ERP沙盘模拟考试--大作业

1、生产线购置费安装周期生产周期总转产费转产周期维修费残值手工线35W35W无2Q2Q0W0W无5W/5W/年5W5W租赁线0W0W无1Q1Q20W20W1Q1Q70W/70W/年-85W-85W自动线150W150W3Q3Q1Q1Q20W20W1Q1Q20W/20W/年30W30W柔性线200W200W4Q4Q1Q1Q0W0W无20W/20W/年40W40W不管何时出售生产线， 从生产线净值中取出相当于残值的局部计入现金，净值与残值之差计入损失；只有空的并且已经建成的生产线方可转产；当年建成的生产线、转产中生产线都要交维修费;生产线不允许在不同厂房移动；名称购置价格提前期R110W/个1季R21

2、0W/个1季R310W/个2季名称开发费用开发周 期加工费直接本钱产品组成P1P110W/10W/季2 2季10W/10W/个20W/20W/个R1R1P2P210W/10W/季3 3季10W/10W/个30W/30W/个R2+R3R2+R3P3P310W/10W/季4 4季10W/10W/个40W/40W/个R1+R3+R4R1+R3+R4P4P410W/10W/季5 5季10W/10W/个50W/50W/个R2+R3+P1R2+R3+P1注意P1P1为中间品P5P510W/10W/季6 6季10W/10W/个60W/60W/个R3+R4+P2R3+R4+P2注意P2P2为中间品R410W/

3、个2季融资贷款类型贷款时间贷款额度年息还款方式备注长期贷款每年年初所有长短贷之 和不超过上年10 %年初付息，到期还本短期贷款每季度初权益3倍5 %到期一次还本付息资金贴现任何时间视应收款额1季，2季：10 %变现时贴息1, 2期可以联合贴现3季，4季：12.5 %3, 4期同理库存拍卖100 %产品80 %原料班级：1212工商4 4班学号：20212114202021211420姓名：邓超仁、请根据上述规那么答复下列问题60分以上生产线，有两条已经建好，三条正在建设中，都正在生产PI。其中第一条生产线打算在第三季度转产P2,是一条租赁线，第二条生产线打算在第二季度转产P3是一条手工线。正在

4、安装的第三条和第四条是柔性线第五条线是全自动线，都是生产P3。在第三季度还打算购置一条自动线第六条生产线，生产P2。库存：R1有1个，R2有1个，R3有2个，R4有1个。上一年第三季度采购R2, R3各1个；第四季度采购R1, R2, R3, R4各2个。问题1:请你：得出六条生产线在本年度和下一年度前两个季度每个季度的产能情况，并绘制生产方案表。20分问题2:请画出采购方案表，给出相应的采购方案6Q 20分。问题3:请问本年度的设备维护费是多少？折旧费是多少？目前上一年的权益值是615W,已有贷款额度是400W,请问还能贷款多少？有第三季度的应收账款230W贴现，贴现费是多少？列出计算式。1

5、0分问题4:现在厂部决定新安装一条柔性生产线和一条全自动生产线生产P3,要求这两条生产线恰好在第三年第一季度可以生产，安装时不间断，请问分别最晚在第几年第几季度开始安装？在只安装这两条生产线的情况下。在第二年共需要多少安装费？10分二、下面是某家公司第一年的经营状况。请填制综合费用表1010分和利润表1010分，并计算出本年度的所有者权益。5 5分注意：操作顺序是从下往上ID资金剩余时间备注247-10 W135 W第2年1季广告投放241-60 W145 W第1年4季支付维修费240-10 W205 W第1年4季支付行政管理费238-10 W215 W第1年4季市场投资233-25 W225

6、 W第1年4季ISO投资228-10 W250 W第1年4季产品投资221-10 W260 W第1年4季生产线ID:12开始生产:P2218-10 W270 W第1年4季生产线ID:11开始生产:P22170 W280 W第1年4季支付原料费212100 W280 W第1年4季申请:4季100 W的短期贷款202-10 W180 W第1年3季支付行政管理费199-20 W190 W第1年3季产品投资192-100 W210 W第1年3季投资在建生产线184-120 W310 W第1年3季支付原料费177200 W430 W第1年3季申请:4季200 W的短期贷款160-10 W230 W第1年

