2016年上半年风险管理总结

1、2016 年上半年度风险管理总结和下半年风险管理工作计划一、上半年度风险管理工作总结1 1 . .风险管理工作开展的总体情况；20162016 年上半年，国际公司市场部门风险管理与内部控制工作在集团公司的指导和公司领导的支持下，围绕公司经营目标，积极地把风险管理融入到公司经营管理去，取得了一定的成绩。2 2 . .风险管理制度建设情况；(1)(1)推进集团公司体制机制改革，管控体系初步搭建集团公司从总部到成员企业层面在上一年积极推进公司管控体系构建工作。按照集团公司工作规则和基本管控制度，形成了部门治理结构和权力运行机制，建立了规范、有序、受控的治理模式。(2)(2)建立健全全面风险管理与内部

2、控制制度体系以集团公司风险管理理念为核心， 加大对全面风险管理与内部控制体系管理制度的制定和完善力度。3 3 . .风险识别评估情况；公司决策层对于部门全面风险管理与内部控制体系建设工作给予了充分的肯定和支持。市场部领导层非常重视企业的全面风险管理与内部控制工作，国际工程公司作为集团公司改革重组过程中的一项重要工作。按照集团公司管理层和职员对风险的管控，并组织开展专项的全面风险管理与内部控制体系建设工作，制定全面风险管理与内部控制体系建设的整体方案与工作目标，开展一系列有关全面风险管理与内部控制的教育与培训等活动，取得了多项体系建设的关键性成果，全面风险管理与内部控制体系建设进展较快，成效明显

3、。4 4 . .年度重大风险及重点项目风险管理情况(包含对风险管理策略的有效性和合理性的评价、风险管理解决方案的评价等)(1)(1)国际经营风险公司在上半年实施稳健的国际业务优先发展战略，在业务组合中突出国际业务的重要地位，进一步巩固和发展东南亚市场，积极开拓南美市场，在欧洲、北美市场占据一定份额，提升国际经营层次和国际经营质量，将国际业务发展成为具有较强的竞争力，较高创利能力的业务。此外，国际公司积极开展国际业务风险辨识，客观分析国际业务风险分布情况，重点对国际业务所面临的政治风险、项目风险、资金与投资风险、安全风险进行分析、评价，并采取有效应对策略和解决方案。如针对政治风险，公司通过加强对

4、境外人员和机构的安全保卫工作，通过完善应急处理机制，制定快速反应、统一指挥、整体配合、安全保密等四项处突发事件的工作原则，并要求各驻外机构要认真贯彻落实，提高驻外机构应对突发事件的能力，通过要求各驻外机构建立健全安全保卫员制度、安全教育制度、值班制度、报告制度、与我国使馆和当地政府、警方、业主的联系制度、雇用当地人员审查制度等，有效防范和化解政治风险。(2)(2)生产要素价格波动风险公司市场部密切跟踪市场生产要素市场价格变动，开展生产要素价格波动分析，加强对生产要素供应商的选择、控制，合理选择战略合作供应商，降低生产要素价格波动造成的影响。公司进一步加大集团范围内的设备物资集中招标采购工作的深

5、度和力度，扩大集中招标采购的范围，充分发挥集中采购的优势，确保产品质量，降低采购成本。拓宽国际国内劳务队伍引入渠道，筹建社会外部劳务队伍用工平台。(3)(3)行业竞争风险公司坚持“优质工程、规范服务、合理价格、公平条件、互利双赢、和谐发展”的市场营销理念，及时根据市场发展需要，补充修正营销策略。坚持实施“前沿营销与高端营销联动、重视高端营销，坚持项目前期阶段营销与项目全生命周期营销结合、着眼项目全生命周期营销，坚持项目协调与价格协调统一，坚持市场份额与营销效益并举、强调营销效益”的营销策略。公司有计划的组织开展竞争对手情报收集和分析工作，加强对竞争对手的了解和掌握，取长补短，知己知彼，及时、有

6、针对性地调整和创新市场营销思路和方法，提升公司市场竞争能力。公司针对国内房建项目定额水平与国内劳动力成本、主要材料价格急剧上涨的不相匹配，注重统筹协调过程中的价值服务能力提升，特别是注重价格的控制与指导，有力提升了营销质量，增强了公司市场竞争能力。公司定期开展经营活动分析工作，注重国资委对中央企业考核指标的分析，注重内部纵向对标、外部横向对标分析，注重分析问题和解决问题，树立公司良好形象。5 5 . .风险管理信息化情况；集团公司现阶段重点策划“四五战略规划”， 打造“四库一平台建设”， 建成一个决策支持系统，推行一套信息化绩效考核体系。在各信息系统规划建设过程中，公司十分注重把企业的管理模式

