建设工程项目管理个人笔记

1、第一章组织和管理第1、2节内涵和任务.全寿命周期决策阶段建设工程管理施工阶段使用阶段设计准备设计施工动用前准备保修期编制编制设计初步技未施工施工竣工动用资产化运行项可任设设图验开财目建研报务书计计设计收始务空维修议书告间用户、现代1.决策主要任务：定义；2.决策内容：组织、地点、目的、任务、资金3建设工程管理的核心任务是：建设和使用增值建设增值：安全、提质、利投、利进使用增值：使用安、利环、禾I能、利降本、利维护、满用二项目管理1 .项目管理内涵：两设+施+准备+修；2 .项目管理时间：实施阶段3 .项目管理手段：策划、控制4 .核心任务：目标控制（费、进、质）类别业主设计供货施工总包目标投、

2、进、质投、本、进、质本、进、质安、本、进、质投、安、本、进、质任务二控二管一协调（安全科)三控三管+风险服务对象业主自身整体+本身利益时间实施实施实施设、施工、动前、保实施主要阶段实施设施工施工实施第3节建设工程项目组织【2015/2016/2017/2018/2019工程项目系统特性：一次性，持续时间长，关系不固定，利益不，无2个一致影响因素：组、人、方法、工具；关系：目决组，组是系统目标实现的决定因素!主要措施：组织、管理、经济、技术四大措施；-组织：职能、线性、矩阵-（指令）相对静态.组织分工：工作任务、管理职能（单箭/分工）-:工作流程：管理工作流、信息处理工作流、物质工作流F（逻辑）

3、有菱形动态组织工具（四图两表）：项目、组织、合同、流程、任务分工、管理职能；一.项目结构图：1.树状图、逐层分解、反映所有工作任务、直线连接；2. 结构分解无统一模式，参考原则：（1）总体部署（2）项目组成（3有利于任发包、合同结构结合（4）利目标控（5）结合项管的组结构；3. 项目结构编码：结构图和项目结构编码是基础。二、组织结构图：组织部门、组成关系指令关系，单向箭线，上下级。1. 职能：多源，易矛盾；2线性：单源，路线长3.矩阵：两个指令源，纵向部门，横向项目，有矛盾最高管理解决三、流程工作组织：定义工作流、逐层细化，各有各的流、矩形工作菱形判别条件1 .管理：投、进、合、付、变流2 .

4、信息：与月进度、报表有关；3 .物质：钢结构设计、采购、施工。四、工作任务分工表：组织文件之一，参与各方都编制，自编自己，各遍各表；1、分解。2、确定工作任务。3编表。是必要的情况进行调整：明确主办协办配合单位，最少一个主办（）,运营开发参与整个实施主体。随施工进展不断深化细化。五、管理职能分工表：1、提出，筹划（多个方案），决策（领导定案），执行和检查2 .管理职能分工表：该表不足以表达清楚，要有职能描述书，能暴露问题。3 .管理职能分工表作用：经理、班子、部门、岗位对各项工作任务的管理职能分工。也有可能是企业管理者。第四节建设工程项目策划一、对象目的过程对象：决策和实施或决策和实施中的某个

5、问题。组织、管理、经济、技术方面科学分析、论证。目的：项目建设的决策和实施增值；过程：开放性，专家组织和集成、以及信息组织和集成的过程。知识管理的过程。二、工作内容任务基本内谷决策定义开或建任务意义环与条调查分析（自、宏、政、市）实施确定如何组织开发和建设实施环境调查与条件分析（自、建筑市场、建筑环境）决策：定义和论证（1）目的、指导思想（2）规、组、功、标定义；（3）总投资规论（4）周期划、论；实施：分析、由论证：（1）投资目标分解和论证（2）编总投总规（3）进目标分解论证（4）编总进规划（5）功能分解；（6）建面积分配；（7）质量目标。决策:组织策划：决策期（结构+任务+分工）、总体方案、

