深圳市顺电实业有限公司

1、- 1 -安达信企业咨询有限公司安达信企业咨询有限公司二零零零年六月二零零零年六月b- 2 -前言 零售业全球发展趋势咨询一 采购-库存管理诊断分析及方案导入咨询二 储运-物流管理诊断分析及方案导入方案总结1234 咨询纲要- 3 -“我们唯一的竞争优势在于，我们快！”“存货周转快主要体现在两方面:供应商送货快及销货快。 ”Randy Mott，沃尔玛全球CIO“与供应商的合作关系，是我们实现销售、市场份额与利润率的基础的基础 ！”Robert Bruce，沃尔玛全球供应链管理总监 零售业全球发展趋势成功者的格成功者的格言言- 4 -经营产品及关注点 零售业贩售及配送，配置广泛消费品规模、雇员

2、、利润 全球最大零售商，超过2,000家卖场 平均卖场面积超过9,000平方米 年收入超过1,000亿美元 全球740,000雇员，每年新增185个卖场 每两秒钟卖出一个芭比娃娃相关经营特征 以低价的商品及优质服务迅速融入市场 产品从供应商直接到卖场 供应商对沃尔玛存货进行即时监测，相应做生 产 计划，使沃尔玛实现Just-in-time存货管理 沃尔玛提供各供应商信息及销售情况，以帮助 他 们提升计划与实践技能全球零售业地位 流程优化领导者 供应商系统建设的设备及理论提供者 零售战略领袖 行业标准制定者 创新者 零售业全球发展趋势全球零售业巨人沃全球零售业巨人沃尔玛尔玛- 5 - 采购与制造

3、可在全球内实现，产品成本进一步降低 物流功能要求的提高，与外部配送公司间合作进一步加强 提供多样类别货品的大型零售商场成为趋势 基于国际互联网的商业尝试开始盛行,包括在线营销，在线工作管理及在线采购 零售商参与以顾客统计资料库为基础的产品设计及营销计划 特许经营业(包括加盟店和连锁店)的急速发展概念更新中的全球零概念更新中的全球零售业售业 零售业全球发展趋势- 6 - 顺电该怎么办？顺电该怎么办？ 零售业全球发展趋势- 7 -咨询一 采购-库存管理诊断分析及方案导入咨询二 储运-物流管理诊断分析及方案导入方案总结前言 零售业全球发展趋势1234 咨询纲要- 8 - 采购-库存管理诊断分析及方案

4、导入- 9 - 采购-库存管理诊断分析及方案导入- 10 -顾客满意度降低采购成本改进员工采购效率和工作满意度 采购人员具有 全面的采 购核心技 能 运用一种友好 的采购模 式 与客户保持持 续的联系(每个采购人员最少花50%的时间与客户沟通) 提供及时可靠 的配送 减少请购至下 定单的时 间 与所选择的供 应商建立 合作伙伴 关系 公开交流 团队合作 订立多方位合 同 持续改进 全球范围信息 共享 改进循环周期 减少采购流程 中的人工 干预 将多余存货减 至零 减少或消除采 购人员在 日常维护 及补货活动和办 公用品购 买中的参 与 采购-库存管理诊断分析及方案导入全球最优零售采购模全球最优

5、零售采购模式式- 11 - 需 求 预 测平 衡 需 求 、 生 产 和 存 货 是 保 持 高 效 经 济 生 产 流 程 同 时 满 足 消 费 者 需 求 的 基 础 。 通 过 与 供 应 商 共享 销 售 和 经 营 的 数 据 ， 各 家 商 场 能 得 到 更 为 集 中 、 准 确 的 需 求 预 测 。配 送因 为 各 方 参 与 者 都 能 获 得 产 品 销 售 信 息 ， 分 销 计 划 和 跟 踪 执 行 可 以 更 为 高 效 、 连 续 的 进 行 。市 场从 顾 客 和 卖 场 得 到 的 数 据 提 供 给 供 应 商 关 于 产 品 设 计 的 重 要 信

6、息 。供 应 商 管 理系 统 自 身 会 改 变 供 应 商 管 理 的 流 程 ， 使 实 时 交 流 、 计 划 和 调 整 变 得 更 容 易 、 更 有 效 。 采购-库存管理诊断分析及方案导入全球最优零售采购因全球最优零售采购因素素- 12 -采购管理方法实施步骤实施结果通 过 供 应 商 存货 管 理 程 序(Vendor ManagingInventory)与该供应 商 建立 战 略合作 关系 建立供应商资格筛选程序 巩固供应商基础 预先制定存货持续补充系数 将VMI作为一种交易机会 与供应商共享需求信息 通过主动的质量提升以加强同供应商的合作 发展通用标准以衡量VMI的效果

7、持续 （ 不间断）的补充存货 增强 存 货流动性 降低 安 全存货水平 减少 存 货成本 更好 的 存货质量控制运 用 历 史 经 验数 据 及 相 应 预 测 方 法 估 计 未来 存货 需 求 量 每日更新销售记录及材料耗用报告以形成准确的历史需求数据 运用集中预测技术决定最佳存货水平 运用因特网作市场调查以预计未来存货需求 运用情景模拟估计潜在的存货风险 减少 预 测误差 通过 适 时提供正确数量与种类的商品以提高客 户 服务质量 减少 存 货补充时间 避免 出 现过多存货及缺货情况 减少 存 货成本根 据 适 时 制(Just-in-time)理论合理 化存 货 采 购 及 运行 委托

