第八章第三方物流企业绩效评价及体系建立

1、第八章第八章 第三方物流企业绩效评第三方物流企业绩效评价及体系建立价及体系建立目目 录录第三方物流企业绩效评价理论基础第三方物流企业绩效评价理论基础第三方物流企业绩效评价概述第三方物流企业绩效评价概述第三方物流企业绩效评价体系的建立第三方物流企业绩效评价体系的建立第三方物流企业绩效评价方法第三方物流企业绩效评价方法8.1 8.1 第三方物流企业绩效评价理论基础第三方物流企业绩效评价理论基础v8.1.1 8.1.1 第三方物流企业绩效评价的一般理论基础第三方物流企业绩效评价的一般理论基础v8.1.2 8.1.2 第三方物流企业绩效评价的直接理论基础第三方物流企业绩效评价的直接理论基础1 1、控制

2、论、控制论 控制是指按照给定的条件和预定的目标，对一个过控制是指按照给定的条件和预定的目标，对一个过程或一系列事件施加影响的一种行为。程或一系列事件施加影响的一种行为。2 2、系统论、系统论 系统论的核心思想是系统的整体观念。系统论的核心思想是系统的整体观念。3 3、信息论、信息论 信息论是研究信息的计量、发送、传递、交换、接信息论是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收和储存的一门新兴学科。收和储存的一门新兴学科。8.1.1 8.1.1 第三方物流企业绩效评价的一般理论基础第三方物流企业绩效评价的一般理论基础8.2 8.2 第三方物流企业绩效评价概述第三方物流企业绩效评价概述 企业绩效评价是

3、为了实现企业的生产经企业绩效评价是为了实现企业的生产经营目的，运用数量统计和运筹学方法，采用营目的，运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系和标准，按照一定的程序，特定的指标体系和标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定经营期通过定量、定性分析，对企业在一定经营期间内的生产经营活动过程及其结果作出客观、间内的生产经营活动过程及其结果作出客观、公正和准确的综合评判。公正和准确的综合评判。 第三方物流企业绩效评价第三方物流企业绩效评价是第三方物流是第三方物流企业根据自身的物流战略规划和发展目标，企业根据自身的物流战略规划和发展目标，在一定时期内，利用一定的方法，根据预先在一定时期

4、内，利用一定的方法，根据预先确定的评价指标体系和评价标准，对反映企确定的评价指标体系和评价标准，对反映企业物流历史的、当前的和未来的发展状况的业物流历史的、当前的和未来的发展状况的有关指标进行综合分析，对第三方企业物流有关指标进行综合分析，对第三方企业物流水平和发展状况进行全面的系统评价的过程。水平和发展状况进行全面的系统评价的过程。8.2.2 8.2.2 第三方物流企业绩效评价的作用第三方物流企业绩效评价的作用1 1、认识作用、认识作用2 2、考核作用、考核作用3 3、引导、促进作用、引导、促进作用4 4、挖潜作用、挖潜作用 （1 1）系统性原则。）系统性原则。3PL3PL企业须针对内外的各

5、种情况企业须针对内外的各种情况都设立相应的指标，系统科学地反映都设立相应的指标，系统科学地反映3PL3PL企业的全貌，企业的全貌，达到对企业整体的科学评价。达到对企业整体的科学评价。 （2 2）层次性原则。指标应分出评价层次，在每一层）层次性原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。行重点分析。 （3 3）可比性原则。评价指标体系所涉及的经济内容、）可比性原则。评价指标体系所涉及的经济内容、时空范围、计算口径和方法都应具有可比性，所以在时空范围、计算口径和方法都应具有可比性，所以在建立体系的时候要参

6、照国际和国内同行业的物流管理建立体系的时候要参照国际和国内同行业的物流管理基准。基准。建立建立3PL3PL企业评价指标体系遵循的原则企业评价指标体系遵循的原则 （4 4）通用性原则。评价指标体系在）通用性原则。评价指标体系在3PL3PL企业应该普遍适用，同时应在理论和实践企业应该普遍适用，同时应在理论和实践的发展变化中具有相对的稳定性。的发展变化中具有相对的稳定性。 （5 5）经济性原则。评价体系应当考虑到）经济性原则。评价体系应当考虑到操作时的成本收益，选择具有较强代表性操作时的成本收益，选择具有较强代表性且能综合反映且能综合反映3PL3PL企业整体水平的指标，以企业整体水平的指标，以期既减