7、、管理流程和风险管理工作紧密结合。通过在信息系统中规范并固化业务管理流程，在业务流程的关键环节设风险监控点，控制关键节点的审批，切实提升了企业的风险管控能力和管控水平。6 6 . .风险管理文化建设情况；为提升全体员工的风险管理意识，促进风险管理工作的有效推进，公司组织一系列风险管理相关的培训，如组织对安全管理责任人的培训，加强公司安全生产、质量管理方面责任人履行工作职责的理念传播；组织对全面风险管理与内部控制管理人员的全面风险管理与内部控制基础知识、实务操作的培训，提高集团公司范围内对全面风险管理与内部控制的管理意识。此外，公司在网站上开辟了全面风险管理与内部控制专栏，在报纸上刊登专题知识讲

8、座，广泛宣传开展风险内控工作的作用意义、政策文件、工作信息，为体系建设创造良好的舆论氛围。7 7 . .工作中的收获和亮点；（1 1）以风险控制为导向，进一步加大公司各类规章制度的法律审核力度，从合法性、合规性、可操作性及文字严谨性等不同角度，对公司的规章制度进行了法律审核。（2 2）狠抓招标文件的法律审核，积极组织或参与公司的各类合同、招（投）标文件评审，着力抓好招标文件的法律风险防范工作。8 8 . .存在的问题及不足。1 1）、风险管理与内部控制工作体系建设与公司的发展形势和集团公司的要求相比还有较大差距。2 2）、风险管理的各项制度宣贯不够深入，风险管理意识还不够扎实，对风险信息收集、

9、评估的理解不够全面，相关工作开展情况还不够深入、全面。3 3）、风险管理队伍的人员结构、能力素质还不能完全适应公司发展的需要。二、下半年度风险管理工作计划1 1 . .风险管理体系建设情况（涵盖队伍建设、制度、流程、机制、文化等内容）；（1 1）国际化业务运作风险风险类别：运营风险风险定义：企业在国际化发展过程中所面临的经营能力不足、国际化人才短缺，对国外的社会、政治、经济、人文等环境前期调研不充分，或受当地政府政策等因素的影响，导致企业在海外布局、海外经营中出现不利局面，投资回报低于预期，人员安全发生危险，从而导致企业经济或者声誉遭到损失。风险产生原因：项目所在国政权的更迭或者所在国执政党的

10、变更，政府对外资的政策发生了变化，给企业海外经营造成困难。如 20112011 年利比亚国内政治形势恶化，公司项目只能中止，后续进展不定，对公司海外业务造成较大影响；对当地宗教、文化、管理体制、技术标准和规范的理解存在差异，对项目的研究存在片面性和主观性，对工程技术方案、要求的资源配理解不透彻；海外运营在运营过程中由于经营管理等内部问题或外部经营环境问题导致海外运营不善，如海外业务工程承包模式不适合当地市场、管控模式不合理、管理人员经营能力不强，管理能力不够等原因，造成财产损失或人员伤亡的风险。风险造成影响：政治与政策的变化影响企业经营环境和经营方向，一旦发生政治风险，企业将会蒙受很大损失，并

11、且很难弥补；一旦所在国政策改变，企业必须遵守；社会与治安的动荡影响公司对海外项目资源的掌握和协调，加大海外项目管理难度，可能产生工程款拖欠或延期支付，影响项目进展及收益；管理不善以及人员配备不到位影响海外项目的进度、安全、质量等，影响海外项目收益,进而影响公司在海外业务领域的发展，可能造成海外投资损失，影响公司战略目标的实现。2 2 . .下半年度风险管理工作具体安排按照集团公司全面风险管理规划，20162016 年全面风险管理工作重点在于集团公司全面风险管理体系的运行固化以及成员企业全面风险管理工作的推进，具体工作计划如下：(1)(1)编报 20162016 年度全面风险管理报告在集团公司及

12、成员企业层面进行全面的风险调查和评估基础上，汇总分析公司全面风险管理报告，在此基础上根据要求完成上海宝冶集团有限公司 20162016 年度全面风险管理报告的编制和呈报工作。(2)(2)深入推进全面风险管理与内部控制体系建设近年，集团公司着力于搭建总部层面的全面风险管理与内部控制体系建设工作，并于 XXXX 年出台全面风险管理与内部控制三年工作规划报告，坚持“统一规划、分步实施、重点突出、基础先行、深入推进”原则，开展全面风险管理工作，逐步建立起一整套覆盖企业财务、投资、资金、质量、安全、合约、海外经营等各环节的综合管理体制，确保风险管理能够融入到公司的日常经营活动中；将风险管理体系进行纵向深