6、编码体系分析；（嘴皮子）实施：项目实施的组织策划；业主组织结构、任务分工和管理职能分工、管理工作流、建立编码体系（无空语）决策实施4.管理策划总体方案具体：风险管理、保险5.合同策划总体方案或者决策+设计竞赛、委托结构方案、合同文本6.经济策划成本分析、效益分析、融资、资金需求计划【2019单】资金需求计划、深化分析融资决策实施7.技术策划技术方茉分析论证深化关机技术分析论证深化标准规范应用【2017单】同决策第五节项目采购模式一.项目管理委托模式：国际三种：业主自管、委咨管、与咨询共管；二.设计任务委托模式：国际：建筑师事务所主导；不少国家设计竞赛；我国：设计招标；(1)设计总承包：总+多；

7、(2)平行委托多个。三.项目总承包1. 组织集成化为基础出发点；2. 不在于总价包干还是“EPC交钥匙，核心是建设增值；3. 招标、确定合同价程序(1)自行或者委托编刚或设计纲要，是总包编制设计建议书的依据；(项目定义、设计原则要求、实施大纲和要求、设计技术要求)(2)总包编制设计建议书、报价；(3)设计评审(4)合同洽谈国际：民多采用功能描述、不是构造描述；4. 总包工作程序：(1)启动：任命项目经理、组部；(2)初始：编制各类计划；(3)设计；(4)采购；(5)施工；(6)试运行(7)合同收尾：考核、取证、决算、情债、履约证书；(8)管理收尾：资料归档、人考核、解散项目、总结。四施工任务委

8、托模式：施工总承包.施工总承包管理横式。分项施工总包总包管理投资(1)投资后依据(2)有利于总造价控制，早控后利。(3)可能索赔(1)有明确的管理费、不定总价；(2)多数，业主与分包签约，风险大。早控不利，总体功利。进度周期长，最大的缺点有利于开工，有利于缩短工期质里取决于总包他人控制，有利，减轻造价合同1V11V(n+1)组织协调业主功利大大减轻业主工作量，最基本的出发点一般情况下总包管理单位不参与具体施工，如想干与其他分包单位一样投标。总包与总包管理模式的比较项目施工总包模式施工总包管理模式工作开展顺序设计、招标、施工图可/、完，边出图边施工，部分图可招标合同关系总包与分包业主与分包/总管

9、与分包分包单位选择、认可总选；业主认可一般业主与分包签约，总管认可分包单位付款一般总包支付可总管付款；也可业主付款分包管理服务相同总管对总包的优点：合同价有依据，有利于节约投资，分包合同价透明五，物资枭购模式：fl）业主自己采购；（2）与承包商制定（国际）;（3）承包商采购:采购程序：要求分工、责任一计划一调查一确定供应商一合同签约一运、验、购、移一处置不合格一资料归档项目管理规划大纲一、内容相关管理规划内容：纲领性；设计整个实施阶段；业主管理的范畴（委托总包）；两个类型：大纲和实施规划；范围和深度无统一的规定，视特而定；必动态调整。二、编制方法类型大纲实施规划编（1）项目文件、相关法规标准；

10、（1）适用法规标准（2）合同（3）项目管理制（2）类似项目经验资料大纲（4）工程特点（5）设计文件（6）资源依据（3）实施条件调查条件（7）有价历史数据（8）团队编（1）明确要求（2）明确目标（3）分（1）了解相关方要求（2）分析特点、环境制析、分解（4）分工（5）管理措施（6）（3）熟悉、法规文件程序编制资源计划（7）报审（4）实施编制（5）报批施组内容和编制方法一.内容1 .基本内容：概况、部署、进度计划、平图、经技指标；2 .分类：按照对象：总体、单位、方案危大：（1）基坑降水（2）土方开挖（3）模板（4）起重吊装（5）脚手架（6）拆除、爆破；超大：（1）深基坑（2）暗挖（3）高大模（4

11、）分类总体施组单位施工方案专项编制对象群体或特大25层,100m,3万m2,30m,10万m2,1亿单（子）位工程分部分项专项重难点、危人主要内容1、概；2、总体部署；3、总体计划；4、总体准备与资源计划；5、主要方法；6、总平图1、概；2、部；3、进计划；4、准备与资源计划；5、主要方法；6、平图1、概；2、排；3、进计划；4、准备与资源计划；5、法与工艺；31号文主持编制项目负责人主持编制（技术负责人）审批总包单位技术负责人施工单位技术负责人或授权委托人项目技术单位：专家论证、单位批准、动态管理1、条件（1）设计重大修改；（2）法、规、标修和废止；（3）法重调（4）资源重大调整（5）环重变

