美国通用汽车公司的人力资源管理模式及对我国企业的借鉴意义

1、分类号密级UDC编号本科毕业论文（设计）题目美国通用汽车公司的人力资源管理模式及对我国企业的借鉴意义院（系）管理学系专业人力资源管理年级2004学生姓名XXX学号2004xxxxxx指导教师xxx二OO八年四月13xxxx大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下独立进行研究工作所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。学位论文作者签名：日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保障、使用学位论文的规定，同意学校保留并向有关学位论文管理部

2、门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权省级优秀学士学位论文评选机构将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于1、保密，在年解密后适用本授权书。2、不保密。（请在以上相应方框内打“y”学位论文作者签名：日期：年月日导师签名：日期：年月日目录内容摘要4关键词4Abstract4Keywords4一、引言5二、美国通用汽车公司人力资源管理模式分析91.人力资源规划2.吸引人才3. 评估录用模式4. 人才高地的建设三、借鉴和启示231.美国通用人力资源模式和中国企业人力资源模式对比四、结语参考文献

3、29致谢29企业薪资及员工行为内容摘要：从古至今，从工资分配到薪酬管理是最困难的人力资源管理任务，薪资制度管理妥当可以提高成本效率及避免冲突。一个企业如何去设计薪资制度，去塑造一个强势的管理体系，已成为企业的长期发展战略中不可或缺的环节，是企业界面临的迫切问题。在市场经济竞争时代企业能否培育出独有的薪资管理体系，并彻底普及全面、深入人心，将决定一个企业在市场上的竞争力，成为企业现代化和成熟程度的重要标志。一个好的薪资制度可激发员工对工作的胜任感、成就感、责任感，让员工感受被重视、有影响力。本文在于解决薪资制度的理论与实践之间的矛盾，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业工作而在整个工作

4、过程中富有价值的贡献。关键词：激励满意度分配员工素质Abstract:Fromancienttimestillnow,Assignsfromthewagestothesalarymanagementisthemostdifficulthumanresourcesmanagementduty,thesalarysystemmanagementappropriatemayenhancethecostefficiencyandavoidconflicting.Howdoesanenterprisedesignthesalarysystem,Moldsastrongtrendthemanagement

5、system,Hasbecometheenterpriseinthelong-termdevelopmentalstrategytheindispensablelink,Isurgentquestionwhichthebusinesscommunityfaces.Cultivatesthesalarymanagementsystemwhetherinthemarketeconomycompetitiontimeenterprisewhichisinsolepossessionof,Andthethoroughpopularizationiscomprehensive、Sinkdeepintot

6、heheartsofthepeople,Willdecideanenterpriseinthemarketcompetitivepower,Becomestheenterprisemodernizationandthematuredegreeimportantsymbol.Agoodsalarysystemmaystimulatethestafftotheworkcompetentfeelin、gSenseofachievement、Senseofresponsibility，Letthestafffeelistaken、Hastheinfluence.Thisarticleliesinthe

7、solutionsalarysystembetweenthetheoryandthepracticecontradiction，Butbecausethiscancausethemtakeahigherloyaltyandbetterachievementsastheenterpriseworkintheentireworkprocesstherichvaluecontribution.KeyWords:DriveDegreeofsatisfactionAssignmentStaffquality一、引言企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人

8、做为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍是仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然是仍无威信可言。人力资源的从业人员只有对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为各业务职能部门提供有益的帮

9、助。人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略，人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。二、美国通用汽车公司人力资源管理模式分析（一）人力资源规划人力资源规划是人力资源管理得一个主要建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后它就可以利用这一信息为其招募、挑选以及培训和开发实践按制定计划。除非公司制定有效的战略规划并

10、且其人力资源开发规划与之相连，否则其人力资源开发的努力就无法实现它最大的潜力。战略规划的制定过程一般由四部分组成：确定组织的使命、审视组织的环境、审定战略的目标、具体提出一项战略规划。美国通用的宗旨是：“依靠一支训练有素、富有使命感和团队精神的员工队伍，贯彻精益经营原则，注重不断学习和积极创新，安全地为用户提供世界级的产品和服务，使美国通用汽车成为国际上具有竞争力的汽车公司。”一流的企业需要一流的员工队伍，因此，美国通用的发展远景和目标定位也注定它对员工素质的高要求：不仅具备优良的上产技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。对于美国通用，要客

