绿地集团四化研究

1、机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制绿地集华彩咨询集团二零一三年九月CAf/V/l-COi草丨彩丨阳釦集丨軸i绿地集团四化研究9经过近20年的发展,绿地集团发展成为在全国颇有影响力的房地产.金融.能源等相关产业多元化并举发展的巨型企业并成功跻身世界500强企业行列厂成立二十余年来”储坚持”绿地”让生活更美好”白八、企业宗旨”做政府所想、为市场所需,通过产业经营与资本经营并举发展”已形成目前”房地产主业突出”能源、金融等相关产业并举发展"的产业布局，在2013财富世界企业500强中位列第359位，在中国企业500强中位列第73位，在以房地产为主

2、业的综合性企业集团中排名第1位。2012年艷集团实现业务经营/过2450亿元，总资产超过2350亿元。绿瞬团7的前身，:;上海绿地;-开发总公:冋成立,违:册资本:2000万:1992年:集团多亢国化屏曜聖r；速，新赵兰;象蝶团1式+省会墟r!二市超高层:L!:公司改制：:地产前三;受到欢迎:为上海绿门名!L-:曄团一:1997年2001年2003年:销售收入-:达到2446“乙元跻身;:世界500尊:企业行列1加速国际;:化进程:!|;香港上市，:-推动绿地:!4轮飞:跃式发展1II2008年2012年2013年绿地集团的发展过程中，前10年深耕上海完成初始积累f之后全国化扩张f并进行多元化

3、产业发展，同时响应国家政策开启海外投资发展新征程1997年，绿地集团按照现代企业制度要求成功完成改制，建立了产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度；在该阶段，绿地集团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业，房地产销售面积和销售金额一直稳居上海市前列。产业发展初创和积累阶段1992-1997年探索出"以房养绿、以绿促房”的模式获得政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设；到1997年，绿地房地产业已积累了较为雄片的资金和丰富的经验，同时树立了较好的品牌、信誉和社会形象。改制和管理提升阶段1997-2001年全国化

4、、多元化阶段2001-2007年逐步成长为中国综合性地产领军企业和中国白强企业，形成了U前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局；房地产开发大力实施全国化战略，LI前项LI遍及全国25个省的80余座城市，在建施工面积3400万平方米;能源、金融、建筑、汽车服务等产业也具有较大的规模和较强的实力。创新、转型、升级阶段2007-2011年"转方式、调结构”，大力投建大型高端城市综合体,提升商业运营能力;确立能源为第二支柱产业并以煤炭产业整合为契机做大做强；金融产业以控股城商行为龙头初具雏形。拓展澎卜市场,国际化阶段2011年至今积极实施“走出去”战略，进一步加快自身国

5、际化进程；首个独资海外项口成功落地韩国济州岛，并与泰国、澳大利亚、德国、西班牙等国家签订合作协议，积极利用国内、国际两种资源，充分拓展国内、国际两个市场国有体制.市场机制是绿地集团成功的精髓，加上多元化的产业布局以及独特的商业模式是其取得成功的关键因素房地产+能源+金融的产业多元化战略打造绿1也航母新晞合开发、综合侬赶模式符合城市发展方向以及需求新城模式培养了独特的资源、开发能力和品牌形象,使得绿地形成了独具竞争力而又难以模仿的商业形式,超高层模式形成了自己独特核心竞争优势绿地在产业组合上一直做乘法,迅速扩张的过程中适机逬入其他行业f形成多元化发展的布局国有体制+市场机制“是绿地成功的精髓耽收

6、入等方面的全面市在国有控股的体制下,坚持并创新灵活高效的市场化运营机制,实现管理模式、决策机制、用人机制、精益化口电商化金融化口效率化CAf/V/l-COI華I彩丨咨丨釦集丨軸I绿地集团四化研究c/n/A-co1華丨影丨咨1詢丨集丨糊|绿地集团四化研究随着楼市调控长效机制的建立以及房地产行业的逐渐成熟，原先粗放式的管理方式不再适应市场的需要,精益化应运而生楼市调控科学化、常态化，传统粗放型管理方式已不适应市场需求;如何从管理中出利润，最大限度减少资源占用，提高管理站，已经成为企业画需解决的重要问题之一；房地产行业精益化背景房地产市场秩序明显好转，房地产市场逐步走上了侬法管理的轨道，市场行为逐规

