.2 公司的人力资源现状根据公司前期提供的人员情况表分析,公司现有员工24人,其中,全职人员24人；领导班子成员5人,占21%;综合治理部人员4人,占17%市场规划部人员5人,占21%工程生产部人员7人,占先检运分厂3人员2人,占7%公

3、司人员结构根本符合公司市场、技术方面一定程度的科技含量,以及相应治理需求对人才的根本要求.公司人员结构如图1-1所示：1.2.1 领导班子成员领导班子成员是指包括公司总经理、书记、副总经理和总会计师在内的5人.公司治理队伍的年龄结构较为合理,治理人员年富力强,平均年龄只有26岁,结构缺陷主要是较多人技术出身从事治理,缺乏专业的治理方面的练习.专业方面以技术类75%最多,真正学企业治理却没有.治理人员的年龄、学历及专业结构分别如图1-2、1-3和1-4所示：033%-ny年龄结构图%_口23-25岁一225-27岁27-30岁67%30,上1图1-2专业结构图1.2.2 技术人员公司技术队伍年龄

4、结构根本合理,平均年龄23.6岁,22-25岁的年轻人占87.5%.这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能,如计算机辅助设计技能,劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员.技术人员的教育层次偏低,绝大多数87.5%是大专和中专毕业,本科和本科以上学历的技术人员仅有1人.技术人员的年龄和学历结构分别如图1-6、1-7所示：图1-61.2.3市场人员公司从事市场拓展和开发的员工,共计12人包括2位治理层和2位市场协助人员公司的市场人员在公司所占的比例最大44%,公司的盈利水平很大程度上取决于他们的业务水平.总体上看,公司的市场人员30岁以下的市场人员占了绝大局部75%,平均年龄

5、24.6岁.公司这样的年龄结构在市场开拓与开展进程中,充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重,两者相得益彰.学历结构图8%8%84%图1-10第二局部人力资源治理现状诊断2.1 概述总体上,公司具有一定的人力资源治理观念,治理水平也在不断改善,但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因,人力资源治理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题,且已严重影响和制约着公司未来的开展.2.2 公司人力资源治理方面存在的问题2.2. 公司对人力资源没有足够的熟悉公司治理层缺乏战略性人力资源治理观,尚未将公司人力资源治理与公司战略开展紧密结合起来规划公司人力资源治理功能

6、的完善和开展.对人力资源治理的熟悉根本上还停留在传统的人事治理上,人力资源治理与公司的开展战略尚处于行政事务性结合阶段,尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用.公司长期无视或轻视人力资源治理部门设置和人员配备工作,而现有行政部门和所设岗位及人员缺乏以胜任战略性人力资源治理的重任.在人力资源投入方面,公司治理层尚未完全树立人力资本投资观,表现为常在投资观与费用、本钱观之间徘徊.一、是对人力资源治理方面的投资犹豫,包括人力资源治理部门设置和人员配备,各类人员的专业知识、技能培训；二、是在对员工轻培训重市场,说多做少.2.2.2 公司治理层未形成参与人力资源治理的理念人力资源治理不仅仅是

7、人力资源治理部门的工作,而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作,但目前公司治理层对此熟悉缺乏.公司治理层除两位总经理和副经理因兼管人事工作而不得不管外,其他部门经理少有人力资源治理意识,难能主动将部门经理工作与人力资源治理结合考虑问题.由于缺乏人力资源治理意识,公司各部门经理极少将人力资源治理理念贯彻于日常治理之中.2.2.3 组织结构企业组织结构应为企业战略效劳,它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约.企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用,并对相关因素的变动进行设计、调整.依此设计思想衡量,公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想,未能根据企业所处环境、技术、战略

8、、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整.表现为：公司体制尚未明确定性；部门职能界定不清、岗位责任界定不清,部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等.2.2.4 人力资源规划1、缺乏开展观、动态观人力资源规划是一项持续的、动态的工作,必须和公司的开展战略紧密结合,随着公司战略目标的改变,不断地进行调整和完善,平衡人力资源的供应和需求,使企业对环境适应水平更强,更具有竞争力,从而保证企业目标的实现.但从公司目前的情况来看,尚未进行人力资源的中、长期战略规划,常常“头痛医头,脚痛医脚,依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人,缺乏开展观和动态观.2、缺乏人才市场观、竞争观对于公司所

9、需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策,致使公司在相关人才的获取、保存方面缺乏竞争力.3 .缺乏人力资源战略规划首先,公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况,制定鼓励人、留住人、开发人的系统目标.相关政策规划缺失或不明确,导致具体举措不能落实,无法吸引和保存优秀人才、难以调发动工积极性.4 .2.5工作分析现代人力资源治理的根底性工作是工作分析.企业战略目标一旦确定,围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标.各个岗位具体的工作内容、工作应到达的指标和标准、工作环境条