11、观公正的招聘到一批高素质的员工无疑是一项重大挑战。美国通用直面它，并自上而下执行了“以人为本”的公开招聘策略。“不是控制，而是提供服务”是美国通用人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。面对用人部门人才需求的燃眉之急和颇高要求，美国通用人力部门毫无怨言地进入了积极准备阶段。首先，他们确定了在坚持双向选择的前提下，员工必须认同公司的宗旨和五个核心价值观，即：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进和创新。如果一个员工不能接受一个企业的文化，他就不能最大限度的发挥他的才能，有时还可能违背总的政策方针，做出有损于公司的利益的事，所以这作为首要条件被提出。其次，人力资源部确定，

12、根据公司的发展计划和生产建设进度制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤的实施招聘。第一年分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师等领导阶层的招聘计划；第二年分两步实施对班组长、工程师等第二层的招聘计划。分阶段的招聘人才使人力资源不至于闲置，而且这样分批招聘也有利于找到适合的人。再次，根据建立一流员工队伍的发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。海纳百川的美国云集了八方英才，这个时代亦是生产人才的时代。政治、经济、法律的开放使美国人才辈出；另一方面，美国虽是人才高地，但是在其它国家不乏有藏龙卧虎之辈，美国通用广纳人才，只要有技能且能

13、为我所用，都可以来美国通用。人力资源规划的确定让上海通用有了初步的招聘目标，为吸引人才提供重要参考依据。它确保组织在需要具有恰当特征和技能者的任何时候和任何地点都能获得他们。有了规划，美国通用就紧锣密鼓地进入招聘求职者阶段。（二）吸引人才一般说来，企业的招聘分为两种，一是内部招聘，二是外部招聘。两者都由一些优点。内部招聘相对与外部招聘的优势在于雇主已经很熟悉内部候选人的资格，花费较少，能快速填补工作空缺，候选人更熟悉组织的政策和实践，因此需要较少的取向和培训；而外部招聘则能给组织带来新的理念和创新，减少企业内部因角色变动带来的摩擦。在企业成立初期，美国通用主要采取了主要以招工广告形式为主的外部

14、招聘。那次招工广告由于出色的、特殊的宣传在社会上引起了极大的反响，同时也为美国通用的人才队伍扩充作出了贡献。美国通用汽车有限公司倡导团体合作精神，将在制造世界一流水平轿车的同时，建立起世界一流水平的管理体系”。并对每类人才都分别从个人能力、业务素质、文化程度、外语水平、工作经验等方面做了基本规定。随后，又根据招聘计划及不同岗位的特点，选择不同新闻媒体多次刊登招聘启事。美国通用向所有应聘者乃至社会各界进一步传播公司宗旨、价值观和“以人为本”的理念。为了准确及时的处理应聘者的资料，美国通用建立了人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。在接下来的两年

15、里，公司先后受到50000多封应聘者的来信，最多的一天曾收到700多封。这些信来自美国国各地，有些还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对美国通用汽车人员招聘策略成功的最好检验。（三）评估录用模式在美国通用招聘工作流程中，评估是最重要的一个环节。美国通用公司建立了专门的人员评估中心，它是人力资源部的重要组织机构之一。评估人员都接受过专门培训。评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。美国通用设置了标准化的评估模式。根据公司的宗旨、价值观和精益生产制造系统对人员的要求，评估中心设立了四大类19项具体行为指标作为评估的衡量依据。（如下）个人素质：学习能力、

16、适应能力、工作动力、不断改进、注意细节、主动性、讲求品质领导能力：指导能力、团队发展、自主管理、计划组织、工作安排有效人际关系及沟通能力：建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精神、顾客导向专业知识和管理能力：技术专业、知识问题评估与决策能力、管理事物对于这19项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。由用人部门依据岗位描述分别对应聘者各行为指标做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、没有必要这五项选择，并以此作为行为指标的权重。不过，团队精神、顾客导向、工作动力等指标是对公司全体员工的共同要求，与其它公司的雇用测试（心理能力测试、人格测试、工作样本测试）相比，上海通用的人员甄选模式更注重以下两个关