7、2季支付行政管理费156-20 W240 W第1年2季产品投资135-100 W260 W第1年2季投资在建生产线126-80 W360 W第1年2季支付原料费118-10 W440 W第1年1季支付行政管理费113-20 W450 W第1年1季产品投资68-50 W470 W第1年1季订购自动线生产P366-35 W520 W第1年1季订购手工线生产P364-50 W555 W第1年1季订购自动线生产P260-35 W605 W第1年1季订购手工线生产P255-180 W640 W第1年1季购置小厂房53-180 W820 W第1年1季购置小厂房170 W1000 W第1年1季支付原料费10

8、400 W1000 W第1年1季用户获得400 W股东增资三、请你根据沙盘的学习经验，谈谈对企业管理的认识。1515分400字通过沙盘模拟，使我认识到企业的战略管理不仅仅是一个公司的管理高层去制定战略， 然后各部门去实施的过程。 公司的企业战略管理是一个有机的、各部门相互制约、相互联系的动态过程， 而不是一个各部门相互独立，各就其职的分散的组合， 其中任何一个部门出现了问题， 都可能引起整个公司的战略失败，甚至是公司的破产。企业战略管理沙盘模拟是在沙盘上推演企业在生产经营过程中所面临的风险， 以及对企业的营销、组织和财务等领域的综合性决策性问题。在沙盘模拟开始时，我们被分成了六个小组，每个小组

9、有4000万的现金和一个可容纳六条生产线的大厂房已建成了四条生产线 。 并且每组都根据各自的情况选定了CEO、CO。CFOo每个小组都在精心筹划着本组企业的成长之路，每个人都雄心勃勃准备大显身手。 可就在我们在将企业推演到第二年的时候，就已经有企业出现资金紧张的局面，随时面临着企业的破产。在第三年时，就有一家企业破产了，其他小组也是风雨飘摇、 摇摇欲坠。 在第四年的时候又有一家企业破产了。在第五年的时候，剩下的四家企业就各有千秋了，有的资不抵债；有的尚有盈余，我们小组也面临这资金短缺的压力，随时都有可能破产。 特别是在赵老师在给我们演示如何在5年内把一个企业做大做强， 甚至是巨无霸的形式。 这

10、更加让我们目瞪口呆，同样的规模，同样的资金，为什么会出现不同的结果。看来我们对企业还是不太了解， 那么企业战略管理的重点在哪？如何安排企业的生产、销售、 采购，使企业能够良性的运营和成长。一、企业战略管理的意义有人说企业三年开展靠机遇， 十年开展靠战略。 可见企业战略管理对企业发展的重要性。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划等手段，实现充分利用本企业的人、 财、 物等资源，以到达优化管理，提高经济效益的目的。企业的战略管理涉及企业开展的全局性、长远性的重大问题。 诸如企业的经营方向、市场开拓、产品研发、机构改组、融资筹资等问题。一、如果企业没有很好的战略规划，就像没有指南针的船在

11、大海中航行 一样会迷失方向，尤其是在复杂多变的环境中，企业需要有战略管理，才能在激 烈的市场竞争中立于不败之地。由于企业是一个有生产部门、财务部门、营销部 门、采购部门等构成的一个相互联系、 相互制约的有机整体。从而企业制定一个 在未来一定时期内的战略目标和行动规划， 使企业的各级人员都能够了解、认知 企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和动力。企业战略管理使企业和各 部门的战略性活动优先得到实施，战略的全局性使企业人员能够主动考虑到其他 部门的决策，从而使员工能够着眼大局，从全局出发，培养员工的整体意识。二 、 企业的战略管理使企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织机构设

12、计和资源整合更具有目的性、 针对性和原那么性，从而可以保持 组织机构与战略的匹配性，这就可以更好的优化资源，实现资源价值的最大化。 资源投向及在各部门之间的合理分配， 是企业战略管理的重要功能。企业只有实 施有效的战略管理，将各种资源统一到企业的战略之下， 可以防止出现资源分配 与工作重点安排上的偏颇，从而使资源最大限度的利用和发挥，并且在必要时可 以决定追加新的投资，以推进企业整体规模的扩大和效益的提高。我们再沙盘模拟的时候有明确的市场的需求和各个市场的分析。但在现实的市场环境中，外部环境的变幻莫测，处处充满了不确定性，为企业的开展带来严 峻的挑战与威胁。而战略管理可以为企业迎接一切机遇和挑