12、2、修改后重批后实施3、施前：重逐级交底，过程中对执行情况检查、分析、调整，目标动态控制。目标动态控制一、程序1、准备：目标分解、确定计划值；2、动态控制：收集实际值；定期计划与实际值，若3、目标调整：如有必要（显然无法完成）二、编制措施1组织：人、部门、分工、流程、结构；2管理：合同、调整方法手段、管理、信息；3经济：钱、奖惩；4技术：改法、改机具、机械，改材料；三.目标动态控制和目标主动控制1核心：计划于实际比较，偏时纠偏；2主控：事前分析，能导致影响因素；针对影响因素预防措施；四.应用（动态控制在进度控制中的应用）1逐层分解（总、子、计划分解）2跟踪控制（进控制周期一般为1月）3有必要调

13、整五.投资应用1 .逐层分解：分析、论证投资目标实现的可能性；2 .动态控制：设计控制投资控制耿重要；概与规划；概与预算；先发生的为计划，先后顺序为：投规-概-预算-合同-付款-决算；项目经理一、示范文本中的条款专用条款中明确醒目、职称、注册证书编号、联系方式和授权范围；（1）提供聘用合同、社彳证明（2）出勤少于合约（3）不得同时担任两个项目（4）离开通监理和发包人经济采取措施48小时通知代表、总监变更项经理：（1）承包人变：提前14天书通知监理、征得同意；（2）发包人变：承包人接到书面通知14天内提出整改报告，二次接通知28天内更换完成；因特殊离开工地：提前7天将姓名、授权范围书面告知监理，

14、得到发包人认可；二、任务：（1）参与组班子；（2）外部关系（3）调配并管理进入工程的生产要素；（4）参与队伍选择（5）经济分配（6）其他三、责任：1目标责任书（施工前与法人代表）责任书依旧：合同；制度；项目规划大纲；项目经理部针、目；特、条、环；四、职责：1、书中规定；4.主落实措施；负责组织协调3 .承诺书履职；5.齐资源、动态管理4 .参与规划大纲；6.机、设、安、质、使、控；7 .专制度施；8 .制安、环、文措施9.参与绩效10权内解五、权限1参招投标、签约2参建部3参各级重策；4主部工作5决权内资用；（5参、2授、1主、1制）一、沟通过程要素1主体：主导地位2客体：沟通对象、出路；3介

15、体：内、法二、沟通能力表、争、倾、设（2014单）；两要素:两层面：思维和语言交流（2016单）三、沟通障碍：发送、接受、通道。11结、竣，参与竣工验收；12接受审计、善后；13协配合检查、鉴定、奖惩;14.配善缺相关工作6框内定制度；7参队伍选择；8参供应商择；9权内与各方协调；10代授权的其他权利沟通4环境：社、区环境；5渠道：重要环节思维、表达；人力资源一、人力资源管理1、调动所有参与人的积极性，组织内有效工作机制，实现项目目标；二、劳动用工1、种类：（1）自有（2）劳务分包企业用工（3）短期用工2、用工管理（1）不零星用工，不得允许未签合同从事施工生产；（2）用工之日，签合同之时，一式

16、三份，双方+工地；（3）不得用未签合同的劳动者；（4）人变、变后7天变信息；三、工资支付1至少每月付一次工资，最低标准，基膜结清剩余工资；2经营难无法支付，与工会或职工代表协商，可延期不超过30天，超过30天为无故拖欠;风险管理一、风险与风险量1风险：是损失的不确定性；2风险量：算是程度的发生概率;二、风险等级1级、最高、后果是灾难性、恶劣社会影响政治影响2级、较高、后果严重、大范围破话伤害3级、一般、一般、破坏较小；类型举例组织风险（1）结构模式、工作流程、任务分工、管理职能；（2）业主方构成和能力、设计、监理、承包商和一般构成能力，机械操作人员经验。损失控制和安全人员资历和能力等经济与管理