10、件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题.工作分析是招聘、培训员工的标准根底,是对员工进行绩效考核的依据,也是工作评价和薪酬设计的依据.1、对工作分析的重要性缺乏熟悉公司在理论上不清楚工作分析的根底性作用,实践上未利用也无法利用工作分析的信息于人力资源治理实践.由于公司没有熟悉到工作分析是人力资源治理的一项根底性工作,更没有熟悉到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作,因此公司从未进行过标准、科学的工作分析.2、缺乏对部门责任的科学界定部门责任是工作分析的根底之一,先对部门责任进行科学界定,然后将部门责任分解到部门中各位任职者,才能制定出科学的岗位责任.公司只对几个部门制定了比拟粗略的部门责任

11、,缺乏科学性.可见,公司应重新科学地界定部门责任,才能制定出客观、合理的岗位责任.3、对工作责任的描述不明确首先,公司原有的岗位责任描述过于笼统、程式化,未能明确地界定任职者的权力、责任、义务,在实际工作中已经发生了责任不明,遇到问题相互推诿的现象.公司员工完成的20份有效问卷的调查结果进行了分析.在公司员工对问卷第10题“你认为你的责任范围是否清楚的答复中,可以清楚地看出有接近两成25%的员工对自己的工作责任不清楚或不太清楚.见图2-14、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析依据人力资源治理的原理,按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用.而公司原来制定规章中

12、,只关注任职者的工作责任,缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析,不能为员工的绩效的提升和改良、薪酬设计提供相应的科学依据.95%勺员工不太满意公司现行休息制度和劳动时间如图2-2.员工主要对休息制度和劳动时间的意见是：1 .一周应实行5天工作制.2 .无午休3 .早上上班时间过早早上上班时间为8.30分,下午下班时间为17.30分2.2.6员工培训开发与职业开展培训开发是人力资本投资的重要形式,是开发现有人力资源和提升人员素质的根本途径.培训开发的目的不仅仅局限于在根本技能的开发上,更多的应看成是积累智力资本的途径,创造出有利于企业和员工共同开展的学习型组织.对员工进行培训开发,也是企业吸

13、引人才,获得竞争力的重要因素.在公司员工对问卷第54题“如果公司提供哪个条件时,您愿意为公司尽全力的答复中,可以清楚地看出,65%勺员工需要公司对其进行培训.如图2-3图2-3人员开发和职业生涯开展无论对员工,还是对公司而言,都至关重要,从公司角度,有效对员工进行开发和职业生涯规划,将有效实现人事的匹配,人尽其才,将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说,能够充分实现自身的价值和职业开展目标,同时实现组织目标.通过了解分析公司员工培训和开展方面的现状,结合问卷调查结果,我们发现公司目前在培训和开展方面存在如下问题：(1)培训缺乏系统性调查说明：公司尚未建立人力资源培训体系.(2)

14、缺乏对培训的战略熟悉培训作为企业人力资源治理的重要职能在公司未得到发挥,不能满足企业开展的经营战略需求和当前的业务需求,也不能满足员工的自我开展需求.培训的缺乏使得公司不能整体提升员工知识和技能,无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用,结果是使企业缺乏优秀人才,缺乏竞争优势.(3)缺乏对培训的需求分析公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求.目前公司所做的培训,大多着眼于短期任务的完成上,整体长远规划不够,缺乏战略指导.公司未对员工绩效进行分析,不能根据员工绩效考核的结果,分析、整理出员工绩效偏差的主要问题,以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素.(

15、4)缺少评估和反应环节由于公司没有建立科学的培训效果评估体系,在一个培训周期或培训工程结束后,就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪,致使不能客观、全面地评价培训的真正作用.另外,缺少反应环节,对今后开展培训工作缺乏借鉴意义.(5)缺少员工职业生涯规划公司缺乏对员工水平的开发和个人开展指导,没有为员工设计晋升路线,在决定晋升时,没有明确的标准,主观因素较大,既未起到对员工的鼓励作用,对公司和个人开展也不利.2.2.7绩效考核绩效考核是企业人力资源治理的核心.通过对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息进行分析、评价,衡量员工的工作绩效,从而帮助企业形成客观公正的人事决策.通过绩效考核,

16、可以发现员工工作绩效中存在的优点和缺乏,从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取举措来帮助员工改良绩效,进而提升员工所在部门的工作绩效,实现企业的战略目标.因此,绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性,从而决定企业人力资源治理工作的水平.1、绩效考核现状我们对调查问卷第15、16和17题的20份有效问卷的结果进行了分析,可以得出以下结论：(1)70%勺员工对公司的绩效考核比拟明确(如图所2-4示).绩效考核清楚图10%0%10%70%口非常清楚_1比拟清楚口不确定口不太清楚不清楚图2-4(3)30%勺员工认为上级对自己的考核不太合理.其中,40%勺人表示不确定(如图2-

