广东大亚湾核电站工程建设的项目组织与管理

1、广东大亚湾核电站工程建设的项目组织与管理一、工程项目组织的含义与特点工程项目组织是指为完成特定项目任务而建立起来、并从事具体项目工作的群体。它是项目的参与者按一定的规则或规律构成的整体,是项目行为主体构成的系统。该组织在项目生命期内临时组建,是一次性的、暂时的组织。组织是项目管理的主体，也是项目目标能否实现的关键因素。一般来说，组织包括静态的组织关系和动态的组织关系两个组成部分，静态的组织关系指组织结构，动态的组织关系指组织工作流程。组织结构指项目管理内部各个部门之间的相互关系，是按一定领导体制、部门设置、层次划分、管理职能分工等构成的有机整体，反映的是组织系统中各子系统之间或各元素（或工作部

2、门）之间的指令关系、工作任务分工和管理职能分工，是一种相对静态的组织关系。组织工作流程指组织行为或活动，即为达到一定目的,通过一定权力的影响，为实现项目目标，对所需资源进行合理配置，反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，与组织结构相比，它反映的是一种动态的组织关系。建立合理的组织结构和工作流程，从总体上使各部门协调统一,是有效实现管理目标的基础和前提。从项目组织的内涵可以看出，由于大型工程项目的临时性、一次性、复杂性等特点，项目组织具备以下几大特点：1、项目组织具有多利益主体一体化的特点2、项目组织具有临时性特点3、项目组织具有开放性特点4、项目组织有高度的弹性、可变性二、工程概述大亚湾

3、核电站位于深圳市东部大亚湾畔大坑村麻岭角,深圳市45公里,距香港50公里。厂区面积63.5公顷。1979年开始准备工作；1986年12月开工；1993年2月1日第一台机组并网发电,3月第二台机组试运行。历时8年,总装机2火90万千瓦，是由香港和中方合资建设的。以前该工程由水电部管理1986年后转入核工业部。现在国家成立广东核电投资公司与香港、广东电力局及能源部四方合股组建大亚湾核运公司，全面负责核电站的建设、经营、管理。四方组成董事会，下设总经理，管理核运公司。港方投资所占比例为25%，中方占75%。概算投资为36.82亿美元，因物价因素，现已投入达43亿美元。投产后的电力按如下比例分配,45

4、%的电力给香港.以便还本付息;30%电力给广东;25%的电力走向市场。大亚湾核电站建成后年发电量为100亿度,如与）一蓄电站配合则可达126亿度。电站反应堆由法国法码通公司供应，汽轮发电机由英法通用电气阿尔斯通公司供应。电站总体技术责任由法国电力公司承担。核运公司一开始便走上了按国际惯例管理的轨道。最初注入的股本总金为4亿美元，其中我方投资3亿美元，港方注入1亿美元。36.82亿美元分两种渠道筹资:10亿美元为商业信贷,26亿美元为出口信贷（利息为3.6%）。在工地考察期间，厂长樊鹤鸣带领我们参观了汽轮机厂房、中央控制室、给排水车间、培训中心等地，观看了模拟表演，随后进行了座谈。大亚湾核电站最

5、突出的是合同管理。财务管理成效显著，闻名全国。三、工程规模和主要参数反应堆额定热功率：2905MW;反应堆初装料铀总量:72.14t;建设规模：2X984MW;核蒸汽供应系统型号:PWR,M310型：初装料U235富集度：1.8%/2.4%/3.1%;平衡循环铀添加量：23.89t;平衡循环换料U235富集度:3.2%;平衡循环寿期长度：278等效满功率天；蒸汽发生器出口蒸汽压力：6.75MPa;蒸汽发生器出口蒸汽温度:283.6°C;蒸汽发生器出口蒸汽湿度:0.25%;蒸汽总质量流率：5810.4t/h;汽轮发电机最大连续出力：983.8MW;汽轮发电机转速：3000r/min;单

6、机海水循环水流率：44.96m3/s;机组热效率:33.87%（实测值34.1%）;满负荷热耗：10629kJ/（kWh）实测值10524.03kJ/（kWh）；厂用电率：5.28%（实测值4.20%）;设备总重量:核岛23983t,常规岛26929t,配套项目6848t;工程占地:2.3300km2,其中主厂区占地0.6068km2（陆地0.2468km2，填海0.3600km2）;土石方开挖总量:452.69万m3;浇筑混凝土总量:72万m3;建筑面积:生产厂房267448m2,其它辅助建筑91787m2;铺设管道长度：244700m;铺设电缆长度：2970km;土建、安装用工总量：404