8、供应商采购以缓冲顾客需求 合并多个部门的存货购买以实施战略性采购 存货运输的物流合理化 通过适时制运作的持续改进消除存货流程的“ 瓶颈” 增强 按 顾客需求定制存货的能力 缩短 采 购和运货的导入期 减少 存 货存储成本 采购-库存管理诊断分析及方案导入全球最优零售采购方全球最优零售采购方法法- 13 -库存管理方法实施步骤实施结果合并仓储经营以形成规模经济 在选定一个中心仓库之前进行由不同土地、人力、交通运输成本构成的情景模拟评价 使合并的仓库形成分配系统中心 与高效率及反应快的运输商合作 为合并的仓库建立集中的信息系统 减少仓库的经营成本和资本性成本 更准确的存货控制 减少销帐存货 减少存

9、货量，尤其是安全存货量 减少订单循环时间 提高订单完成率 提高及时送货率 高效率的利用人力形成有弹性的仓库设计以形成空间的最佳使用状态及最有效产品流动 采取协同作业的方式设计仓库规划 重新设计块布局以优化产品流动 采用模拟方式以测试不同设计 运用人类工程学原理以使仓库设计适用不同类型的员工 存储利用最大化 更优的存货流动 提升顾客服务 减少单位持有成本 提高盈利性 增强竞争优势 更有工作动力的员工 采购-库存管理诊断分析及方案导入全球最优零售库存管理全球最优零售库存管理方法方法- 14 -库存管理方法实施步骤实施结果运 用 仓 库 管 理系 统(Warehouse ManagementSyst

10、em)以形成仓 库 资 源的 最优分 析 根 据 仓 储 战 略而 非 垂 直 的 行 业 技 术 来 选 择仓 储 管 理 系 统之 供 应 商 为 仓 储 管 理 系统 配 置 自 动 化 的 鉴 定 和 数 据收 集 技 术 以 实现 实 时 无 纸 化 存 货 追 踪 将WMS结合至仓 储 工 作 以 改 进 人工 效 率 结 合WMS与其他后 勤 管 理 系 统 以加 速 产品 在 供 应 链 中的 流 动 减 少 人 工 成 本， 尤 其 是 间 接 支 持 性 及 事 务性 工 作 的 人 工成 本 增 强 人 员 、 设备 的 生 产 力 增 强 存 货 信 息准 确 度 更

11、优 的 订 单 履行 率 提 升 及 时 发 货率将 仓 储 服 务 职能 转 由 外 部 仓 储 供 应 商 提 供 比 较 内 部 仓 储成 本 与 外 部 仓 储 成 本 运 用 公 共 仓 库所 提 供 的 集 中 服 务 和 共 享 之解 决 方 案 租 用 公 共 仓 库以 解 决 紧 急 和 临 时 的 存 储 需求 租 赁 外 部 仓 库以 存 储 经 常 性 的 存 货 仔 细 检 验 外 部仓 库 之 证 明 资 料 利 用 外 部 仓 库提 供 的 增 值 性 服 务 使 用 曾 被 仓 储职 能 占 用 的 资 金 减 少 仓 库 运 营成 本 可 增 进 诸 如 交通

12、 、 维 护 、 印 刷 、 保 安 及 管理 等 辅 助 性 服务 的 控 制 为 公 司 核 心 业务 提 供 更 多 时 间 与 资 源 更 一 致 的 质 量标 准 采购-库存管理诊断分析及方案导入全球最优零售库存管理方法全球最优零售库存管理方法 （续）（续）- 15 -库存管理方法实施步骤实施结果自 动 化 存 货 控制 职 能 由 自 动 化 的 存货 控 制 流 程 来 取 代 人 工 的 存货 追 踪 系 统 数 据 系 统 同 步化 以 形 成 一 个 在 存 货 流 动 不同 阶 段 传 递 信息 的 渠 道 建 立 外 部 网 以加 强 同 供 应 商 的 交 流 在 信

13、 息 离 散 阶段 实 施 新 的 信 息 系 统 激 励 员 工 使 用新 的 信 息 系 统 缩 短 导 入 期 实 时 信 息 访 问及 使 用 消 除 订 单 及 交易 处 理 过 程 中 的 人 为 错 误 ，从 而 提 高 供 应比 率 及 订 单 处 理 之 准 确 性对 存 货 进 行 循环 盘 点 以 尽 可 能 确 保 其 准 确性 雇 用 受 训 人 员进 行 盘 点 对 不 同 存 货 采用 不 同 的 可 容 忍 误 差 水 平 和盘 点 计 划 每 日 盘 点 重 要存 货 给 盘 点 人 员 分配 时 间 以 调 查 差 错 原 因 按 产 品 类 别 进行 适

14、时 制(JIT)盘点 不 必 再 进 行 年度 盘 点 极 大 的 提 高 存货 管 理 的 准 确 性 减 少 过 期 及 过多 存 货 的 产 生 增 强 存 货 流 动性 采购-库存管理诊断分析及方案导入全球最优零售库存管理方法全球最优零售库存管理方法 （续）（续）- 16 - 合并仓库使得所需仓库空间从500,000平方尺缩至100,000平方尺。 采购-库存管理诊断分析及方案导入洞洞 察察- 17 -Best Practices at Work 新的两级设计仓库在较低水平面入库卸货在较高水平面装货出库 采购-库存管理诊断分析及方案导入洞洞 察察之专业配送之专业配送商商- 18 - G