17、6所示)图2-62、绩效考核存在的问题(1)绩效考核标准不明确公司绩效考核的根底性工作薄弱,没有建立详细、完整、标准的绩效考核及其实施治理制度,只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原那么性的、粗略的说明.由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保证,致使绩效考核工作的信度和效度不高.(2)绩效考核缺乏有效性公司目前尚未形成绩效治理体系的系统思想,只是为绩效考核而绩效考核,未将员工绩效问题作为一个治理体系对待.表现为：第一,未将绩效考核视作是企业战略目标实现的限制机制.要实现企业的战略目标,必须对目标进行层分解.每个部门根据企业总目标制定部门目标,每个员工根据部门目标制定个人目标.因此,员工个人

18、目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况,各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况,即形成这样一条绩效因果链：员工的绩效组成部门绩效,所有部门的绩效组成企业的整体绩效,而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程.因此,通过对绩效的层限制,最终实现企业的战略目标.第二,未将绩效考核与整个绩效治理工作结合成有机整体.即事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准,事后没有利用绩效考核结果去改良员工行为,也没有用其作为员工重新培训的依据去开展员工的水平.第三,绩效考核结果没有得到充分利用.将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放,而运用完之后,就一直将考核结果束之高阁,既不向

19、员工反应,帮助其改良工作,又不作为企业高层治理层决策或人力资源治理部门制定人事政策的依据.第四,考核流于形式.公司的考核缺乏深入细致的、有力的反应监控机制,每个月绩效考核结束后,各部门只是简单做一下总结,但下个月却不对绩效改良的过程进行限制.结果使绩效考核流于形式,却不能实现提升员工和部门绩效的目的.第五,缺乏投诉机制.如果员工对自己绩效考核结果有疑问,公司没有建立投诉机制,员工无法为自己申辩,致使员工对绩效考核产生消极的态度.同时,也丧失了对绩效治理体系反应监控的时机.(3)绩效考核缺乏公平性通过对公司绩效考核制度的进一步审视,可以从中找到一些原因：绩效考核指标的设定不具体.职能部门人员的考

20、核完全依据本人的工作责任完成情况来考核,但对任务完成情况没有具体的界定,如工作任务完成的数量、质量、本钱、时限等,完成情况如何全凭直接部门经理的主观判断,打多少分由部门经理决定,所以员工觉得考核不公正.另外,对于那些不能在一个月的周期内完成的工作,本月就无法衡量其效果,也就无法进行考核. 缺乏明确量化或明确描述的工作绩效评价标准. 考核主体单一.公司对员工的考核都是由直接部门经理单独执行的,所采集的员工绩效方面的信息难免不充分、不全面,难以对员工做出全面、公正的评价.另外,如果部门经理个人的偏见、喜好或感情亲疏等因素掺杂入考核当中,就会对考核结果构成直接的影响,因此,单一的考核主体极易导致考核

21、的不公平,甚至会引发上下级关系的紧张.2.2.8 薪酬在人力资源治理的各项职能中,薪酬一直以来都占据着重要的地位,它不仅关系到个人的利益,也牵涉到企业的开展.作为企业对员工所付出的劳动的一种回报,薪酬是目前在我国各类企业采用的鼓励员工、调发动工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段.在员工的心目中,薪酬不仅仅是薪金上的数额,更象征着员工的工作和责任,是对员工的才能、奉献、地位和价值的成认,可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感.结合问卷调查的结果,根本弄清了公司薪酬治理的现状及存在的问题.(1)员工对薪酬问题的意见问卷薪酬问题是公司讨论最多、员工意见最大,也最棘手的人力资源治理问题.

22、员工对调查问卷第4、5和7题的结果充分反映了这个现实.调查结果显示：90%员工对公司的工资待遇和福利待遇感到不满(如图2-7所示).80%勺员工同意对薪金制度考核.(如图2-8所示).薪金满意度2、公司薪酬治理存在的问题(1)未进行科学的工作评价工作评价是薪酬设计的根底,其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值,并建立各项工作价值间的相对关系,它是一项非常重要的工作,评价的结果会成为确定薪酬的根本依据.工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等.公司没有进行科学、合理的工作分析,因此也无法进行工作评价,并藉此制定合理的薪

23、酬体系.公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性等付酬因素,其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面得到经济补偿而产生强烈的不公平感.(2)薪酬设计缺乏针对性,鼓励手段单一一般来说,企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同,宜采用不同的工资制度.另外,除了工资以外,公司几乎没有其他的鼓励方式来成认员工的工作成就和奉献大小,鼓励手段非常单一,不能满足各种层次员工的需要.(3)薪酬制度缺乏公平性亚当斯公平理论认为：个人不仅关心报酬的绝对数量,也关心报酬的相对数量.员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比拟.如果自己的比值与相比拟的其他人的比值相等,员工便认为这是公平的,从而心情舒畅,工作努力；反之,就会产生不公平感,经历公平紧张,这时员工往往会采取一些不利于工作的行动,如减少产出、辞职等,来恢复自己的