17、风险（1）宏观和微观经济情况；（2）资金供应条件（3）合同风险（4）现场与公用防火设施的可用性及数量（5）事故防范措施和计划（6）人身安全控制计划（7）信息安全控制计划（两防两安全）环境风险（1）自然灾害（2）气象条件（3）岩土地质条件与水文地质条件（4）引起火灾和爆炸的因素技术风险（1）工程勘察测量资料有关文件（2）工程设计文件（3）工程施工方案（4）工程物资、机械（改）风险管理流程：识别-评估-应对f监控;工作流程具体内容识别（1）收集信息（2）确定因素（3）编制报告评估（1）分析概率（2）分析损失量（3）确定风险量和等级应对规避、减轻（预案、措施）、自留、转移（联合体、分包、担保）监控预

18、测可能风险、控并预警工程监理一、监理工作的性质：服务、科学、独立、公平；监理工作的任务：（1）代表业主，担监理责任；（2）总不签字，不拨款、不竣工；（3）旁站、巡视、平行；二、条例规定1、审施组、按错专项方案是否符合强标；2、发现隐患、要求整改；3、情况严重，停工、报建，拒不改、不停工，报有关部门；4、按法律法规、强标监理，担监理责任；三、监理工作方法监理规划大纲监理实施细则编制时间合同订立及收到设计文件施工前主持总监专参与专专审批单位技术负责人总监编制依据（1）建设工程相关法律、法规、项目审批文件（2）与工程有关的标准文件、技术资料（3）监理大纲、委托合同及相关（1）已批监理规划大纲；（2）

19、相关专业工程标准、设计文件（3）施组编制内容（1）概况（2）范围（3）内容（4）目标（5）依据（6）机构（7）人员（8）职责（9）程序（10）法措（11）制度（12）设施（1）专业工程特点（2）流程（3）要点和目标值（4）工作方法措施第二章成本管理第一节一.成本管理任务和程序1 .施工成本：全部生产费用总和；直接+间接；直接成本构成工程实体有助于实体的人、材、机；间接成本：管理人员工资、办公、差交（非直接用于工程但必须发生）2 .保工期、质量前期，计划范围内最大的节约；3 .最根本中的基础工作：成本责任体系的监理，有以下几方面基础条件：（1）统一内容格式（2）建立内部定额（施工定额）（3）询价

20、网点（4）建立成本资料，相关制度；（5）成熟账册体系、台账、报告、报表；二.成本管理任务：计、控、核、分、考；1、成本计划编制（1）以货币形式编制，降低成本主措和规、案；（2）成计是建立、开展控、核的基础，降本的指导件，设目标的依据；（3）施工单位编制；（4）原则：实际成本出发；与其他计结；采先指；统一领导、分管；弹性；2 .成本控制：（1）时间：投标一保证金返还；（2）前、中、后；3 .成本核算：（1）一般单位工程为对象（2）两个环节：归集、分配，算实际成本；算总成本、单成本竣工区分，现场项目成本和完成财成本；项目部分析、企业财务分析；分别考核项目部绩效和企业绩效；4 .成本分析：（1）在核

21、算基础上，因素分析，寻求进一步途径；（2）贯穿成管全过程。主要利用核算资料与目标、预算、类似实际比较，了变动；（3）成偏控制，分析是关键，纠偏是核心；5.成本考核：（1）完工后，评定、奖、罚； 2）每环、相互联系、相互作用； 3）预测是成本决策的前提； （4）成本计划成决目标具体化；（5）成计控、对成计实施控和监，保决策目标现 （6）成核实最后检验，他信是基础资料（预、决）（7）成考试实现现责任制保证和决目的重要手段；三.成本管理措施组织措施前提和保障责任制，成控计划，优配。定额任单，施调度。责任制；机构人员；人分工、权禾h责任；成本控制工作计划，确详细工作流程审计划，调计划（人、部门、分工流

22、程）技术措施降本技措技术经济分析；选方法、选工艺、方案；换机、换料、改配比、降低库存成本；经济措施最易接受资金计划；分解成本目标，对目标风险分析，制定对策，落签证，结工程款，统编分析对策未完预测，积极采预防合同措施（2、6章替管理）贯穿合同期开谈-终结全过程合同结构、条款、索赔、反索赔第二节成本计划、类型：不断深化，深度作用不通、可分为竞争、指导、实施性类型竞争指导实施性阶段投标选经理施工准备依据投标文件合价施案（预、定）分类估计预算施工方案两算对比类别依据范围作用施工预算施工定额施工企业组产，施工计划，备料，任务书，经济核算依据，改管，降本，内包，手续。施工图预算预算定额社会投标报价注：1.