7、范化;优化管理,快速周转是房地产标杆企业获得成功的不二法则；±1囲口成本不再是房地产企业的核心竞争力，葩程精细化管理已是地产行业大势所趋。开发模式从开发商包扌丁天下的“香港模式向更注重专业分工的美国模式演进，开发商角色分化，由开发投资一体变为专业建筑商和专州殳资商;绿地集团精益化的基础保障一建立起集团一体化的集中应用平台,建立起不同职能部门之间的业务协作及相互监督的有机管理体系，实现企业内部分工合理和专业化,全面提升专业水准和效率(1-1)集团一体化$是中应用平台:A建立集团一体化集中应用平台，避免麴居二次录入，加强信息共享，建立起不同职能部门之:间的业务协作及相互监督的有机管理体系

8、；:；»通过应用平台，集团各个部门、角色、用户可以通过应用平台，集团各个部门、角色、用户；【可以在统一的平台上按照权限进行操作，信息可以在平台上统一发布和共享；:楼市调控通过平台，可以対核心业务进行有效的管控，如控制成本ffl控制资金支付等。:CAf/V/l-COi草丨彩丨阳釦集丨軸i绿地集团四化研究精益化的基础保障一建立从立项到合同的全生命周期项目管理体系，对项目整个建设周期的表现进行预判，确定每一个节点的时间安排,提高运营销量与质量（12）全周期项目管理体系I工I|、；进度；:资金；预宣；收付款；命同:1=T诵S；旷二犷H二旷通过该体系，做到对房地产开发项目立项、进度、成木、资金

9、、预算、收付款、合同的全方位管理，体现集团级房地产项目管理的特点，强化项目全生命周期的动态管理;基于相关的判断指标量化生成相关娄”确定管理的关键点”提高运营质量；全生命周期管理可以大大的加快公司的资产周转率，从而极大的提高资本的站，公司的销售利润率将不断提升，裁I能力将不断增强；绿地为了更好地推进全成木管理，将管理的触角向两头延伸，前端延伸到项目的前期策划、定位、设计阶段，后端延伸到项目后评估、成本数据库建立，成木的中间过程管控更追求精细化。绿地集团经营成本精益化一绿地集团以经常成本管理为重点，通过组织架构设计.制度实施.招采管理以及合同管理等全方位多角度综合发力降低成本(2-1)集团-区域事

10、业部-城市公司三级管控模式下，执行力强，监督考核规范管理制度，完善成本管理的考核制度和成本业务标准化制度；<)到位;一强化集中采购并引入良性竞争，離标过二>程标准化、透明化；实行多级审核方式，规范合同审核，规避履约风险。绿地通过信息化手段来规范管理模式,优花应本管理,实现项目测算、合同管理、招评标、付款结算等关键业务流程的监控，提升成本管控能力，为决策提供依据。绿地集团经营成本精益化一绿地集团看准时机,通过策略性拿地控制土地成本,提升复合溢价(2-2)现金流支持»绿地不争做t也王，而是找准时机，理性拿地;:»满足当地政府规龙！1要求，获得优惠地价”女口超高层地标

11、建筑W新城综合开发模式”符合城:；市发展方向，同时在二三线城市中心城区与郊区低价获得大块土地;!:>绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，良好的政商关系，;：带莉言任溢价。:15CAf/V/l-COi草丨彩丨阳釦集丨軸i绿地集团四化研究绿地集团产品精益化一普通住宅与商业地产的有机结合,将短期投资和中长期投资结合起来保障了资金流动的貝性循环保障了绿地产品开发的良性循环（31)旧城改造：大型中低档社区柱1卜中低端住宅%L高档别墅1I1单纯住宅开发高档别墅貝;点：超咼层建筑新城战略低价拿地产品线特点:由以开发普通住宅为主,逐步转向商业地产和现代服务业,向办公楼、现代物流、商