7、少工作量，减少误差，又能降低成期既减少工作量，减少误差，又能降低成本，提高效率。本，提高效率。 （6 6）定量与定性结合的原则。由于第三方物）定量与定性结合的原则。由于第三方物流企业的绩效涉及到的客户满意度等方面很难进流企业的绩效涉及到的客户满意度等方面很难进行量化，所以评价指标体系的建立除了要对物流行量化，所以评价指标体系的建立除了要对物流管理的绩效进行量化外，还应当使用一些定性的管理的绩效进行量化外，还应当使用一些定性的指标对定量指标进行修正。指标对定量指标进行修正。 （7 7）动态长期原则。由于选择）动态长期原则。由于选择3PL3PL企业后，企业后，货主方与物流供应商之间是战略伙伴的关系

8、，所货主方与物流供应商之间是战略伙伴的关系，所以对以对3PL3PL企业的评价不应该只局限在目前的企业状企业的评价不应该只局限在目前的企业状况，而应考虑况，而应考虑3PL3PL企业的长远发展潜力和对企业的企业的长远发展潜力和对企业的长期利益，要与企业的发展目标和战略规划相一长期利益，要与企业的发展目标和战略规划相一致。致。 考核注意事项：考核注意事项： 第一，考核要量化；第一，考核要量化； 第二，考核要动态；第二，考核要动态； 第三，考核结果必须跟经济利益直接挂钩。第三，考核结果必须跟经济利益直接挂钩。8.3 8.3 第三方物流企业绩效评价体系的建立第三方物流企业绩效评价体系的建立8.3.1 8

9、.3.1 第三方物流企业绩效评价指标体系建立的方法第三方物流企业绩效评价指标体系建立的方法1 1、平衡计分卡、平衡计分卡 平衡计分卡平衡计分卡( (The BlancedThe Blanced Score Card Score Card，BSCBSC) )，是绩效，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。它将企业管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完

10、成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。还是一个战略管理系统。 平衡计分卡方法有如下特点：平衡计分卡方法有如下特点：平衡计分卡可以提高企业整体管理效率平衡计分卡可以提高企业整体管理效率注重团队合作，防止企业管理机能失调注重团队合作，防止企业管理机能失调平衡平衡计计分法概述分法概述平衡平衡计计分法分法（Balanced

11、 SCM ScorecardsBalanced SCM Scorecards，BSC-SCBSC-SC）的概念反映在一系列指标间形成平衡即短期目标和长期目标，的概念反映在一系列指标间形成平衡即短期目标和长期目标，财务指标和非财务指标，滞后型指标和领先型指标，内部绩财务指标和非财务指标，滞后型指标和领先型指标，内部绩效和外部绩效角度之间的平衡效和外部绩效角度之间的平衡。平衡平衡计计分法具有四个主要的特征分法具有四个主要的特征 BSCBSC以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标表现出来，防止以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标表现出来，防止次优行为的出现，提供了对公司绩效更为全面的理解。次优

12、行为的出现，提供了对公司绩效更为全面的理解。 BSCBSC假定是和企业未来信息系统紧密联系的。假定是和企业未来信息系统紧密联系的。 BSCBSC不是简单的将指标列示出来，而是将其分为四个类型，每种类不是简单的将指标列示出来，而是将其分为四个类型，每种类型都提供了公司绩效的特定角度。型都提供了公司绩效的特定角度。 绩效指标的选择必须是以公司的战略的紧密联系为基础的绩效指标的选择必须是以公司的战略的紧密联系为基础的。13平衡平衡计计分法概述分法概述（续）（续）平衡平衡计计分法分为四个方面分法分为四个方面 顾客方面：一是企业对在客户方面所期望达到的绩效所采顾客方面：一是企业对在客户方面所期望达到的绩

