HR必看—基于价值链的人效分析

1、HR必看一基于价值链的人效分析自去年开始，人力资源效能”这个词非常火，火到人力资源从业者不了解一点好像就落伍了一样，但是实际操作过程中，犹如海市蜃楼。伴随着市场竞争的加剧，商业环境发生着巨大变化，企业在能力迭代中，发现财务、技术领先优势不再是唯一要素，很难拉开差距，很迫切的想找到一种办法提升企业的竞争力，柔性的人力资源能力就开始展露头角。来自于内部的组织调整和协同的困难重重，适应外部环境的能力在退化，管理者也需要在内部加上引擎以跑赢竞争对手，所以人效这个词就应运而生。Part1定义组织效能：指组织实现目标的程度。主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。其中能力是组织运作的基础和发展潜力，包括

2、土地、资本、资源、工具、技术、人才和组织能力等；效率是任何一个组织的天然要求，组织的存在就需要不断提升效率，效率包括管理效率和运营效率；质量是指组织所提供的产品（服务）的品质或功能满足目标客户的需求，真正体现组织存在的价值；效益是指增加值或附加价值，是组织运行的产出，也是组织存在的基础，包括利润、员工报酬、税收、利息和折旧等。人力资源效能：指人力资源管理的绩效或结果，它包括人力资本效应、组织成员关系和行为的中间效应两个方面。（来源于MBA智库）Part2人力资源与财务结果的关系企业存在的目的需要利润和赚钱，存在的目标就是要创造客户，创造客户就需要营销和创新。营销是通过策略和方法改变对外部客户对

3、企业的认知；创新是通过改变内部成员对外部的认知创造客户需求。人力资源非要跟财务结果直接挂钩难度很大，只能通过人力资源价值链转换来实现财务价值，价值链关联逻辑如下：人力资源政策员工行为顾客行为:财方表现*内,外部顾客满急而去顾客忠诚爱市场份颔品mw”法品牌价值收入净收入毛律利润贲产收益率股票薪酬回跟员工健康领导力发展接班人笈工发展工作环境财频敬业度交全息客户服第出勤率昌职率行业好性牛产力招标企业经营成果！客户满意度i人才枷值主张:组织能力f0n*®»«Part3人力资源效能与组织效能人力资源效能与组织效能是相关联的，人力资源效能来源于公司组织战略目标的分解和解码，人

4、力资源效能反作用的组织效能，进而达成组织目标，关联逻辑如下：组织战略与组织/人力资源效能;核心人力资源管理:人才供应链II关健能力建设;领导力II展骷珞效管理;i员工美更管理I人力资源效能与组织效能关联人力资源运营人力资源从业者效能人力贫源预算占运作成本的比率人均服务员工数量单位招聘成本与平均工招比率填补瞑位空缺的时间内/外部招聘的上曜现时职位空缺数占员工总数比率培训瞰本占薪资的比率人均培训时间总劳司成本占运现金薪酬占运作福利成本占运作总离职率自愿离职率离职费用占平均.Part4利益相关者作为企业人力资源从业者，管理员工和工作事务并不是重点和核心，戴维尤里奇曾说过，一线管理者是人力资源管理的第

5、一责任人，所以HR的工作起点应该是对管理者的管理。当然老板/CEO是第一责任人中的第一人。组织效能和人力资源效能的提升，就绕不开两类关键角色，老板/CEO和管理者，是关键的利益相关者。从老板视角看待人力资源效能，就是投入产出比，从管理者视角看待人力资源效能，就是效率和质量。人力资源效能管理主要责任者不是HR,而是各级经理，唯有老板/CEO和各级管理者真正意义上承担起责任，才能建设企业有效的人力资源效能分析体系。当然，今天主要谈的是人力资源效能，组织效能不会过多阐述。Part5人力资源效能关键要素1、要分析效能，自然离不开目标，没有衡量标准就不知道结果如何。链接组织目标与人力运营之间的关系，是进