7、385人月；每kW投资:2069美元/kW;建设工期（从核岛浇筑第1罐混凝土至第2台机组投入商业运行）：81个月。四、项目的法人组建广东核电集团公司的大亚湾核电站（GNPS）是中国在广东地区建设的一座大型商用压水堆核电站，装机容量均为2X900Mwe。GNPS由香港核电投资公司和广东核电投资公司分别以25%和75%的股份投资建设，广东核电合营有限公司负责电站的建设和营运，总投资约40亿美元。GNPS于1987年8月开工，两台机组分别于1994年2月和5月投入商业运行。LNPS以GNPS作为参考电站进行设计，由中国广东核电集团有限公司独资投资建设，岭澳核电有限公司负责电站建设。四、大亚湾核电站工

8、程项目组织的集成性由于建设项目的参与方众多，而且常常在地域上分布不集中，在项目全寿命期内还在不断变动。因此，组织管理的难度非常大，如果仍采用传统的纵向组织结构几乎不可能达到其项目管理的目的，必须以全寿命集成管理这种全新的管理模式为指导，而工程项目管理的一切工作都要依托组织来进行，科学合理的组织制度和组织机构是项目成功的关键保证，因此必须采用全新的组织模式来组织建设项目的决策、开发、实施、运营和维护，即建立起与全寿命期集成管理相适应的建设项目组织集成管理系统。五、项目管理的组织结构在组织管理机构时有2个特定条件必需遵守。第一，根据合营合同，工程部长由香港核电投资公司聘请，所以在整个工程建造期间3

9、届工程部长均作为单个雇员聘自美国Bechtel工程公司，但该公司并不对大亚湾项目负责。第二，与法国电力公司签订的服务合同中有一项内容就是由该公司负责技术管理，承担项目的技术责任。由法国电力公司派遣一部分人员与中方人员组成综合管理队伍，实行技术管理,包括设计采购、工程控制、施工和调试的管理和实施。法方人员的数目在上述4方面管理的前2项中约占1/10,施工约占1/6,调试约占1/3,因调试是调试人员自己进行的。一般由法方人员任正职，中方人员任副职。如果中方人员有能力，到一定阶段也可改任正职。中方人员的作用是工作、学习和监督，主要是在参加的工作范围内维护好公司利益。在工程部内分成2个分部，即技术分部

10、和合同与行政分部。在采购方面技术分部在技术和质量方面对潜在合同商进行资格评审和对投标书作出技术评论，合同分部汇总全部评标准则的评定结果，大项目还要会同财务部、审计部人员一起评定，报工程部长们决定，有必要时，总经理部参与决定。公司任命2个分别在原核工业部和原电力部长期工作的人员担任副部长。第一副部长在工程部长缺席时全面主持工程部工作,平时侧重检查、管理和指导技术分部的工作,负责协调与国家审批机构和监督机构的工作关系。第二副部长代表工程部长负责合同与行政分部的工作，协调与当地政府有关管理部门的事务。由于主要供应商及其制造厂和分包商都在欧洲，工程部派驻一支技术与合同管理队伍在欧洲,主要负责设计及接口

11、协调管理、进度控制、设备制造质控监督、质保监查、潜在合同商的源地调查，以及对法国电力公司服务项目进展情况的检查监督。供应合同处代表负责处理合同事务，驻欧管理部门负责人必须向总部对口分部负责人及时报告情况和听取指令。工程部主要通过周会、月度会议、季度会议和专题会议协调与合同商的合同执行情况。工程部的组织机构见图图3丄程部组织机构六、大亚湾核电站建设的特点核电站从开工建设到投入商业运行，整个过程是一项庞大而复杂的系统工程，涉及的专业领域众多，工程量巨大，具有以下特点：（1）核电站属于高科技项目一一技术复杂、系统众多、布置密集，设计、建造的难度大；（2）基于核安全要求，核电站建设的安全、环境、建造质

12、量要求特别高；（3）核电站建设的投资大，周期长（通常一个双机组项目从浇注第一罐混凝土到商业运行至少需要五年的时间），风险大，投资控制要求高。核电站建设期间，参加建设单位多，工作活动接口多，对项目管理的要求极高。因此通过成立核电工程公司，加强核电项目从设计、采购、施工、调试到运行期间技术支持的专业化管理，对促进核电工业健康快速发展十分重要。因此，核电工程公司的项目组织机构和职责必须满足核电工程建设项目管理的基本职能要求和业绩目标。七、大亚湾核电站工程建设过程中的管理模式如下图显示了工程部对各个合同商的管理模式法国电力公司向工程部提供技术支持服务。工程部长1.技求分部经理欧洲技术管理技术副经理進工队駐欧洲供应合岡缁设计及管理W标大亚湾核电项目的管理采用了计划目标作为控制和管理的目标2造的质量是今后安全运行的前提所以质量控制始终处于第一位的要求追求高的一次达标率。其次是进度控制,只有做好了质低的造价。住九、工程承发包模式按照承包者所处地位不同，工程承发包有平行承发包、总承包、分包、转包、联合承包和八、工调试跋*式具体是以站的建造和5营运均以安