13、入，鼓励成员企业加强研究，探索出符合自身特色、切实有效的全面风险管理措施，建立和完善涵盖公司全系统的全面风险管理体系。(3)(3)加大全面风险管理人才队伍的建设机制，锻造良好的风险管理文化近年，集团公司重点培养全面风险管理人才，加强对风险的预测和判断。公司可聘请风险管理方面的专家，对风险管理专职、兼职人员，进行系统的培训，建立以业务管理人员为主体、以外部专家为补充的全员风险管理体系，加强风险的分析和研究，指导公司找出各项风险点，制定风险防范措施。集团公司安排专业人员定期跟进研究国内外政治、经济环境和行业形势，并分享国内外先进经验，为企业内部各经营部门的风险管理工作打造一个更好的信息交流与经验分

14、享的平台。3 3 . .风险管理策略、风险管理解决方案修订情况；(1)(1)产业结构风险风险控制目标：保持支柱产业的优势地位加快公司主营业务中高经济附加值业务的进一步发展；实施全产业链战略，发挥设计、施工、采购一体化优势，严格管控因产业链一体化引起的内在风险。风险管理策略：可采取风险控制、风险降低、风险转移的管理策略：进一步巩固和加大公司在国际、国内主题公园市场的份额，努力发展房地产业务、基础建设业务、新能源开发等业务，实现公司多元化发展的目标。风险解决方案：按照公司整体战略规划，坚持“以工程承包为主体，以能源和资源产业施工为先导，以房地产开发、装备制造和政府特许经营为增长极，主业突出协同、业

15、务板块专业运营”方针，有目标有阶段的设合理的资源配计划；加快产业升级转型，加快商业模式转型，结合实际情况逐步由冶金建设向房建工业类运营转变；抓住低碳经济的机遇，大力发展绿色新能源，形成新的经济增长点；依托国内市场，开拓国外市场；加大内部资源整合力度，提高外部资源配能力，促进相关多元化、布局合理、特色明显的产业结构的形成；在全产业链发展的基础上，选取产业链不同环节的一体化效果进行分析，明晰不同板块一体化的内在风险，制定针对性的措施。如集团公司的设计施工一体化，改变公司变更索赔的形式和效果，很难在集团内部进行工程索赔，需要加大对前段设计的要求。责任部门：主要责任部门：市场经营部涉及重要业务流程：项

16、目信息收集与梳理流程、非事业部管理企业重大投资项目评审论证流程、事业部管理企业重大投资项目评审论证流程(2)(2)国际化业务运作风险风险控制目标：国际化业务发展的负面影响得到控制，避免企业遭受海外诉讼和国际赔偿乃至影响企业的经营业务和国际声誉。风险管理策略：在认真研究国际战略且利用相应的风险控制和风险降低和风险转移的基础上坚定不移的继续实施稳健的国际业务优先发展战略，逐步实现集团公司多品牌融合，通过合理布局、充分调研、有效管控等措施控制、降低国际化业务运作风险；通过保险、分包等措施转移“走出去”风险。风险解决方案：进入市场前分析考虑技术、合作方资信、所在国政府监管、市场环境变化等各种风险因素，

17、以积极态度和审慎原则开拓新市场；以稳健原则和效益导向承接新项目，在投标、合同谈判、签署时，在合同有关条款对风险变化分担进行约定；强化公司对国际业务的战略管控，加强对营销规划、营销网络、资源统筹、项目履约指导和服务、督察、重大合同风险、财务风险和经营风险等方面的管控；整合驻外机构和营销渠道，统一建立海外经营网络和办事机构，形成“中国电建”品牌引领下的多品牌营销模式，使之更适应现阶段国际业务布局需求，从组织、技术、管理、人才、资金等方面加强国际区域市场营销；强化对海外项目巡查监管，并在资源配、外事审批、信息传递等方面加大服务力度，并关注市场环境等各种因素变化和潜在风险，为项目履约创造良好外部环境；强化海外运营风险管理，打通风险信息流，使海外工程、业务风险基础信息能够从底层定期集中到总部；建立沟通渠道，分享海外工程承包业务风险管理经验；同时探索风险管理的具体应用，开展海外工程承包业务领域风险战略与风险理财等方面的研究，并将研究成果推广、落地；正确处理安全与发展的关系，根据最新时势持续完善突发事件应急机制，加大安全投入，从政治的高度确保海外人员生命财产安全；加大对熟悉海外项目的工程管理、技术、法律及商务等复合型人才的引进和培育工作。责任部门：主要责任部门：市场部协助管理部门：工程管理部、财务部涉及重要业务流程：境外项目投标管理流程、境外突发事件响应处理流程、境外