6、行分析的第一步。战略组织目标4«*»*««fi««靖王土关键成果关键流程关键岗位关键能力二二二二于平二二二人力运营目标工工.人力运营策略不史人才运营举措方向重点动作组织/人力效能衡量指标:2、跟老板对话：未来三年，业务要向什么方向走？今年业务的部门是什么？哪些目标是一定要实现的？如何衡量这个目标是否成功？哪些业务要升级？哪些业务要维持？哪些业务要逐步淘汰？通过沟通，明白业务优先级。哪些岗位的人重要？当前的能力和规模是否足够？哪些人掉链子对业务影响最大？目前的人力运营提供哪些关键支持？例如技术驱动型要加强研发技术人员的厚度，销售驱动型要

7、加强销售人员的能力。不管你关注哪些人，人都是跟岗位匹配的。一个人能力很牛，如果不把他放在关键岗位上，公司对他的关注和投入都不会太多，所以还是要关注关键岗位的关键人员，是要培养发展，是要保留，是要激励等措施机制给与支持。多少编制？多大投入？是外部找？是内部培养？3、优先级：业务优先级和人力运营优先级匹配。跟老板对话不是一件容易的事情，需要信心、耐心和高度。如果老板关心人员能力培养，你在做绩效考核，这样你的工作重点就跟老板的方向跑偏了，所以老板是关键的利益相关者。4、关键要素：企业的资源和投入是有限的，老板的关注点也是有限的，业务的核心和重点也要跟人力资源的核心匹配起来，看起来人力资源的事情很多，

8、按照优先级进行排序，找到关键方向和关键动作。挑出跟业务最相关的数据进行分析，剔除弱关联的项目数据。例如要打造人才供应链，就要注重相关关键数据。5、搭建效能分析架构：框架1:OHH模型组织效能人力资源效能OrganizationaleffectivenessHumanResourceEffectivenessOrganizationalhealth组织健康组纣人力效能衡量指标；：组织经营效率i，人力资本砥回廨;停雇主品揩I»«,册A-I»B跳1|率/净利率iJ:人力资源职能够用:员JL敬业度!j周转率：I!M.”:”二：'：资产负债率：14厂=员工比例I!&

9、#39;VV<VI1«1!*'I1招健有效性:'*，*餐金*，*,1E培训投入：v«，唱kfe/、=薪酬福利成本:.组织氛围h«-VB-VV鼻，*'«*->SA人员流用框架2:BSC模型财务角度客户角度人均营业收入人均销量人事费用率人工成本投资回报率年度现金收入竞争力年度调薪比例员工离职率组织氛围内部运营员工配置占比招聘周期内推比例知识管理学习与成长人均培训费用培训占工资总额比例人均培训费用干部培养成才数当然这两个框架模型，里面的具体参照衡量维度还可以根据企业实际情况进行增减。Part6人力效能指标（参考）如果你发现企

10、业没有一点人力资源效能数据分析意识，一时也找不到很好的契机和切入点展开工作，作为HR的你也很想做点跟数据分析相关的事情，证明一下自己工作跟业务的价值，那怎么办呢？不妨根据行业通用的指标进行梳理和分析，以下内容仅供参考。人力资源投资回报率序号参考指标1人均销客收入2人均利润3人均运营费用4总现金收入成本占销售收入比率5总现金收入成本占公日运营赛用比率6每元总现金收入成本帚来的销售收入7每元总现金收入成本带来的利润8总薪酬成本占销售收入的比率9总薪酬成本占公司运营费用的比率10每元总薪酬成本带来的销售收入11每元总薪酬成本带来的利润12人力资本成本占销售收入的比率13人力资本成本占公曰运营费用的比