12、业、酒店倾斜；住宅产品类型：包括高端产品、城郊改善、城市栖居、郊区栖居四种类型，以城市栖居、城市改善类型产品为主”刚性消费者为主要客户対象;竞争力产品：超高层"成就了绿地顷目的訓益。绿地集团产品精益化一根据不同客户群物质层面和精神层面的需求有针对性的推出精细化的产品,并形成由低到高.针对不同群体.各具特色的系列产品线和品牌（3-2）:绿地由以开发普通住宅为主逐步转向商业特产和现代服务业,向办公楼、现代物流、商业以：-及酒店倾斜，延伸并完善产业链,且不同的产品下属有各具特色的品牌W物业，即建立较丰：:富的产品线以应7寸不同的市场，分散风险。17CAf/V/l-COi草丨彩丨阳釦集丨軸i

13、绿地集团四化研究绿地集团产业布局精益化一益化实行房地产主业突出能源.金融等相关产业并举发展的产业布局,同时深耕产业链,争当全产业链供应商房地产是核心主导产业,以开发普通住宅为主，逐步转向商业地产和现代服务业,向办公楼、现代物流、商业、酒店倾斜,完善产业链，做城市开发商和运宫商纟吉合的企业争当全产业链开发商。集团近半收入来自此产业。该部门重点发展发展煤炭产运销、石敬超肖两条产业链，积极进入煤炭上游和石油中上游等附加值较高的产业链。实行产业链一体化经营、供应链体化建设、市旋一体化运营的能源产业。从早期投资入股上海农村商业银行、东方证券等金融机构的单纯财务由殳资”到近年来先后发起成立中国注册资本额最

14、大的小额贷款公司、入股锦州银行、控股盘锦商业银行、成立融资担保公司及典当公司,并正式组建绿地金畐野殳资13控股集团，绿地金融正在以控股银行为龙头加快金融板块整合,积极打造全金畐沪业链。CAf/V/l-COi草丨彩丨阳釦集丨軸i绿地集团四化研究33口精益化电商化金融化口效率化房地产电商价值在于通过信息共享减少交易中的信息不对称现象以及更深层次的以消费者利益为价值取向的变革与传统电商价值区别较大!1!绿地集团房地产电子商务四种模式:BtoB房地产电子商务.BtoC房地产电子商务.CtoC房地产电子商务和GtoC/GtoB房地产模式含义特征说明BtoB房地产电子商务是指企业之间利用互联网从事商品交易

15、和交易彳言息发布】舌动涉及的面非常广，从房地产的开发、建造,直到房屋装潢，几乎覇舌房地产行业所有相关企业。BtoC房地产电子商务是指经宫商利用互联网与消费者进行商品交易和发布信息该模式直接面向消费者，受众面广，是电子商务模式中最基础的交易模式。CtoC房地产电子商务CtoC电子商务平台就是通过为买卖双方提供一个晞父易平台，卖方可以主动提供商品上网销售或白卖，而买方可以自行囲睪商品进行竞价和购买目前CtoC房扌也产电子商务主要涉及二手房交易、房屋租赁、房t也产拍卖权证代理、价格评估等。GtoC/GtoB房地产电子商务GtoC/GtoB指政府对；肖费者/政府对企业的电子商务活动与其他行业相比，政府

16、不仅是房地产行业电子商务推动者也是主要参与者之一,如建设部、国土资源部、还有工商行政部门和司法监察部门等O绿地集团电商化的思路主要是从树立电商观念.加强信息化建设以及将传统模式与电商模式相结合三个方面来展开的绿地集团从思路转变.加强集团内部信息化建设以及与支付宝.专业房产媒体合作的方式加强电商化,开展了有益的探索，为行业内其他企业提供了借鉴、协企业内部A转变思路，有计划、有步骤左也规划企业电子商务发展的行动计划；A建立集团网站，提升集团形象，扩大企业知名度；建立了基于互联网的各种信息和业务集中同运作的信息化中心，精准实现跨区域的项目的及时准确管理，同时降低企业内咅5资源损耗、减少成本。跨界合作

