董事会在推进全面风险管理体系建设中的实践——以上海农商银行为例

1、董事会在推进全面风险管理体系建设中的实践以上海农商银行为例E圈HIGH.LEVELFORUM董事会在推进全面风险管理体系建设中的实践以上海农商银行为例胡平西上海农商银行党委书记董事长6口行是经营货币信用的特殊行业,风-t:险无时不在.面对当前日益多元，波动频繁的金融市场,银行从事业务经营,既不能消极回避风险，丧失发展机遇，又必须妥善管理风险，力求风险可控.作为全国首家整体改制组建的上海农商银行，从董事会层面高度重视风险管理，注重发挥董事会职能，认真研究落实有关监管指引，坚持从源头入手，端正经营理念.围绕谋发展，防风险两条主线，完善公司治理，理顺组织架构，创新管理手段，培育合规文化，加大考核奖惩

2、，初步搭建了符合现代商业银行要求的全面风险管理体系，增强了风险管理能力，取得了良好的经营业绩.截至2010年年末，该行总资产2513亿元，存款余额2l1O亿元，贷款余额1412亿元，全年实现拨备前利润36亿元，五级分类不良贷款率为1.36%，资本充足率为17.23%,拨备覆盖率为154%,主要监管指标大幅改善，为下步持续稳健发展打下了坚实的基础.端正经营理念，有效防范风险董事会成员深入基层一线调研，认真分析把握国内外经济金融形势和市场环境，结合自身优势和劣势，扬长避短，制定了上海农商银行(2010-2012年发展战略，提出了便民银行的发展愿景，确立了一年拓展城区，两年走出上海，三年奠定上市基础

3、的发展规划，明晰了做强郊区，拓展城区，立足上海，辐射周边的市场定位.在发展战略上，通过设定较为科学合理的业务年均增长指标，坚持有所为，有所不为，注重传统业务和新兴业务的有机结合，着力提升中间业务的收入占比，推动结构调整和业务转型，实行差异化定位，特色化经营，增强核心竞争力.坚持稳健经营理念，确保该行处在科学发展，理性发展的轨道上.同时，制定了与业务发展相匹配的资本管理，风险管理，人才培育，信息科技规划，推动各分支行制定贯彻落实总行发展战略的具体计划和措施，为战略实现提供支撑和保障.着重督促，推动，评估发展战略的实施.定期听取经营管理层有关战略实施情况的报告，根据宏观经济形势和该行实际发展状况对

4、战略作出动态微调，主动对接地方十二五规划，明晰后世博业务拓展策略，促进该行经营单位融入上海国际金融中心和航运中心建设,围绕先进制造业和现代服务业,服务上海城乡一体化和高新技术产业化,大力拓展中小企业业务和中间业务,不断推动业务结构调整和发展方式转变.通过战略评估和动态微调,增强了战略的适应性和针对性,有效防范战略风险.统一全行思想认识,紧紧围绕谋发展,防风险两条主线开展各项业务,辩证处理好二者关系,追求可持续发展.一方面,强调谋发展是第一要务,开拓业务,创新产品永无止境,离开发展谈风险没有任何意义.另一方面,确立平安就是效益,合规创造价值的理念,风险控制是基本保障,如果风险和案件得不到有效控制

5、,银行就不可能正常发展.通过持续的宣讲和教育,不断完善内控制度和办法,辅之以考核激励手段,全行上下增强了风险意识,提高了执行制度的自觉性,做到既促进业务发展,又有效防范风险.坚持审慎经营,理性发展,以资本约束资产,以存款约束贷款,以拨备覆盖风险,以服务提升业绩.以资本约束资产,就是建立资本补充的长效机制,及时扩充资本金,董事会通过2009年组织发行次级债15亿元,2010年组织定向增资扩股,募集资本金81.26亿元,该行资本充足率始终保持在12%以上.同时,鼓励多做中间业务,减少风险资产.以存款约束贷款,就是保持合理的存贷比,积极拓展资金来源,以存定贷,近几年全行存贷比始终控制在70%以下,确

6、保流动性安全.以拨备覆盖风险,就是当资产风险加大,不确定因素增多时,提高拨备抵御风险.以服务提升业绩,就是转变发展方式,创新金融产品,提升服务能力,争取更多的非利息收入,提高经济资本回报水平.在制定经营计划和目标时,坚持科学审慎态度,合理下达指标,完善考核体系,确保通过努力可以实现.二,完善公司治理,推进风险管理监管部门要求董事会对银行风险承担最终责任.鉴于此,上海农商银行充分发挥董事会在全面风险管理中的作用,实行外部监管和内部治理并举.围绕总体发展战略,董事会制订了2010-2012年风险管理战略,确定与全行实际和业务发展相适应的风险管理目标,风险控制指标和风险管理实施规划,加快完善风险管理

7、体制机制,明确通过风险管理促进业务发展,强化内控的技术和措施.通过公司治理运行机制,董事会督促经营管理层将风险偏好和风险容忍度等相关指标分解到各类别的风险限额管理中去,要求业务条线制定年度风险偏好策略,建立一整套关键控制指标,如资本充足率,拨备覆盖率,授信集中度,VAR值（它表明的是一定置信度内的最大损失,但并不能绝对排除高于VAR值的损失发生的可能性）,久期,风险限额,止损指标等,进一步细化风险偏好,提高风险识别和计量能力,做到以风险偏好为依据,资本管理,业务拓展,资源配置等各项工作均必须体现风险战略的要求,从而实现全面风险管理.发挥专门委员会职能,建立风险预警纠偏机制.董事会风险管理委员会