15、uess? Inc.数据系统同步化 以建立存货流动不同阶段的信息传递管道设计设计生产生产 采购-库存管理诊断分析及方案导入洞洞 察察- 19 - 采购-库存管理诊断分析及方案导入- 20 - 采购-库存管理诊断分析及方案导入采购系统分析现状一：淅透式组织采购系统分析现状一：淅透式组织架构架构供应商主办主管经理信息流决策决策信息流- 21 - 其主要表征于： 信息的流动为单向，自供应商经主办流向管理层 主办为决策的发起人 管理层（主管、经理）成为决策的尾随人淅透式结构在于淅透表层，在于主办阶层，信息经由主办过滤流向管理层，同时决策由主办发起，管理层尾随，整体上来看，这是一种被 动的管理架构。 采

16、购-库存管理诊断分析及方案导入采购系统分析现状一：淅透式组织结构特采购系统分析现状一：淅透式组织结构特征征- 22 -70%30%新合同洽谈签订采购主办新产品导入开发市场调研日常补货零售定价促销活动供应商评估管理20%80%供应商评估管理新商品开发新合同洽谈市场调研零售定价促销活动日常补货功能时间对比功能时间对比产品开发供应商管理促销策划零售定价日常补货以上数据乃为对两公司采购人员抽样调查所得 采购-库存管理诊断分析及方案导入采购系统分析现状二：主办补货功能为主导之采采购系统分析现状二：主办补货功能为主导之采购模式购模式采购职能分解采购职能分解- 23 - 1 1、决策缺乏前瞻性、决策缺乏前瞻

17、性2 2、决策无规则性、决策无规则性3 3、权责不均衡性、权责不均衡性 采购-库存管理诊断分析及方案导入采购系统分析现状三：淅透式组织结构及主办补采购系统分析现状三：淅透式组织结构及主办补货主导货主导 模式的弊端模式的弊端- 24 - 跳舞毡跳舞毡 MP3MP3播放器播放器 采购-库存管理诊断分析及方案导入1 1、决策缺乏前瞻性、决策缺乏前瞻性- 25 - 因补货占用日常工时80%时间，对新品研发无心顾及 主办因素质所限，无法从商品成熟面、最新市场介入点方面考虑新商品开发 主办无法主动研究市场，开发新品，多数为被动听从供应商，缺乏指导 采购管理层被动成决策跟随者，无法主导新品开发策略 采购-库

18、存管理诊断分析及方案导入1 1、决策缺乏前瞻性（续）、决策缺乏前瞻性（续） - 26 - 供应商供应商主办主办主管主管经理经理决策前提提供决策前提提供决策发起决策发起决策跟随决策跟随决策跟随决策跟随问题：是否电器商品对经销商有扣点与返折之分？问题：是否电器商品对经销商有扣点与返折之分？现状：主办草拟合约时并无扣点概念现状：主办草拟合约时并无扣点概念扣点：指对超过一定销售量经销商给予低于标准价的折扣扣点：指对超过一定销售量经销商给予低于标准价的折扣反映：主办缺乏行业规则概念，无决策基础反映：主办缺乏行业规则概念，无决策基础 采购-库存管理诊断分析及方案导入1 1、决策缺乏前瞻性（续）、决策缺乏前

19、瞻性（续） - 27 - 主办为何做此决策主办为何做此决策?第一次决策100第二次决策200决策 减2/3?决策= 减半?ABC补货表补货表分类参考数计划数X商品183100100Y商品72？Z商品105？* 摘自摘自2000年五月年五月ABC补货表之一补货表之一 采购-库存管理诊断分析及方案导入2 2、决策的无规则性决策的无规则性- 28 - *数字根据2000年5月商品囤积报告 采购-库存管理诊断分析及方案导入2 2、决策的无规则性决策的无规则性（续）（续） 经验不足主办手工修改补货单合理吗？滞货17%=950万滞货资金管理层有微观决策控制吗？洞洞 察察- 29 -数量与价格由人决定，给予

20、个人操作空间无经验的新手无法舞弊无经验操作权力滥用体制的权力集中弱点采购部顽疾舞弊空间建议价格更新商议价格主办商议订货建议订货数量 采购-库存管理诊断分析及方案导入3、权责不均衡性、权责不均衡性a、权力集中- 30 - 主 办 权 力如果 失 误主 办 责 任 决定价 格无 决定数 量无 决定客 户无 决定存 货量无 决定零 售价无 采购-库存管理诊断分析及方案导入3、权责不均衡性、权责不均衡性（续）（续） b、权责不均高存积的存货量并没有主办应付的责任从销售旺季转入销售淡季将影响公司的现金流，公司目前不注视的高存货将恶果终现洞洞 察察- 31 - 采购-库存管理诊断分析及方案导入“- 32

21、- I. 采购系统的架构重组II. 采购系统的功能再定义 采购-库存管理诊断分析及方案导入功能架构方案导入功能架构方案导入- 33 - 架构重组之一架构重组之一: 互动式组织架构互动式组织架构* *所有决策均为互动决策所有决策均为互动决策 采购-库存管理诊断分析及方案导入I. 采购系统的架构重组采购系统的架构重组采购委员会经理主管采购主办信息流互动决策信息流互动决策互动决策供应商- 34 - 信息流是双向的，主办与委员会做为两个信息的输入端口，使信息在采购部内互通决策导入者为管理层而非主办，主办在指引下做出进一步决策，更有管理层实时指导，保持公司整体决策方向I. 采购系统的架构重组采购系统的架