17、系的比较与权重。个性品质与工作技能的关系。高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等，上述19项具体行为指标中的第一类个人素质即属于个性品质的内容和要素。后者是通过职业培训、实践验累计而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看中其工作能力，更要关注其个性品质。过去经历与将来发展的关系。一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析

18、其过去经历中所表现出的行为，就能够预测和判断其未来的发展。在标准确定的情况下，评估的程序和环节也有规定。凡被录用者必须经过填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中，笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向。目标面试也就是访谈中的自我评估信息，则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表已有的信息，并进一步获取信息。专业面试涉及技术知识，则由用人部门完成。情景模拟，即情景信息考察，是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测

19、试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。据评估中心的数据统计分析表明，每100人应聘，只有50-60人能进入情景模拟，进入专业面试的约为20-30人，到最后被正式录用的往往只有十几人，有些岗位甚至更低。上海通用汽车客观公正的评估原则、规范合理的选拔标准、训练有素的评估人员、科学有效的测试手段，使招聘录用工作大大降低了失真度和减少了人为因素的影响。在美国通用，凡被录用者首先需经7个评估员的评估并统一意见，然后分别由用人部门经理、人力资源部人事科长和部门经理的审批签字，最后才能发录取通知书。由于有着规范的运作程序和科

20、学的评估方法，用人部门和人事部门分权制衡，两者都有否决权，评估中心的评估结果是共同决定等原因，所有应聘者均需经过评估流程，没人能开后门。不过，对于符合条件的推选的人才，公司是非常欢迎的。严格的评估制度使美国通用选拔到了真正适合的人才，这在后面进行的员工绩效评估里得以充分体现。（四）人才高地的建设现代管理理论指出，精英分子是决定公司命运的看得见得手。一个成功的企业厂需拥有一支高素质的人才队伍。花大力气吸引、培养、使用人才，建立人才高地，是企业成功的一个重要因素。知识是成功的必备要素，培训则是获取知识的重要途径。培训是一种经营管理的工具美国通用作为世界上最大的汽车制造商，有一套完整的员工培训体系，

21、训手段颇为先进。取得了明显的效果。美国通用的员工培训是与工程建设、人员聘用的进度同步开展的。他们抓住工程建设的关键节点，将培训工作与工程的进展、设备的安装调试、人员的招聘上岗等需求对应起来，制定了一体化培训计划，全方位地跟踪控制实施关键节点的培训项目。这样培训成为生产先导，通过相应的培训，员工的素质和技能节节提高，引导着工程建设的进展，做到了人员方面的“先行一步”和“即时供货”，既没有人员积压的现象，也不会“用兵只是没有兵”。制定培训计划实施是培训的第一步，也好似培训目标、培训内容的具体体现，使培训工作具有可操作性。一年或半年制定一次的整体培训计划在美国通用中实施。这种培训计划不仅充分体现培训

22、需求，而且把企业“以人为本”的管理思想也融合其中。所谓“一体化”，就是把整个培训实施过程中要涉及到的所有问题和解决的时间、方法等进行系统考虑。因此在美国通用的一体化培训计划上，我们可以看到如下内容：设备树及供应商清单，培训资源及设施需求，培训课程及实施计划，培训预算。这样有利于全方位地跟踪、控制、实施培训工作。在制定过程中还要进行自下而上、自上而下的讨论，这就形成企业与个人利益相结合的培训计划。最大限度的利用一切资源开展企业培训是美国通用的一大特点。首先是海外培训。它有着得天独厚的优势，日本、德国的合作伙伴都是他们海外培训的基地。虽然培训费用比较高，但只要目的性强、计划周密，就一定会有好的效果