8、定期召开会议,听取经营管理层关于风险管理状况的报告,分析评价总体风险状况和关键风险点,提出专业化和建设性的意见,督促经营层围绕风险容忍度采取措施,及时预警纠偏.认真审议信息科技风险管理政策和外包风险管理政策,提高风险管理覆盖面,注重建设风险管理的长效机制,督促加大风险管理力度,升级风险管理技术.组织开展市场风险管理调研,分析银行市场风险管理和控制体系,推动提高市场风险管理水平.搭建风险管理工作联席会议平台,由HIGH.LEVELFORUME圈董事会牵头,监办,审计,合规,人事,纪检,风险管理等部门参加,定期商讨重大风险管理事项,统一认识,协调动作,有效提高风险管理水平董事会审计委员会将内外部审

9、计结果对接,实行信息共享,及时跟踪,了解审计中发现的风险隐患,研究提出有针对性的对策措施落实整改.近期通过对政府融资平台贷款开展调研,分析了贷款的主要风险状况并提出了相关建议.董事会风险管理委员会专门召开会议研究清理政府融资平台贷款的具体措施,明确严控增量,压缩存量,一户一策,保全资产,责任到行,考核到人,并以此为契机,进一步推动业务结构调整,要求全行压缩房地产和融资平台贷款的规模,贷款更多用于涉农,中小企业和贸易融资等业务领域,从而优化结构,控制风险.董事会关联交易控制委员会按照关联交易管理办法控制关联交易的风险点,加强重大关联交易的审批,确保有关管理要求落到实处.开展对关联交易情况的调研,

10、深入了解关联交易业务现状,及时与业务机构沟通并提供指导,关注业务风险点,做到既按照监管要求严格控制风险,又不影响业务发展,切实维护全体股东的正当权益.三,理顺风险管理组织架构,强化风险管理职责组织架构科学合理,职责边界严谨清晰是实现全面风险管理的基础.为此,根据监管指引及风险管理战略,董事会审慎评估内控和风险管7E圈HIGH.LEVELFORUM理状况,鉴于风险管理现状,研究风险管理架构调整方案,将原来的风险管理部分拆为风险管理部,授信审批部和资产监控部,推动风险管理,授信审批和资产监控三项职能的分离,形成贷前,贷中,贷后三个环节相互衔接,彼此制衡的全过程风险管理架构.在全行选调20余名符合条

11、件的业务骨干,组建风险主管团队,分别下派到每个分支行现场办公,深入企业评估论证贷款项目,把好贷款准入关,推动全面风险管理机制平稳运行.在构建全面风险管理架构的同时,进一步充实加强风险管理领导力量,通过市场化方式选聘分管风险的总行副行长,专设首席风险官,首席审贷官;明确信用风险,市场风险,操作风险,流动性风险,信息风险和声誉风险的责任主体,并加大考核力度,将风控指标分解落实到每个分支行和业务条线,确保各项业务安全运行.通过组织架构的调整,筑牢风险管理的三道防线.第一道防线是前台业务部门,通过强化一线营销人员,客户经理和风险经理的风险意识,组成风险管理的前端基础力量.第二道防线是中台管理部门,包括

12、风险管理,授信审批,合规内控等,形成风险管理的中间力量.第三道防线是后台资产监控,审计部门,发现问题及时预警和整改,充分发挥后台监督作用.四,引入先进管理工具,提高风险管理科技含量新资本协议作为国际银行业监管8的纲领性文件,蕴含大量先进的风险管理理念与技术方法,为中小商业银行改进风险计量技术,健全风险管理组织架构,优化风险管理流程提供了借鉴.上海农商银行于去年11月成立了新资本协议实施推进小组,从信用风险内部评级法入手,稳步推进全面风险管理体系和新资本协议的实施,以更加准确地识别,计量,监测和控制各类风险,约束经营行为,进而有效促进全行业务结构的调整和发展方式的转变.与此同时,还选择与家国际知

13、名专业咨询公司合作,从信用风险内部评级法人手,全面诊断差距,制定新资本协议的实施规划及路线图,为下一步引入内部评级法,建设经济资本管理机制做好准备.启动了实施新协议的先期工作,清理风险数据,明确信用,市场,操作三大风险计量的标准和要求,逐步建立相应的数据仓库.加大科技信息系统建设,提高科技运用水平.除建立ATM监控系统,POS监控系统等常规风险监测系统外,上海农商银行还开发了临柜业务风险预警监测系统，监控银行70多类业务交易,防范各类操作风险.今年以来,该行正在建设新一代银行系统和张江业务处理中心,增强科技支撑能力,保障业务安全运营,逐步实现从人控为主向人机结合或机控为主的风险管理方式转变.五

14、,加强考核奖惩,形成长效机制考核激勋机制是无形的指挥棒对于风险防控意义重大.董事会注重建立考核的长效机制,充分调动人的积极性,在促进业务发展的同时,强化风险约束.董事会积极研究高管人员的激励约束机制,对高管实行契约化管理,签订聘任协议,将风险指标作为重要内容予以考核,并实行绩效挂钩.针对风险暴露的滞后性,探索中高级管理人员中长期激励约束机制,避免经营层短期行为,更好地防控各类风险,维护全行的利益.董事会组织深入调研,广泛听取各方面意见,制定并不断完善分支行绩效考核办法和分支行班子成员考核办法,注重发挥考核的导向作用,使分支行及管理人员的薪酬与经营绩效保持同步,与风险管理水平紧密挂钩,促进业务发展和风险