22、构重组架构重组之二架构重组之二: 互动式组织架构特征互动式组织架构特征 采购-库存管理诊断分析及方案导入- 35 - I. 采购系统的架构重组采购系统的架构重组架构重组之三架构重组之三:互动式组织架构建立步骤互动式组织架构建立步骤步骤一步骤二步骤三 设立采购委员会，包括总经理、采购、仓储、营运部、财务经理每周召开会议 确定对新品开发做前瞻决策指引 从现金流量，最佳库存，销售需求决策补货策略 对供应商管理进行周审阅 市场营销策略 建立科学补货系统（详叙于第五部分 补货功能及补货员单独分割，编入营业部 市场调查功能由营业部执行 采购-库存管理诊断分析及方案导入- 36 - 功能再定义之一功能再定义

23、之一: 采购系统的核心与非核心功能采购系统的核心与非核心功能核心功能核心功能 :供应商管理 新产品开发与产品规划 合同洽谈 选择、评估供应商客户管理 制定价格策略 营销策略 促销计划 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义非核心功能非核心功能 :市场管理 市场调研日常补货 非规律性商品补货 规律性商品流程批准- 37 - 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义功能再定义之一功能再定义之一: 采购系统的核心与非核心功能采购系统的核心与非核心功能(图解图解)补货补货采购部门采购部门供应商管理供应商管理客户管理客户管理非核心

24、业务非核心业务核心业务核心业务市场调研市场调研供应商管理包括新产品开发，供应商关系维护及供应商评估客户管理包括制定价格策略, 营销策略和 促销计划洞洞 察察- 38 - 对供应商的真正开导，信任及理解只能建立在与其坚实的关系之上，信息共享（目标与期望）是通向成功的关键。TOYOTAII. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义功能再定义之二功能再定义之二: 采购系统的核心功能采购系统的核心功能-供应商管理供应商管理 采购-库存管理诊断分析及方案导入目标目标 - 信息共享下的供应商社区信息共享下的供应商社区- 39 -2.商品开发决策商品开发决策(Merchandise Statistics)1.

25、制定商品开发策略制定商品开发策略(Merchandise Strategy)5.供应商评估与调整供应商评估与调整(Supplier Evaluation & Adjustment)4.供应商信息共享供应商信息共享(Information Shared)6.供应商社区供应商社区(Supplier Community)3.供应商选择供应商选择(Supplier Selection)*完整的供应商管理包括完整的供应商管理包括商品开发策略至供应商商品开发策略至供应商社区建立全过程社区建立全过程 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义功能再定义之二功能再定义

26、之二: 采购系统的核心功能采购系统的核心功能-供应商管理供应商管理流程流程 - 创建供应商社区之六步骤创建供应商社区之六步骤- 40 -商品开发策略审阅实施商品开发供应商鳞选 采购委员会对商品采购方向，核心供应商标准，顾客族群目标设定市场消费结构发出指引 定期对上述规则进行调整审阅 培训多功能、高素质采购人员 具体实施商品开发细则 定期依据指引调整开发方向 供应商提交自我调查报告及质量手册 综合核心供应商准则考评各供应商 鳞选供应商供应商信息共享供应商评估与调整供应商社区 系统、流程与供应商相联 销售、最低库存量等信息经筛选与供应商互享 供应商及时调整自身供货方案 以成本，送货表现等决定标准评

27、估供应商 以质量标准评估，调整核心供应商 供应商社区管理概念形式 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义功能再定义之二功能再定义之二: 采购系统的核心功能采购系统的核心功能-供应商管理供应商管理流程流程 - 创建供应商社区之六步骤创建供应商社区之六步骤(续续) - 41 -总 体 目 标聚合式顺电选择、准 予、管理所有供应商或代理 ，以最低价提供 各类家居家电商品。管 理 方 法分层式“ 供应商社区 ”(B u sin e ss C o m m u n it y)由 顺 电设计和管理， 以达到其增长和经营的目标 ，供应商如要被 顺电接受必须与该公司的系统、

28、 标准和流程相一致，对供应 商和产业行为施 加了影响，在某些领域甚至包括 产品的内容， (如 C D 的 内 容 )。价 值 观 整 合低作为一个集合 者，顺电提供非常广泛的家 居家电产品和制 造商门类，消费者在一次购物中 可以购买多种多样互不相关 的商品。未 来 发 展 方 式结盟建立合作。顺 电把自己的电脑与主要供应 伙伴相连。顺电 在其所在行业一直保持领先，帮 助其供应商在竞争中取得成 功。 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义功能再定义之二功能再定义之二: 采购系统的核心功能采购系统的核心功能-供应商管理供应商管理蓝图蓝图- -顺电未来之供应商社

29、区构筑顺电未来之供应商社区构筑- 42 -价价格格成成本本利利润润固定可变可变成成本本利利润润价价格格可变固定可变价格固定前提下，利润关键是供应商自身成本确定。II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义 采购-库存管理诊断分析及方案导入功能再定义之二功能再定义之二: 采购系统的核心功能采购系统的核心功能-供应商管理供应商管理哲学哲学 - 供应商应被告知的公式供应商应被告知的公式- 43 - 什么价格制定是合适？什么时点利润上升或什么时点利润上升会被下降销售量所抵销？我们是否要用降低价格来驱使销量上升？顾客如何才能感知到我们升价或降价？ 你们该如何开始回答以上问题？你们该如何开始回答以上问题？