17、A与品付宝共同签订战略合作协议，开启网络销售平台，实现网络及时订房；A与搜房网、易居购房网等专业强势房产媒体合作，借助埒虽大影响力迅速带动销售。绿地集团电商化适应了时代发展的要求，取得了一定的成果，但电商化整体设计不足,发展程度低，更多停留在项目的营销上，应用不丰富鉴于房地产产品的特殊情况以及绿地集团当前电商化发展现状,当前绿地集团应以020模式为主f同时积极探索其他新模式f提高营销主动权A通过集团内部的彳言息化建设以及与专业房产媒体的合作，房产电商渠道初成，适应了市场竞、争的需要；丿z>A绿地的电商化未渗透到房地产开发的全过程，停留在网络营销方面，应用j不丰富；丿A多资源整合，全产业链

18、布局肯定更符合多方利益；电商3.0E信通平台，积极探索电商营销新模式，对于业内的积极能起到示范效应。&将电子商务作为一个展'示平台和集客平台，主要用来提升项目知名度，配套服务跟不上，几乎还没有进入到真正的成交环节，也不能为购房者带来真正勺实惠;A项目开盘时集中利用电、商平台，缺乏常态化的建设机制，未从集团整体发展角度来考虑，缺乏可持J续性。丿房地产的不可移动性房地产的唯一性及非标准化绿t蝶团当前电商化情况分析政府对房地产交易的严格管制大宗交易当前，象蝶团应以线上推广、线中蓄客、线下拓客相纟吉合的020模式为主，积极尝试其憾式，掌握电商营销主动权离不开实地看房、签订合同、交付房款

19、等线服务的支撑.口精益化口电商化金融化_口效率化随着房地产市场的发展成熟.调控的科学化常态化导致利润率降低，房地产行业必须走金融化之路房地产调控由过去的常态化演变为建立房地产发展长效机制”调控更加科学;过于依赖银行贷款的传统发展模式难以为继，畐峻渠道亟需开拓;信托资金收紧;四房左也产皋利时代早已远去，房企平均利润率下滑，房地产收益模式的改变;五房地产创新模式的改变，金融化是房地产行业发展的大趋势。银仃贷款»09需晰得银行痢言474亿（中行、农行、国开行等）为项目的运转提供了资金支持绿地集团金融化之融资渠道房地产行业传统依赖银行贷款的融资渠道难以为继，绿地集团良好的资产状况和银行关系.

20、多元化的融资策略保障了资金的有效供给海外融资2005年获得德国国际房地产投资银行额度为7亿元的融资，是房t也产企业和海外金融机构合作的单项金额最高的案例之一丿多元化资金支持融资渠道绿地的能源产业，主要是在騎石;歸页域。能源产迥1金流丰富，可以为翹供良好的资金支持丿绿地注重在进入一个城市开发前，参股i亥地的商业银行,为项目后续可能的资金运作提供可操作空间/良好的银行关系：国有企业控股的背景、小额信贷平台的搭建创造了良好的银行关系；/良好的资产状况有利于融资：在从紧的货币政策背景下，资产负债率高的开发商很难从银行获得新的贷款，绿地最初每个省市原始投资一到两亿，通过杠杆效应可以撬动十到二十亿的效益。

21、CAf/V/l-COi華i彩丨咨丨釦集丨軸i绿地集团四化研究绿地集团金融化之资本运营一通过兼并收购等方式实现基本快速増值,借助大规模的资本运营实现企业规模扩张（1）受舶游-娜蹦跡伸钢建积延一宝弼，遴S器一发，完异开团，设嗓司市绿景实略城阳泉局战京沈商轴的购虱販Xi间收集收善地股本成与一仃是'，量:绿地商业地产的互动IH二二二二二二h在房地产和第二支持产业方面,兼并其他企业有利于加快发展的速度，也有助于补利有的产坐吉构;在房地产和第二支持之外的产业，绿地通过购买优质资产实现资本的增值。绿地对资本运营没有设立太多的限制，一直在许多个行业同日嫉索，不管哪个行业有成就都会坚;夬地发展下去。资本

22、运作从横与竖两个方面，要么与外鹹展相结合，要么与产业链相结合，不仅保证了收益，也使得绿地的全国化?全产业链战略更加成功。绿地集团金融化之资本运营一通过海外直接投资.香港上市等手段,加大资本运作力度,积极对接国际资本市场（1-2）资搭平港香场融台登本衢亚等加利牙，模略戦M硼锹伽、西订投际国、签外国泰国家潯紧与德国大加II国市海本韩城硏资一一与由提和-一参自，力一一与际目能力一一参国项展能一一资州设拓作一建外集俄海初家资的，外一几投罗目厠海合波顶冰上联斯珈W与团罗明步37海外融资为大规模的建询是供资金支持；借助香港国际化的资本运作平台，提供国际资本市场的融资载体，促进上市平台融资能力最大化；绿地香