11、率14每元总人力资本成本帚来的销售收入15每兀总人力资本成本帚来的利润人力资源职能费用1人均人力资源职能费用2人力资源职能费用占销售收入的比率3人力资源职能要用占公司运营要用的比率员工配置序号参考指标1销售人员占全体员工的比率2研发人员占全体员工的比率3生产人员占全体员工的比率4质量人员占全体员工的比率5物流人员占全体员工的比率6财务人员占全体员工的比率7高管人员占全体员工的比率8外派人员占全体员工的比率9.各职能人员占比培训发展序号参考指标12人均培训要用13总培训费用与基本工资的比率14总培训费用与人力资源职能费用的比率15参与培训员工占全体员工比例16员工年平均培训时间17内部培养的高管

12、人员占全体高管人员比率18内部培养的管理人员占全体管理人员比率招聘有效性序号参考指标1员工内推费用占总招聘要用的比率2猎头费用占总招聘费用的比率3招聘网站费用占总招聘费用的比率4招聘流程外包费用占总招聘妻用的比率5招聘会妻用占总招聘费用的比率6校园招聘要用占总招聘赛用的比率7其他招聘要用占总招聘荽用的比率8高管人员的招聘周期9管理人员的招聘周期10专业人员的招聘周期11生产操作工招聘周期12公司总体实际入职量占总体招聘需求量的比率13.各部门实际入职量占招聘需求量的比率薪酬与福利成本序号参考指标1人均基本工资2AJ9变动奖金3人均福?U成本4人均法定福利成本5人均补充福利成本67人均现金收入成

13、本8变动成本与基本工资息额的比率9变动成本与总现金收入的比率10总现金收入占总薪酬成本的比率11员工福利与基本工资怠额的比率12员工福利与总现金收入的比率13员工福利占总薪酬成本的比率14员工法定福利与基本工资总额的比率15员工法定福利与总现金收入的比率16员工法定福利占总薪酬成本的比率17加班费用18生产操作工尊行动成本占公司总箝售收入的比率Or:人才管理序号项目端数据（层缓阳比在比/对标）1人员结构员工B人数2转正人数3试用期人数4校招人数;实习生人数5关键人才人数6关键人才占比7关键人才分布8人面完备率9员工类型分布10员工学历分布11员工年龄分布12虹做吩布13员工学历分布14员工同龄

14、分布15籍贯分布16婚姻状况17人才队伍美度岗位人才完备率18关灯才后备准备度19关键人才后备人员绩效分布20合同续筌率招聘序号顼目指标数据（层级/同比/环比万寸标）1招聘运营发布职位数2招聘岗位类型3招聘渠道简历数4关键岗位平均空缺时间5简历总量6招聘渠道价值指数7内推有效性内推总数垦8内推招聘占比9内推录用人数/比率10内推层级分布11内推部门分布12内推关系分布13招聘有效性简历初旃通过率14一面总人数/通过率15二面总人数/通过率1617职位平均招膻时长18召聘入职管珥入19offer拒20offer拒绝原因分析21试用期离职率22试用期通过率培训I序号指标数据（层级/同比/环比4寸标

15、）1培训需求分析2新员工入职培训完成率3平均学习时长4培训满意度评估5内训师队伍结构6课程体系类7培训要用预算8人均培训要用9培训费用占比10人均培训次数11行动学习项目完成率序号指标教倡（层级/同比/环比/对标）1关键KPG4成率2关键领域改善率3绩效结果分布偏差4绩效目标及时签署率5绩效目标面谈完成率6愚目标皿7绩效管理认可度8绩效申诉比率9离职员工绩效分布10绩效管理优化完成率薪酬序号指标数据（层级/同比/环比/对标）1人力资本投资回报率2人力成本占比3区域薪酬水平4行业薪酬水平5平均薪酬水平6薪酬预算;总额7福利总额8薪酬固浮比9人均薪酬10薪酬增长率11关键人才薪酬增长率12人均销售