30、 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义功能再定义之三功能再定义之三: 采购系统的核心功能采购系统的核心功能-定价体系定价体系问题问题- 44 - 以往做法： 以成本为基础定价 制定竞争性价格计划顾客视点定价系统： 以客户购买视野为基础 决策何等价格顾客愿付 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义功能再定义之三功能再定义之三: 采购系统的核心功能采购系统的核心功能-定价体系定价体系顾客视点定价系统顾客视点定价系统(Customer-Focused Pricing Approach)- 45 - 容易被顾客了解价格容易被

31、顾客了解价格相对经常购买商品相对经常购买商品不易被顾客了解价格不易被顾客了解价格相对不经常购买商品相对不经常购买商品价格敏感度高商品价格敏感度高商品 无价格敏感度商品无价格敏感度商品形象定价形象定价 利润定价利润定价使顾客有对此零售商价格公平印象使顾客有对此零售商价格公平印象物品数少物品数少真正夺取利润的商品真正夺取利润的商品物品量大物品量大 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义功能再定义之三功能再定义之三: 采购系统的核心功能采购系统的核心功能-定价体系定价体系顾客视点定价系统顾客视点定价系统(Customer-Focused Pricing Appr

32、oach)-图解- 46 - 价格考虑(Economic)价格吸引日用品及消费品初等服务附加无形考虑(Intangible)形象、品牌或自身经验吸引高等服务附加博取额外价格功能考虑(Functional)产品独特性及顾客要求符合性吸引中等服务附加高度价格敏感性中度价格中度价格敏感性敏感性低度价格敏感性 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义功能再定义之三功能再定义之三: 采购系统的核心功能采购系统的核心功能-定价体系定价体系与顾客价值观相联系与顾客价值观相联系 - 顾客如何定义价值顾客如何定义价值- 47 - 价格价值观(Economic Value)功能

33、价值观(Functioned Value)无形价值观(Intangible Value)商品 种类 价格 敏感 性高 功能 无区 别， 因而 要广告 价格 区别 价格 敏感 性中 功能 单独 ，无 同类 商 品 价格 敏感 性中 服务 附加 值高 ，对 以往使 用的 良好 经验 商品定价要符 合三 种价 值观 规律 从价 格敏 感高 至低 研 究排 列商 品， 确立 商 品定 价 类 型 ， 即 形象 定价 至利 润定 价 分析 是基 于时 间、 人 群、 地点 、动 态基 础 上 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义与顾客价值观相联系与顾客价值观相联系

34、 -顾客对商品三种价值观顾客对商品三种价值观功能再定义之三功能再定义之三: 采购系统的核心功能采购系统的核心功能-定价体系定价体系- 48 - 步 骤 一 ： 信 息 收 集步 骤 二 ： 定 价 决 策步 骤 三 ： 沟 通步 骤 四 ： 监 控/评 价 市 场反 应 与 调 整 内 部 商 品 价 格 利 润 信息 收 集 价 格 敏 感 度 分 析 及 客户 商 品 价 值 观 分 析 商 品 价 格 敏 感 度 排 序 市 场 状 况 分 析 整 合 定 价 规 则 及 原 理 设 计 定 价 组 合 测 试 与 雇 员 沟 通 定 价 策 略 配 置 一 系 列 与 定 价 策 略配

35、 套 宣 传(营 销/广 告 ，摆 放) 顾 客 反 应 竞 争 者 反 应 配 送/供 应 商 反 应 销 售 及 毛 利 数 据 顾 客 接 受/满 意 度 外 部 智 襄 报 告 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义功能再定义之三功能再定义之三: 采购系统的核心功能采购系统的核心功能-定价体系定价体系发展以客户视点定价为策略的定价体系发展以客户视点定价为策略的定价体系- 49 - 怎样衡量营销/促销的成果？ 促销是否拥有适当的信息在适当的时刻把目标放于最有利润率的客户？ 营销/促销是带来永固品牌效应或仅是暂时销量上扬？功能再定义之四功能再定义之四:

36、 采购系统的核心功能采购系统的核心功能-营销营销/促销系统促销系统 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义问题问题- 50 -功能再定义之四功能再定义之四: 采购系统的核心功能采购系统的核心功能-营销营销/促销系统促销系统1、建立以投资收益率为基础的营销/促销指标记录系统ROI(Return on Investment)2、发展以客户响应要素(Customer Dimension)为基础之营销分析3、营销/促销机制完善流程 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义方法方法- 51 -ROI=毛利/(产品成本促销成本)促销

37、期ROI非促销期ROI 每类商品 每卖场对比 不同促销期对比促销成功： 促销期ROI应大于非促销期ROI 翌次促销期ROI应大于前次促销期ROI功能再定义之四功能再定义之四: 采购系统的核心功能采购系统的核心功能-营销营销/促销系统促销系统 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义投资收益率投资收益率ROI(Return on Investment)- 52 -促销期顾客响应分析促销顾客响应度销量每顾客户购买量每顾客商品数交易分析总计100%$750,000%50.02.8响应客户数1682,40076.03.5未响应客户数94567,60045.12.6与

38、上次比较同时参与上次促销92%$171,600$78.03.6首次参与促销80,80054.03.1按部门分只参与促销部门6%$ 7,500$52.03.1在促销及未促销计合同时购货94174,90077.53.8功能再定义之四功能再定义之四: 采购系统的核心功能采购系统的核心功能-营销营销/促销系统促销系统 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义发展以客户响应要素为基础之促销分析发展以客户响应要素为基础之促销分析以下分析可以详细说明客户忠诚度动态分析是客户响应要素分析洞洞 察察- 53 -建立衡量营销/促销有效度及ROI分析的制度化程序通知POS系统摘取