23、实物对比，量；2金额对比（钱）二.具体内容1 .人工量，人工费对比，施工施工图；2 .材料量价对比，施工施工图；3 .机械费图与实可能不一致；大超支改案；4 .周转作费对比（1）脚手架（2）模板三.编制依据依据：（1）合（2）实规（3）设文（4）价格（5）定额（6）类似成本;程序：（1）组成（2）结构（3）实施阶段；测目标一定总目标一编总计划一分别定目标分计划一措施一审批；绘时间一一成本曲线：计划一单位时间成本一累计成本一S型曲线绘制、总一考预备费分部分项一考不可预见费第三节成本控制一、成本控制依据（1）合同（2）成本计划（3）进度报告（4）变更（5）资市、信息；合同文件：预收与实际成本方面节

24、约；成本计划：既预目标又包措施规划，是指导文件；进度报告：对应时间点是：价、时间要统一；变更索赔：进、施工条件、规范标准变更；资市信息：二、管理行为程序（基础）1体系评审组织、评审程序2体系运行组织、评审程序3考核、检查；4制定对策、纠偏；无评审社会组织三、指标控制程序（重点）1分层目标；2采数、监测形过程3找偏、分析原因4制定对策、纠偏5调整或车管法指标考试管理行为，形式保证指标。两个相对独立又相互联系，既有补充又有制约；四、成本控制方法1、人工控制量价分离；2材料控制量价控制；量控：定额、指标、包干、计量（1）定额：限额领料：分项、单位、部位、班组、分包专业队；限额依据：量是基础，定额量或

25、定额是标准；施组是调非实体性料的基础;洽商是调整的依据；限额实施：一式三份，保管、使用、签发（2）指标控制：无消耗定额，用此法；（3）计量控制：收发计量，材料计量；（4）包干控制：小型，零星料，包干。钢钉、钢丝；价控：采购部门、掌握市场价、招标。询价方式进行控制；3 .机械费：台班费和台班单价两面决定。4 .施工分包控制：定方案定范围。注：专业性，规范、技术；分包工程询价、订合同，稳定分包关系网路，加强验收和分包。得值法挣值法）一，3个参数1.已完工程预算费用（BCWP=已完*预价2.计划工作预算费用（BCWS=计量*预价3.已完工作实际费用（ACWP=已完*实价评价指标计算公式评价分析性质适

26、用情况费用偏差（CMBCWP-ACWP0,节支绝对指标同一项目进度偏差（SV）BCWP-BCWS0,提前CPI（费指）BCWP/ACWP1,节支相对指标同一项目不同项目均可以SPI（进指）BCWP/BCWS1,提前注：无夹小三加“较”，有小三不加“较”二、偏差分析表达方法1 .横道图法优：形象直观、一目了然、准表，绝对偏差，直观严;缺：信息量少，较高管应用，管理层应用；2 .表格法（最常用）优：灵活、适用性强，信息量大，借用计算机节约人力提高速度；3 .曲线法（最理想）（1）三条曲线靠的很近，按计划进行；（2）离散增加，可能发生关系成本成败的大问题。第四节成本核算一、原则三同：形象进度，产值统

27、计，成本归集；三个对应的工程量相同值。二、成本核算依据：1 .各种物资收发、领退、转移、报废、清查、盘点，是前提条件；2 .各项原始资料和统计资料；3 .内部消耗定额，内部结算指导价；三、核算范围（合同签订、合同完成）直接费、间接费1 .直接费：工、料、机、其他直接费（材料搬运费、装、缺保管；燃动力；临时摊销;生产工具使用费；检验试验费；定位复测；供点交费；场地清理费）2 .间接费：组织和管理发生的费四、成本核算程序3 、费用审核，确定列成本还是期间费；4 .区分哪些为本月成本，哪些不是；5 .各成本对象之间分配和归集；6 .未完盘点，确定实际成本；7 .已完转结算，核算实际成本。成本核算的方