23、港将为绿曄团优质项目提供国际资本市场的融资载体，同时也拟通过自主收购、发债等途径实现业务及资本规电=;©增长。eg绿地集团资本运作之现金流管理一通过高杠杆策略.成熟的商业模式.多元化发展战略打造轻资产模式，实现快速销售高周转动，得均顿披取1E¥TI翫冋举略上周于报B-II过和量济平通性尽经水高杠杆策臟速周转举能多/0并产关流利产房相金盈肌到时H商元动大<、多驱入险B轮注风从的源云離完善商业模式实现盈利多元化布局注入现金流|二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二L!薪斎扌7後蔵;资战略、合并投资战略的多：:元化投资战略。通过上市平:;台支持酒店、境外房地产等

24、：:培育周期较长的项目，另外1-方面，轻资产上阵，：冷做到快速销售高周转。:探索出一套适应开发规律W;!自身实际的盈利模式,对不:同产品的类型、业态、开发:节奏、租售策略进行优化配；比，做到中长期投资与矢醐:投资结合，形成现金流平衡；!与良性循环。:！CAf/V/l-COi草丨彩丨阳釦集丨軸i绿地集团四化研究绿地集团金融化之完善金融产业链一不断探索完善适合自身发展实际的业务模式,着力突破核心业务和关犍环节,放大资金运作规模.提升盈利水平i绿地金融产业以打造金融全产业链为:II:目标，着力突破核心业务和关键环节:从早期投资入股上海农村商业银行、:东方证券等金融机构的单纯财务性投:资，到近年来先后

25、发起成立中国注册:资本额最大的小额贷款公司、入股锦:i州银行、控股盘锦商业银行、成立融:资担保公司及典当公司，并正式组建绿地金融投资控股集团，绿地金融正I-在以控股银行为龙头加快金融板块整:合，提升专业市场竞争能力。iII39C/V/1-CO1華丨彫丨咨1詢丨集丨糊|绿地集团四化研究绿地金融化之产融结合一产业经营与资本经营并举发展，三大产业之间良性互动,形成产融结合协同发展"的产业发展格局绿瞑行产业经营与资本经营并举发展形成了目前以房地产业为主、相关产业有限多元发展的产业布局，通过能源板块和金融板块的输血功能，为地产业提供强大的现金流，三大产业之间形成了种良性互动的关系。#CAf/V

26、/l-COi草丨彩丨阳釦集丨軸i绿地集团四化研究45.口精益化口电商化金融化口效率化绿地集团崛起神话一绿地集团成立短短20年资产规模超过2000亿f实现国有资产规模増长近万倍,年复合増长率超过40%f冲进世界企业500强年份（年）20022003200420052006200720082009201020112012排名359303274249209200183169968755'绿1蝶团是上海市国有控股特大型企业集团,成立于1992年7月18日;在2011中国企业500:强中位列第87位，在以房地产为主业的企业集团中排名第1位，在上海市属企业集团中排名第3:位。用20年时间跻身世界5

27、00强，业界称为绿地奇迹。:»从初创时2000万元资产的小企业到资产规碗2000亿，国资控股的绿瞬团20年，实现国有：-资产规模增长近万倍，国资增值超千万，年均复合增长率超过40%,创造绿地神话。:经过近20年的发展f绿地集团已成为全国性品牌房地产企业f2012年企业年度销售金额位居全国第二位，销售面积荣居全国住宅销售前三甲（1-1）排名公司名称销售金额（亿元）1万科地产14182C绿地集团_P10783保利地产10181中海地产9355恒大地产9236万达集团9057绿城中国5108华润置地5009碧桂园47510世茂房地产460排名公司名称销售面积（万平方米）1恒大地产1536.