16、收入13人均利润14每元总现金收入成本帚来的销售收入15每元怠现金收入成本带来的税前利润16每元总薪酬成本带来的销售收入圭go序号指标数据（层级/同比/环比/对标）1月/年度离职率2离职原因分析3关键人才离职分析4离职员工绩效分析5试用期离职分析6离职层级分析7离职亲M8预防措施改善完成率组织效能数据（层初同比/环比打痴）1心端2人均人工成本3人工成本增长率4人力资本含量5人力成本预执行率67人力资本回报率8人均利润组织活力序号揩标数圈（层级/同比/环比4寸标）1员工敬业度2员工满急度3组织氛围诟研4雇主品牌建设5员工企业来源6员工离职去向7信息沟通成本8知识获取成本9业若流盅流场程度10责权

17、利体系完善程度（图片处理的效果不好，还在学习中）Part7效能分析工具1、标杆分析你的数据分析出来以后，你怎么知道你的效能数据是高还是低呢，一个最好的办法就是标杆分析。细分行业、产品服务类似、有直接竞争关系、新进入者等都是关注的对象。标杆分析不定要找行业第一和独角兽企业，找到有你需要改善和学习的企业就可以，进行对标分析进行提升。2、相关分析和回归分析相关分析是用来量化两个变数的相关程度，通过相关性分析衡量相关系数，告诉你当其中一个变数改变时，另一个会跟着变多少。相关性分析可以告诉你两个变量之间的线性关系。回归分析是用来评估一个结果变量与其他风险因素或混淆变量间的关系。例如：企业定编管理人员可在

18、月度产量、员工人数等相关指标之间建立相关关系，根据相关系数的取值范围来决定是否具备回归分析的可行性。如相关程度较高便可拟合回归方程推算出每月计划生产数量所对应的员工人数。员工主动离职率和人均薪酬福利成本之间是否有关联性？3、模拟和预测员工离职率对敬业度和人效有什么影响作用，或者对企业的规模增长有多大的影响？我们能否通过改善员工离职率，来驱动公司业务的增长？我们能否预测关键人才是否离职，为企业能够提前做好准备减少很多损失。就是通过运用数据驱动业务和人才决策。Part8人效改善通过过去的事实和定量数据，知晓过去发生了什么事情，通过标杆或其他分析工具，预测影响因素和变化趋势，发现问题产生的原因后找到

19、差距，设定差距弥补的手段和方法，并预测达成的衡量指标和工作重点根尼军戈相芋加历史数据说桁分析数据亚顼则KI盼陈述问题人才指标计算方法相关阿日共识对话丁件策略人力黄源吊标徜Mh/情景氏即里原折项中程法人力资源效能应用于人才决策:组织;人力资源效能分析应用C举例：生产一线操作工）分柝内容人才决第应用1人力黄源投史叵报率人均毡生收入（同比饵比）衡室生产噪作工的生产率,持效据分析给生产管理者时高道.我利改善空间2生产在矣稻和不同工眸作工人的生产微是为生产目硝加5定提供暮考/IFS凝优化3员工tt例不同_1_鼠的数导不同工种的敝呈掾照6财平蝴融?V行AM磔/比佛制4倒犍生产量作1的员L副,率为生产管理人

20、员段定KPL指罚7员工保备机制5管理摘度不同层强的管理塔复为团队搭建提兵参考/优化管理团队6国II不同层触为员工驻得的61版目评价员JL发荏的度人/A才产出7制薪酬福利成本画挪后合芭蛔嘉硼忆梅/工赍水平8财绩效所呈指标为考根和员工激物襟M参考摩我共识Part9注意事项人力资源数据多并不一定能驱动业务发展，因为很多因素导致数据并不能很好地作用于于业务。1、数据质量问题很多公司在采集数据时，会采集到很多错误数据，无法把假数据过滤掉和真数据识别出来；另外一方面，在采集数据时，没有做到标准化、规范化，甚至很多部门对数据的定义、标准还没用达成共识。导致在做数据挖掘分析时，就很难得到有效信息。2、数据跟业务关联性不大数据只有跟业务有强关联性，才有价