39、销售、ROI、费用趋势、买场/商品顾客反应度的历史资料通过以下发现制定下年度营销/促销计划：动态落实、评估计划并实时调整 选择最优媒体 特定销售时机 创意性战略 商品配置战略 卖场时视觉配置 特定促销季节及跨度商机 特定目标顾客族群筛选机会功能再定义之四功能再定义之四: 采购系统的核心功能采购系统的核心功能-营销营销/促销系统促销系统 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义营销营销/促销系统完善流程促销系统完善流程- 54 -前提：1、可靠的技术支持2、合理的补货方程式3、有经验的营业主管/店长负责目标程序：1、规律性商品由营运部通过补货程式生成，交由采购

40、 主办2、采购主办不作修改电脑生成单，但可根据需要压单3、非规律性商品由采购主办用手工补货功能再定义之五功能再定义之五: 采购系统的非核心功能采购系统的非核心功能 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义补货补货- 55 -总数工厂预算5亿美元工厂人数1,100人编码数 三千万以上服务器 5,000台桌上电脑17,000台POS机 100,000台掌上电脑90,000台Telxon音频式功能再定义之五功能再定义之五: 采购系统的非核心功能采购系统的非核心功能 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义补货补货-沃尔玛之沃尔玛

41、之IT环境环境- 56 - 市场调研应由采购委员会确定指引如(商品种类、调研对象列表、调研结果分析) 市场调研功能应由营运部执行，目的防止定价雇员自行调查价目，以分配权力功能再定义之五功能再定义之五: 采购系统的非核心功能采购系统的非核心功能 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 采购系统功能再定义采购系统功能再定义市场调研市场调研- 57 - 采购-库存管理诊断分析及方案导入- 58 -I. 现代零售企业衡量补货结构指标II. 顺电补货现状分析补货结构诊断分析补货结构诊断分析 采购-库存管理诊断分析及方案导入- 59 - 商品缺货率 商品囤积程度 采购-库存管理诊断分析及方案导入I. 现代

42、零售企业衡量补货结构现代零售企业衡量补货结构指标指标沃尔玛与顺电之间的两大指标对比沃尔玛与顺电之间的两大指标对比：公 司项 目沃 尔 玛顺 电商 品 缺 货 率1 点3 点 5 点商 品 囤 积 程 度无超 过 前 四 周 销 量 的库 存 占 总 库 存 的 17%- 60 -现存的商品库存恶劣状况是由以下几个因素造成的: 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 顺电补货现状分析顺电补货现状分析 无法依赖的系统 经验不足的采购主办 方向错误的绩效评估- 61 - 小精灵系统提供基本信息，包括商品ABC类别、前四周分别销量、几天当量、在途货品等 采购主办根据系统产出的历史销量信息，凭经验决定补

43、货量 系统无法提供准确切实的补货信息,同时不全面的参考指数使主办无法依赖其作出正确的采购决策 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 顺电补货现状分析顺电补货现状分析无法依赖的系统- 62 -A/B/C类商品类商品在途货品数量在途货品数量 3前前1周销量周销量6前前2周销量周销量8前前3周销量周销量7前前4周销量周销量6小精灵系统小精灵系统 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 顺电补货现状分析顺电补货现状分析15天当量?20天当量?无法依赖的系统之图解系统无法提供准确切实的补货信息,同时不全面的参考指数使主办无法依赖其作出正确的采购决策洞洞 察察- 63 -销售额40%毛利额35%返利 5

44、%周转次数10%商品质量10% 所有采购主办都是行内新手，平均年龄小于三个月， 绩效评估的指标权重比例造成库存积压 (如下)：采购主办一味为满足销售额而增加库存，造成大量商品囤积采购主办从未考虑订货成本、库存保管成本和最经济库存问题 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. 顺电补货现状分析顺电补货现状分析无经验的采购主办及方向错误的绩效评估- 64 - 采购-库存管理诊断分析及方案导入- 65 -补货模式导入补货模式导入I. ABC商品分类管理法之探究II. EOQ(Economic Order Quantity)模型及其衍生模型之导入 采购-库存管理诊断分析及方案导入- 66 -I. ABC

45、商品分类管理法之探究商品分类管理法之探究 起源于帕累托(Pareto)最优曲线 ABC分类方法 ABC分类商品管理方法表 采购-库存管理诊断分析及方案导入- 67 -帕累托(Pareto)曲线：“关键的少数和次要的多数关键的少数和次要的多数” 采购-库存管理诊断分析及方案导入I. ABC商品分类管理法之探究商品分类管理法之探究- 68 - 一般分类方法为 ： 关键在于是否是由尽可能少的种类商品产生出尽可能多的金额类别金额种类A70%10%B20%20%C10%70% 采购-库存管理诊断分析及方案导入ABC库存分类方法之一般分类方法 ：I. ABC商品分类管理法之探究商品分类管理法之探究- 69