28、02万科地产1298.93<绿地集团1180.0:一一一4保利地产898.05碧桂园764.06中海地产746.77万达集团550.08宏立城5009华润置地467.010世茂房地产410.72012年，绿i蝶团房地产年度销售金额1078亿元，借助高周转运营模式，迈入房企千亿军团;年度销售面积1180.0万平方米，位居全国住宅销售的第三名，仅次于恒大与万科。拿地速度与规模:在行业低谷期进行土地储备,截止2012年底f绿地集团土地储备面积位于品牌房企第二（1-2）排名企业名称新增土地储备面积（万皿）1万科地产14182'、丁绿地集团1078°:3保利地奔10184中海地产

29、9355恒大地产9236万达集团905绿城中国5108华润置地5009碧桂园47510世茂房地产460排名企业名称土地总储备面积（万皿）1恒大地产140002保利地产92383，二-煤地集团0.约800(7°:一1碧桂园55455万科地产53676万达集团约4000i龙湖地产39528中海地产35109华润置地293610绿城中国2258!绿地认为随着房地产调控的常态化和行业的稳定，优势资源必将向优势企业集中，所以通过各：:种方式储备了大量土地，主要集中在华东、华北区域，其次是东北和华中、西北区域，西南和!华南土地储备较少。：土地储备规模位居行业前列,在土地市场上的优化布局.积极进取

30、为绿地的快速扩张提供了坚实的基础（1-3）土地区域分布:以上海、江苏为中心向周边辐射，同时获取机会型/项目进入三四线城市/选择土地的特点：通过与政府的战略合作获得支持,捆绑土地平衡资金，翅低价土鳩政策优惠/拿地速度与规模:2012年全年,绿鳩团共新增土地储备10557亩，/新增可建建筑面积为1908万平方米，位居行业前列。2013年绿地土/地储备800亿，项目从拿地到开工，大概三个月时间，频繁拿地叠/趁现在地价相对便宜，知巴资金变成土地，快速开发，快速销售，争/取快速回笼资金，期许下一个发展机会。CAf/V/l-COi華i彩丨咨丨釦集丨軸i绿地集团四化研究绿地集团快速拿地.快速开发的"

31、;绿地速度"使得国企大象步履轻盈，快步前进(1-4)下俶一从雄策到目一倉块个一快这这一快转47i;化二二二二二二二二二二J:先人一步的转型和创新,!必将赢得市険机通过产品标准化，梳理出不同的产品系列，在进行项目定位后，可又寸不同系列产品进行组合开发，满足大规模开发和快醪制需要，以使得绿地的项目在土地取得后90天内开工建设成为可能，从而为快周转奠定了基础，降低了时间成本W资金占用瞬；定制开发，是绿地在重点开发一二线城市之后孕育出的销售模式,即针对目标客户整幢销售”并融入客户的自我规划。CAf/V/l-COi草丨彩丨阳釦集丨軸i绿地集团四化研究49绿地集团快速以上海.江苏为中心向周边辐射

32、，抓住时机，迅速占领全国乃至全球市场(24)朴丹江长誓證町I®f*I天津心I;0安戡五市进入城市分布/一线城市：上海、北京>广才卜I2二线城市：南京、武汉、重庆、成都、天津、沈阳/三线城市：济南、合肥、南昌、苏州、无锡、长沙、郑州、西安等/四线城市：新乡、抚顺、牡丹江、延安等快速拿地，快速开工，快速回款及放权，成就绿地速度和高度。CA/A/I-COI華丨影丨咨丨画I集丨嘲I绿地集回四化研究绿地集团深入布局全球化战略，其先人一步的转型和创新,必将赢得市场先机,成功实现绿地全球扩张(2-2)；德国法岂:克福绿城:钳骊酣:政开业:与西班牙MELIA;:酒店集团就双方:在中欧多t也自有:资产高星级酒店；:经营权圏奂方面:达成合作协议澳石I)睡:尼、墨时:两个项目已:确定投资意:向并签署合作鱼疑:香港上市，：:实UW地:集团海外:发展、资源:整合的战1:略新布局：匡澳天聾!悉尼市中心开发超;:高层公寓;及城市综!合体'大集团疋:托建设管1理协议-:成立海外:事业发展:部，进军韩:国济州岛-投资朋-:医疗城项；:§；!20