13、战创造良好的条件。 现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻给企业带来压力和挑战的时 候，同时又给企业带来了意料之外的机遇。 企业的战略管理可以将企业的决策过 程和外部环境联系起来，根据环境的变化不断调整企业的战略，及时抓住企业发 展的珍贵机遇，躲避环境对企业造成的威胁，主动迎接未来的挑战。二、企业战略的制定企业战略管理的重点就是根据企业所面临的时机和威胁去分析企业的外部 环境，根据企业本身所具有的内部优势和劣势， 确定企业总体目标以及实现目标 的方案，从而构造出企业战略管理的框架。一、企业战略的制定要理性把握企业的外部环境。 企业在一定的环境中 生存，其生产经营活动必然与环境中的各种因素

14、发生相互作用。 所以环境分析是 制定企业战略的根底性工作。企业在制定与实施战略管理时，需要认真分析与研究企业的外部环境，探讨获得竞争优势的可能性。行业环境是企业生存开展的空问，也是对企业生产经营活动最直接发送影响的外部条件。对企业来说，需要更多的注意同行或竞争对手的动向和信息，要把同行中处于领先地位的企业所设置 的标准，或他们已经到达的水平，作为衡量自己的尺度，作为战略目标去努力， 而不管这个领先的同行位于世界上什么地方。 瞄准国际上同行的高标准作为自己 的战略目标去奋斗，才有可能把自己提高到具有国际竞争力的水平， 从而才能在 竞争日益剧烈的市场上占有一席之地。二、企业战略的制定有有机地整合本

15、企业的内部条件。 企业的战略管理 要整合企业内部资源，谋求企业与环境的匹配。企业的产品有没有市场，具有什 么样的知名度，产品质量如何，企业在市场竞争中拥有哪些强项， 企业资源如何 配置，这些问题都是企业在制定战略时需要考虑的问题， 企业只有清醒的、客观 的认识到知己的优势和劣势，才能制定出科学合理的战略，实现资源的合理分配。在企业全面了解和分析了外部环境和内部开展条件的根底上，企业要以正确的战略思想为指导，确定企业经营开展的目标和宗旨，提出实现目标的步骤和措 施，使企业开展战略具有超前性和可行性。 当前市场竞争日益剧烈，形势错综复 杂，企业的形势和优劣势也在不停的转换，所以企业的开展战略是不可

16、能一成不 变的。企业的开展要根据外部环境和内部条件的不断变化而不断地调整和完善， 使其更加符合企业的开展。三、企业战略管理的实施一个好的战略对于企业只能算小成，战略管理的更大意义在于战略的实施。 在企业的战略管理过程中，战略的制定是远远不够的，必须将战略付诸实际行动， 企业领导的成功方案必须要靠基层职工的成功执行才能取得成就。企业开展战略目标确定以后，企业管理者必须调动一切积极因素， 对企业战略惊醒完整的全过 程动态管理，要经常深入基层与职工沟通，了解企业一线的真实情况，使企业的 一切工作都要围绕实现企业的开展战略而展开， 充分表达企业开展战略的根本思 想和精神，才能确保企业开展战略的成功实施

17、。一、根据形势变化调整企业组织是实施企业战略管理的根本保证。 企业 的组织结构是企业战略实施的必要手段， 应根据战略的需要加以调整和完善， 这 是实施企业战略管理的组织保证。战略与结构之间既相互制约，又相互促进。组 织机构只有动态地适应战略，才能确保战略的有效实施。而社会化那么要求组织机 构的设计要尽量使每个机构都面向市场。二、核心能力的培养是实施企业战略管理的重点。核心能力又称为核心 竞争力，是建立在企业核心资源根底之上，企业的智力、技术、产品、管理、文 化的综合优势在市场上的反映。实施企业战略管理必须培养企业的核心能力。 随 着社会、科技、经济的迅速开展变化，竞争日益加剧，市场边界处于快速

18、变化之 中，目标市场变得日益难以琢磨。在这种情况下，有效地建立企业的竞争优势， 合理地整合全企业范围内的技术、生产能力、组织、管理和市场开发能力，即企 业核心能力的培养，已成为企业获得可持续开展和提高市场竞争地位的关键。核心能力是企业制定和实施战略的根底， 是战略管理的根本，只有拥有核心 能力，企业才能在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润。由于建立核心所需的要素涉及企业的生产、经营、管理、文化等各个方面，企业的各部门只有相 互协调、相互配合，共同关注企业的长远开展，共同追求如何在未来市场上的竞 争优势地位，将企业的核心能力战略贯穿于各部门活动的始终， 同时不断进行观 念创新、制度创新、组织