28、法项目表格核算会计核算优简单易懂，方便操作，实用科学严谨，人因小，面大缺难以实现科学严谨审核制度精度不高，面小专业水平要求高应用各部门岗位成本责任核算项目财务关系互补，相得益彰成本分析依据内容和步骤一、成本分析依据：计划、核算，（会计、统计、业务核算）会计核算：价值核算、连续、系统综合业务核算：范围广，可对已发、未发、正在发的核算，目的：迅速取得资料。统计核算：尺度宽，不仅是货币，可实物量、劳动量形式计量；目的：预测趋势。二、成本分析内容：时间节点；工作任务分解单元；组织单元；单项；综合；3 .步骤：选择方法一收集信息一数据处理一分析原因一确定结果；4 .方法5 比较法：（1）实际与目标：分析

29、目标完成积极和消极，保证目标实现；（2）实际指标与上期：可看变动情况，反应管理水平的提高程度；（3）与行业平均先进水平：反应技术水平，经济与平均先进水平的差距,进而采取措施提高管理水平；2因素分析法（连环置换法）；实物量价格比率目标值：量*价*率新量*价*率量影响：-新量*新价*率价影响：-新量*新价*新率率影响：-成本差：-3 .差额计算法：量、价、损法4 .比率法相关比率：考核成果好坏，如产值、工资；构成比率：比重动态比率：基期与环比5 .综合成本分析（1）分部分项成本分析：施工项目成本分析基础，主要分部工程进行分析，三算对比法（预算、目标、实际），投标报价，施工预算，实际任务单，开工至竣

30、工；（2）月度成本分析：实际成本与预算成本分析对比，成本降低情况；实际成本与目标成本分析对比，目标达到情况，控制支出，压超支额；（3）年度成本分析：依据年度报表，一年不得转到下一年，重点针对下一年制定措施；（4）竣工成本分析：竣工成本分析，主要资源节超，主要技术指标节约措施经济效果。三.成本项目分析方法1人工费：（1）实物量（2）计日工（3）奖励2材料费：（1）主及配（2）周转料（3）保管（4）储备金（平均用量、材料单价、储备天数）3 .机械费：（1）按产量（2）按使用时间4 .管理费分析：预算与实际数的对比来进行。四.专项成本分析1 .盈亏异常：（1）三同步，产值、形象、量（2）资与工料机（

31、3）其他产与实际支付（4）预本与产值（5）实际本与资耗2 .工期成本分析：一般比较法（因素比较法）；计算工期与实际工期成本对比；3 .资金成本分析：收入与成本支出，分析成本支出率分析=（实收/实支）；成本考核的依据和方法考核是衡量成本实际降低率的实际成果，对成本指标的总结和评价。一.成本考核的依据：计、控、核、分1 .成本计划得三类指标：（1）数量：子项目汇总成本目标；按分部汇总单位计划成本指标；人材机生产要素计划成本指标；（2）质量：设计预算成本降低率；责任成本目标计划降低率；（3）效益指标：降低额。二.成本考核的方法1.公司以降低额、降低率为主要指标，分公司层和项目层；第三章建设项目的进度

32、控制1 .总进度目标：决策定义的；2 .目标控制是业主的任务，总包协助；3 .论证前提：可行性；若不能实现，管理提出调整建议，决策者审议；4 .总进度包括：实施阶段：设计、招标、施工前、设备安装、物资、动用前；总进度目标论证单纯总进度规划编制；实施条件分析；实施策划；5大型建设核心工作：编制总进度刚要论证目标实现的可能性，主要内容：（1）总部署（2）总进规划（3）总条件、总措施（4）各子系统（5）里程碑；总首先是开展收集和调查。项目总进度目标的论证工作步骤1 .调查收集资料（1） 了解决策情况；（2）收集与进度有关；（3）收集类似；（4）了解总部署；（5）了解主客观条件。2 .项目结构分析1级

33、-子系统；2级-子项目；3级-工作项；逐层分解，划分多少结构层，应根据规模和特点定。3 .进度系统结构分析：1级-子系统；2级-子项目；3级-工作项；4 .项目工作编码：（1）不同计划层（2）不同对象标识（3）不同工作标识；5 .编各层计划；6 .编总计划；7 .若所编不符合总进度目标要求，调整总计划；8 .若多次调整，无法实现，报决策者；口诀：先项目后结构，先分析后编码，先各层后总体。进度计划编制和调整一、横道图1.简单、最广泛；2.说明也可横上；3.应小型或大子；4.优：直观，易懂；缺：逻辑不易表达，手工编制，无关键线路，调整只能手工，大难；二、双代号（箭线、两端节点、编号表示工作）箭线：