46、 - 8/2原则 ：以创造80%销售利润的20%商品归为A类商品，而实际上创造80%销售利润可能是由30%-40%的商品创造的，那就没有体现到“关键的少数”原则 应重新统计创造销售/利润与商品种类的关系，以真正体现“关键的少数和次要的多数”原则 采购-库存管理诊断分析及方案导入ABC商品分类方法之顺电方法现状及改进要求：I. ABC商品分类管理法之探究商品分类管理法之探究- 70 -ABC分类商品管理方法表 ：分类管理管理类别 方法ABC定额的综合程度按品种、甚至按规格按大类品种按该区总金额消耗定额技术计算法写实查定法经验估算法定额的查定方法周转库存 定额用不同条件的库存模型计算用不同条件的库

47、存模型计算经验统计法检查经常检查一般检查以季或年度检查统计详细统计一般统计按金额统计控制严格控制一般控制金额总量控制安全库存量较低较高允许较高 采购-库存管理诊断分析及方案导入I. ABC商品分类管理法之探究商品分类管理法之探究- 71 - EOQ模型分类 EOQ模型适用条件及其方案分析 基本EOQ模型诠释 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. EOQ模型及其衍生模型之导入模型及其衍生模型之导入- 72 -EOQ模型及其衍生模型分类EOQ模型整批间隔进货的EOQ模型 (A)分批连续进货的EOQ模型(B)整批进货允许缺货的EOQ模型(C)分批进货允许缺货的EOQ模型(D)产品订货价格有折扣的E

48、OQ模型(E)定量订货模型(F)定期订货模型(G)其它随机型模型不允许缺货允许缺货需求量是离散的随机模型(H)需求量是连续的随机模型(I)确定型随机型 采购-库存管理诊断分析及方案导入II. EOQ模型及其衍生模型之导入模型及其衍生模型之导入- 73 -： 基本定义 确定型EOQ模型与随机型EOQ模型之比较 安全库存量之计算公式 各方案分析 采购-库存管理诊断分析及方案导入EOQ模型适用条件及其方案分析II. EOQ模型及其衍生模型之导入模型及其衍生模型之导入- 74 -R：单位时间内的需求量C1：保管费C2：订货费C3：缺货费T：库存周期t：提前订货期(Lead time)Q*：最佳订货批量

49、T*：最佳订货周期Qk：订货点P：单位时间内的进货量R：单位时间内的消耗量E：最高库存量C*：最佳经济库存费用Z*：实际最高库存量Qo：安全库存量E(R)：需用量的期望值Qr：每次实际订货量S：现有库存量I：已办理订货而尚未到货的订货量(r)：每天需求数量 采购-库存管理诊断分析及方案导入EOQ模型适用条件及其方案分析之一 ：基本定义II. EOQ模型及其衍生模型之导入模型及其衍生模型之导入- 75 -确定型EOQ模型随机型EOQ模型有关参数如销售量和提前订货期是常量且相对稳定不变有关参数如销售量和提前订货期是随机变量且波动变化很大，随机型EOQ 模型需确定保险库存量 采购-库存管理诊断分析及

50、方案导入EOQ模型适用条件及其方案分析之二：两模型比较II. EOQ模型及其衍生模型之导入模型及其衍生模型之导入- 76 -方法一 ：根据预定的服务水平，用数据统计方法确定X安全系数t提前订货期OR单位时间需求量的标准偏差Qo=XORt 采购-库存管理诊断分析及方案导入EOQ模型适用条件及其方案分析之三：安全库存量的确定II. EOQ模型及其衍生模型之导入模型及其衍生模型之导入- 77 -方法二 ：按设置安全库存量后所需的保管费和缺货费之和为最少来确定(Co)=C1Qo+C3E(S)Ns=C1Qo+C3Ns (S)iP(Rt)i1=Q+1E(Co)库存总费用期望值E(S)提前订货期间缺货量期望

51、值(S)i可能缺货数量NS计划期内可能缺货次数R(t)i提前订货期间某一实际需求量P(Rt)i提前订货期间某一实际需求量出现的概率（当 ）i QH 采购-库存管理诊断分析及方案导入EOQ模型适用条件及其方案分析之三：安全库存量的确定（续）II. EOQ模型及其衍生模型之导入模型及其衍生模型之导入- 78 -2RC2C1PP-R2C2RC1PP-R2RC1C2P-RP2RC2C1P-RP模型类别适用条件求解方案Q*T*C*Z* 不允许缺货 整批间隔进货 订货与到货同时发生 需求量为已知衡量 不允许缺货 分批连续进货 需求量为已知衡量AB2RC2C12C2RC12RC1C2 采购-库存管理诊断分析

52、及方案导入EOQ模型适用条件及其方案分析之四：各模型方案分析II. EOQ模型及其衍生模型之导入模型及其衍生模型之导入不适用- 79 - 允许缺货 分批连续进货 需求量已知P-RPC3C1C3模型类别适用条件求解方案Q*T*C*Z* 允许缺货 整批间隔进货 订货与到货同时发生 需求量已知CD2RC2C1PP-RC1C2C12C2RC1PP-RC1C3C32RC1C2P-RPC3C1 C32RC2C12RC2C1C1C3C32C2C1C3C1 C32RC1C2C3C1 C32RC2C1C3C1C3 采购-库存管理诊断分析及方案导入EOQ模型适用条件及其方案分析之四：各模型方案分析（续）II. E