23、。美国通用根据工厂建设的需要，按照不同任务，选派了部门经理、车间主任、工程师等关键岗位人员赴通用在日本、德国、澳大利亚、波兰等国的工厂接受特定的见习培训。其次是充分利用国内社会培训资源，为企业培训服务。美国通用分别与哥伦比亚大学、纽约大学建立了长期合作伙伴关系，充分利用它们的试验设备和专业教师开展汽车专业技术培训，既节省了企业投资，又取得了良好的效果。再次是建立一支以专职教师为主导，以兼职教师为主体的专兼职教师相结合的师资队伍。面对繁多的培训科目，企业不可能全部配备专职教师，因此，以专职教师为骨干、聘请兼职教师组成庞大的培训师资队伍，则是完成企业培训任务的一条重要途径。兼职教师的来源有两条渠道

24、：一是从企业内部聘请；二是从社会上聘请，包括请国外专家。美国通用占领人才高地很重要也是做的最成功的部分。它将真正更新了的理念带入了公司的培训项目中：一切从有利于学员的培训出发是培训机构的宗旨。它对企业的发展和战略决策有一个清楚的认识，并围绕这一主题展开培训的布局和策划，使企业一直处于时代的浪尖。三、借鉴和启示中国大部分企业的人力资源模式是自我中心，非理性化家族管理是在将“员工视为公司附属物”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点：（1）权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化；（2）员工是企业赚取利润的机器，对于企

25、业决策，只有无条件的执行；（3）企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的，无效的。（4）将人看作“工具人”，只求人奉献，而不予人以激励；（5）只想“控制人”，而不会想到尊重人。而美国通用汽车公司的人力资源模式是以人为中心、理性化团队管理是在将“员工视为活动主体、公司主人”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点：（1）权利定位于公司的所有员工，企业的一切决策都是根据公司员工的思想、行为表现作出的；（2）所有员工可以参与决策，充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果；（3）公司员工是有思想、有主观能动性的社会的人；（4）企业的

26、人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。（5）将人看作最为重要的“资源人”，只有给予良好的激励，才能进行充分的开发；（6）“着眼于人”是企业一切工作的出发点；（7）工作绩效是衡量员工的主要标准。从上面的对比可以看出中国企业的人力资源模式存在这很大的问题四、结语当前，现代企业的竞争实质上就是人才的竞争，企业呼唤人才，美国通用汽车有限公司的成功的人力资源管理模式为其它企业提供了许多有益的启示。把传递公司的理念作为吸引招聘者的策略。上海通用公司以其名声以及合理的工资福利吸引应聘者的同时，坚持把“以人为本”的理念

27、作为招聘工作的指导思想。上海通用在发布招聘信息时，无不强调公司的发展总之，传播公司的企业文化，树立公司良好的外部形象，承诺给员工以良好的发展机会。面向全国、多渠道的实行公开招聘。他们充分利用各种新闻媒介发布招聘信息，设立人才招聘专场进行公开招募，给社会上各类人才以公平竞争的机会，达到在全社会范围内广纳贤才的目的，以确保企业员工的高素质。按岗位要求选择行为指标权重。如何实行考用一致的原则是评估应聘者工作中的一个重点。美国通用在确立把四大类19项主要行为指标作为一般评估内容与标准的前提下，根据不同岗位的需要而有所偏重，从而使选拔出来的人员素质与职位资格要求相符合，使人员选拔更有针对性，有利于贯彻“

28、因岗择人”的原则，避免了评估与实际工作相脱节的现象。规范化、程序化的选公正录用员工的保障机制。美国通用明确规定：凡被录用者必须经过填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。一个应聘者的录用与否，并不取决于个人的判断，而是取决于评估中心各成员不同角度的观察，共同讨论决定以及其健康状况、背景调查结果等客观条件是否满足要求，特别是应聘者的专业能力，甚至其个人的品行都要充分听取用人部门的意见，只有通过上述各个评估程序和环节的应聘者，最终才能被录用。这就从运行机制上体现了客观公正的原则，防止徇私舞弊、弄虚作假的现象，克服了领导者个人的主观随意性，保证了录用工作的严肃性、规范性和统一性。全新的培训理念，完整的培训机制。培训是一种经营管理的工具，员工培训的目标是企业战略目标的具体体现。