19、创新、市场创新和技术创新，才能逐步培育和提升企业 的核心能力，建立行业比拟优势，从而开创市场，占领市场。三、协同竞争是实施企业战略管理的必由之路。 世界经济在走向全球化 和信息化的过程中，尽管企业之间存在着一系列的矛盾和冲突，但现代企业的博 弈已不再是你死我活的争斗，也不像战争和体育运动那样，只单纯的输赢，开放 和合作正变得与竞争同等重要。众多国际著名的大企业都认为，衡量一个企业在 行业中是否处于领导地位的标准之一， 就是看该企业是开放式经营还是封闭式的 运转。在复杂剧烈的竞争环境中， 企业通过一定程度的合作和资源共享来寻求竞 争优势已成为一种趋势，世界已进入利益共享的合作竞争时代，许多有远见

20、的企 业家也认识到，只有协作才有可能最大限度发挥企业自身的优势， 企业只有在合 作中竞争，在竞争中合作，才能共同到达双赢的目的，协同竞争已成为许多企业 的战略新意境。在当今市场竞争中，想一家企业仅凭一己之力就独占鳌头是不可能，合作和共赢已经是企业开展的必然选择。在新经济时代，单个企业之间的竞争几乎是不 存在的，取而代之的是企业群与企业群之间的竞争， 而且是以品牌企业为核心的 新型企业群体之间的竞争。这是因为，企业要面临众多的竞争对手，如果企业的 所有业务全部由自己来承当，那么他必然面临所有相关领域的竞争对手。 只有联 合了行业中优秀的上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相关联的经济 资源

21、联盟体，才能实现共赢。这种竞争与融合的关系，应该是建立在互利互惠的 根底上，通过强强联合、优势互补，确保企业在某一个领域具有不可替代的地位， 并不断开拓新的市场。四、良好的企业文化是实施企业战略的人文保证。企业之间市场竞争， 是产品与效劳的竞争，又是管理与经营方式的竞争，经营机制与体制的竞争，归 根结底是企业文化的竞争。企业战略的实现还需要一个与战略相吻合的企业文 化。企业文化是由企业的物质文化、精神文化、制度文化、行为文化共同构成的 一个有机整体。通过塑造配合，支持企业战略管理的优秀企业文化， 往往可以迅 速而容易地实施企业战略管理，实现企业的总体战略目标。在企业文化的建设中，要始终把人放在

22、企业的中心地位，按照以人为本的企 业文化理念，坚持“尊重人、依靠人、开展人、为了人建设方针，尊重员工的 个人价值、个人尊严，正确的对待员工的个性，尽量满足员工的合理愿望和需求。 企业的领导者应将对员工的鼓励、 培养纳入到自己的视野中，尽力为他们的学习 创造条件、提供时机，使员工的创新能力、适应能力不断增强，专业技能和综合 素质不断提高，使员工与企业共同成长、共同前进。在这样的企业文化气氛中， 企业战略将成为全体员工的共同奋斗目标，科学、严谨、求实、创新成为全体员 工共同遵守的精神信条，企业全体员工为实现战略设想和阶段目标相互鼓励、协 同作战，不断提供超出业主期望的产品和效劳， 并成为今后业主的

23、当然选择。实 现企业的良性开展。因此，建立与企业战略相适应的企业文化是实施企业战略的 关键。四、企业战略管理中可能存在的问题一、企业领导者的素质较低。个别企业的领导者的战略管理观念淡薄， 把更多的精力都放在了日常经营管理工作上， 忙于日常事务，无视了企业深层次、 长远开展的问题研究。有些领导者过分依赖过程的管理经验，对管理的创新性和 前瞻性不强，特别是在战略的制定上过分依赖过去的一些成功经验，对竞争环境缺乏全面客观的定量分析，缺乏对现代企业管理和可持续开展问题的认识和研 究，致使企业战略的制定过分主观性、 随意性。很多企业在战略实施方面由于方 法不多、执行力不够、外部环境发生重大变化等诸多原因，导致企业战略规划流 于文字形式，致使战略的实施没有到达预期的效果。二、企业战略管理重局部而轻整体，系统整合性差。企业战略具有明显 的全局性，它所管理的是企业总体活动， 所追求的是总体效果。虽然这种管理也 包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成局部在战略 管理中出现的。 但是目前很多企业的战略实施中普遍存在着企