53、OQ模型及其衍生模型之导入模型及其衍生模型之导入- 80 -模型类别适用条件求解方案Q*T*C*Qk 单价随订购批量变化而变化 需求量不确定 提前订货时间不确定 订货周期不固定但订货量一定EF2E(R)C2C12E(R)C1C2+ C1QoQk=E(R)E(t)+QoQk=Rt+Qo应用直接比较法来判断是否接受折扣价格 采购-库存管理诊断分析及方案导入EOQ模型适用条件及其方案分析之四：各模型方案分析（续）II. EOQ模型及其衍生模型之导入模型及其衍生模型之导入- 81 -模型类别适用条件求解方案Q*T*QoOr 需求量不确定 提前订货时间不确定 订货周期固定，进货量不等 需求为离散型如卖报

54、童模型GHC3C1 C32E(R)C2C12C2E(R)C1t+TXI(t+T)E(R)+Qo-(S+I) 需求为连续型F(Q*)=r=0F(Q)=(r)C3C1 C3F(Q*)=00F(Q)=f(r)drOR 采购-库存管理诊断分析及方案导入EOQ模型适用条件及其方案分析之四：各模型方案分析（续）II. EOQ模型及其衍生模型之导入模型及其衍生模型之导入- 82 -例题一：假设某黑电预测下个月的销量为1000件，单价为1元1件，每次订货费用为25元，保管费为0.125元/件，要求计算每年订货1，2，3，4，5，10，20次的各项费用，并确定经济订货批量解：根据题意，计算各项费用，列表如下：订

55、货次数不同的库存费用订货次数123451020每次订货批量(件)1000050003333250020001000500每次订货金额(元)100005000333325000001000500平均库存金额50002500166612501000500250年订货费用2507510012550500年保管费用62531320815612563311年库存总费用650363283256250313531 采购-库存管理诊断分析及方案导入EOQ基本模型诠释II. EOQ模型及其衍生模型之导入模型及其衍生模型之导入- 83 -模型求法：Q*=2RC2C1210000250.125=2000T*=2C2

56、RC115=C*=2RC1C22100000.12525250= 采购-库存管理诊断分析及方案导入EOQ基本模型诠释（续）II. EOQ模型及其衍生模型之导入模型及其衍生模型之导入- 84 -例题二：若中每月销量平均100件，提前订货期6.5个工作日，问库存量降到多少时提出订货？解：1个月按26个工作日算库存降到25件时提出订货6.52614=月Qk=R*t=100 2514 采购-库存管理诊断分析及方案导入EOQ基本模型诠释（续）II. EOQ模型及其衍生模型之导入模型及其衍生模型之导入- 85 -咨询一 采购-库存管理诊断分析及方案导入咨询二 储运-物流管理诊断分析及方案导入方案总结前言

57、零售业全球发展趋势1234 咨询纲要- 86 -储运-物流管理诊断分析及方案导入- 87 -I. 配送 - 物流概念II. 以储运 - 配送 - 物流获得竞争优势III. 最佳实践分析储运-物流管理诊断分析及方案导入- 88 -I. 配配送送- -物流概念物流概念 新竞争规则 配送 - 物流发展趋势 配送 - 物流目标及要素储运-物流管理诊断分析及方案导入- 89 - 依靠实力竞争 商品市场的趋势 分销渠道的改变 扩展性企业的浮现储运-物流管理诊断分析及方案导入I. 配配送送- -物流概念物流概念新竞争规则新竞争规则- 90 -储运-物流管理诊断分析及方案导入Stage 3: 内部整体化采购进

58、货控制销售配送Stage 1: 基准存货管理销售管理配送Stage 2: 功能性整体化Stage 4: 外部整体化存货管理配送供应商内部供应链顾客I. 配配送送- -物流概念物流概念新竞争规则新竞争规则 :配配送送 - 物物流流作作为为零零售售业完业完整整供供应应链链一一部部分分- 91 - 1980s-地域中心化-零销商为主- 以服务为本-合同分销 1990s- 国际化-边境消失-合同的角色将改变-适者生存-信息技术的重要性储运-物流管理诊断分析及方案导入I. 配配送送- -物流概念物流概念配配送送 - 物流物流发发展展趋趋势势 : 二二十十世世纪纪- 92 - 更高的能力 对组织的全面成功

59、更为重要 占1020的组织成本 更积极、更主动储运-物流管理诊断分析及方案导入I. 配配送送- -物流概念物流概念配配送送 - 物流物流发发展展趋趋势势 : 二二十十一一世世纪纪- 93 -“物流管理的目标是：更好地连接市场、分销网，使我们的服务质量更高、成本更低”储运-物流管理诊断分析及方案导入I. 配配送送- -物流概念物流概念配配送送 - 物流物流目目标标及及要要素素- 94 -储运-物流管理诊断分析及方案导入I. 配配送送- -物流概念物流概念配配送送 - 物流物流目目标标及及要要素素外部要素内部要素装运海关进出口存货融资货仓存货控制投资存货客户服务存货补充销售订单处理- 95 -储运

60、-物流管理诊断分析及方案导入II. 以以储储运运 - 配配送送 - 物物流获得竞争优势流获得竞争优势 赢得竞争优势的策略 赢得竞争优势的技术- 96 -“真正的战略侧重的是一个公司能把更多的力量投入到所选择的市场，这就意味着拥有最大的资源基础、生产基地、研究实验室和分销渠道来支持产品线，而今，单纯的设备既使是最好的产品都不能提供永久的竞争优势。因为它们很容易被淘汰，被逆向处理、被复制或被赶超。而事实上， 持久性的竞争优势往往源自其它竞争者难以比拟的人力技巧、物流能力、知识水平和其它服务能力，只有这些才能给客户创造更有论证力的价值Source: JB Quinn et alHarvard Busines