34、（1）实表示实；（2）虚表虚，联、区、断，不占资，不耗资；1 节点：起点、终点、中间连线3 .线路，关键线路最长；4 .逻辑关系：（1）工艺（2）组织；5 .绘图规则：（1）逻辑（2）不循环；（3）不无箭头节点，无箭尾箭线（4）不能双箭、无箭（5）多条外、多条内，采用母线法（6）不宜交叉，如果确实需要交叉采用过桥法、指向法；（7）一个起、一个终；编号由小到大，可间断。双代号网络计划时间参数1持续时间：Di-j（1）计算工期=Tc（2）要求工期=Tr（3）计划工期=Tp6 六个时间参数：左早、中迟、右时差；（1）最早开始：紧前最大值。（2）最早完成：最早开始+持续时间(3)最迟开始：最迟完-持。

35、(4)最迟完成：紧后工作最迟开始最小值；(5)总时差：最迟-最早；(6)自由时差：不影响紧后；紧后最早开-本最早完；4关键工作：关键工作：总时差最小，计算=计划，总时差为0;双代号师表网络计划一、定义箭线表示工作；波形线表示自由时差(虚工作有可能有自由时差)二、特点(1)兼有双代号和横道图的特；(2)直接显示工期(关-无波)(3)可统资，始于优化和调整；(4)修改烦。重画；三、编制方法(1)间接法(先算后画)(2)直接发(不足用波形图补足)总时差=迟-早单代号网络计划一、特点(1)逻辑容易表达，不用虚箭线，绘图简单；(2)便于检查修改(3)持时节点内，没有长度，不够直观(4)纵横交错，交叉较多

36、；二、绘图规则虚起虚终，确保一个起点一个终点；四、时间参数计算TFEFESESTFEFL.i代j代LAG名称名称持续时间持续时间FFLFLS-FFLFESLS1 .相邻时间间隔：LAGi-j=ESj-EFi2 .总时差TFi:逆向算，计划=计算，贝UTFn=0某工作i总时差TFi=minTFj+LAGi-j3 .自由时差：若无紧后，FFn=Tp-EFni工作有紧后工作，那么FFi=minLAGi-j4 .关键工作和线路确定(1)关键工作：总时差最小(2)关键线路：各节点都是关键，所有工作时间间隔为0。单代号搭接网络计划起点、终点都是虚工作FTSi,j:前完一后开的间距，例：堤坝护坡FTFi,j

37、:前完一后完的间距，例：前慢后快STSi,j:前开-后开的间距，例：铺设路基和路面。开始至开始STFi,j:前开-后完的间距，例：挖带有部分地下水的土壤，水位以上降水完成前开始；地下以水下，降水完成后才可开始。第四章质量控制目标：任务和责任一.概念质量-固有特性；工程质量-工程实体；法规强标：适用、安全、耐久、可靠、经济与环境协调；2质量控制与管理控是质量管理的一部分（1）设目标（2）检查（3）评分析（4）纠偏共四个活动项目质量控制，包括：勘查、采购、安装、竣工，业主提出，各方活动；二.建设质控目标与任务施工质量是重点三.质量控制责任与义务建设单位：1不得肢解发包；2招标；3原始；4不得；5审

38、图查；6施工许可、开工报告；7监质；8竣工验收组织者；9移交档案；施工单位：1范围内转包违法分包2负责3连带4不偷工5检36报验；7见证取样;8返修不合格；9培训制度；勘设单位：1满足强标；2责任；3深度年限；4不指定供应商；5提出处理方案；监理单位：1范围；2隶属关系；3监理单位；四.终身责任五方责任：设计使用年限内：1事故；2恶劣社会影响；3年限内不能正常使用；4书面承诺、永久标牌；追究项目负责人、相关单位和责任人一样查；五.影响因素使用工程；安全可靠；文化艺术；工程环境；人：决定因素-制度机：重要基础；料：保证质量基础；法：工艺方法；环境：1自：不可抗；2社：法规、市场、政府；3管：体系、制度、协调