13、效所采用的评价指标用的评价指标，第二是针对第一套指标的各项进行细分第二是针对第一套指标的各项进行细分，制定出评分表制定出评分表。 内部流程运作方面：此方面是平衡内部流程运作方面：此方面是平衡计计分法突破传统绩效评分法突破传统绩效评价的显著区别之一价的显著区别之一，平衡记分法从满足投资者和客户需要平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务总流程进行分析的角度出发，从价值链上针对内部的业务总流程进行分析。 改进学习方面：这一方面为其他方面的绩效突破提供手段改进学习方面：这一方面为其他方面的绩效突破提供手段 财务方面：企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而财务方面：企业各

14、个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。平衡不是目标本身。平衡计计分法将财务方面作为所有目标评价分法将财务方面作为所有目标评价的焦点的焦点。1415财务角度财务角度改进角度改进角度客户角度客户角度流程角度流程角度客户的意见客户的意见未来提供未来提供什么产品什么产品持续改进、持续改进、创造价值创造价值企业精于企业精于什么什么内部效率客户满意财务内部效率客户满意财务成功成功战略目标战略目标股东如何处理股东如何处理机遇、挑战机遇、挑战能够满足能够满足客户客户高效高能的运高效高能的运转转BSC四个角度的关系四个角度的关系平衡计分法概述（续）1、组织结构YM公司总经理设计部 经 理裁剪部经 理生

15、产部经 理仓储部经 理业务部经 理门市部经 理财务部经 理办公室经 理 案案 例例2、四大指标体系2-1 2-1 财务方面的目标财务方面的目标（1）提高投资报酬率，实现扭亏为盈： 投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我们要把资产运用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。 （2）降低成本： 为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降低单位生产成本，通过严格费用审批制度等措施，减少不产生收入的费用。 （3）增加收入： 为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要重新确定业务重点。我们应在保持原有客户销售收入水平基础上，扩大对新客户的销售收入，达到增加收入的目的。2-2 2-2 客户方面

16、的目标客户方面的目标让客户满意：确立公司的目标客户群,了解其需要,通过前后一致连贯的快速、有效的服务实现我们对客户的承诺,消除客户服务中的错误。2 2、四大指标体系、四大指标体系2-3 2-3 内部生产经营方面的目标内部生产经营方面的目标提高创新能力：确定市场：确定目标客户群的需要,了解如何赢得这些客户。 开发产品：不断开发可获利的新款婚纱礼服,迎合客户的要求。提高生产和销售能力：在顾客要求的时间内,快速、高质量完成客户订单的生产。定期与客户联系,听取客户的意见,介绍推销我们的产品。提高售后服务能力：快速解决产品售后出现的质量问题,免费修补,快速满足售后顾客提出的改换款式等要求。2-4 2-4

17、 学习与成长方面的目标学习与成长方面的目标提高信息处理能力:获取和使用有用的信息的能力是竞争中获胜的一个重要的方面。要及时搜索获取有用的信息,要及时发布产品的现有信息。培训:要通过培训增强公司设计、生产、销售和客户服务的能力。首先专业人员要有熟练的专业技术,其次每个员工要掌握产品的全面知识来支持产品的推销活动及客户的服务活动。完善奖惩制度:通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分卡与奖惩措施结合起来,进行业绩管理，促进长远目标的实现。提高雇员的满意程度:通过广泛的信息沟通、培训、创造公平内部环境等来提高雇员的满意程度。提高领导能力:通过培训、雇员批评监督等手段来提高领导能力。2

18、2、四大指标体系、四大指标体系3 3、业绩指标、业绩指标四个方面四个方面目目 标标指指 标标财务方面财务方面提高投资报酬率扭亏为盈降低成本增加收入投资报酬率利润单位生产成本管理费用营业收入 客户方面客户方面使客户完全满意客户保持率新客户增长比率客户满意程度（调查得分）内部经营方面内部经营方面提高创新能力提高生产销售能力提高售后服务能力推出每一新款所需的平均时间合格品率生产销售主导时间新客户收入占总收入的比例售后服务主导时间 学习与成长学习与成长提高信息处理能力培训完善奖惩制度提高领导能力提高雇员的满意程度满意度调查（调查得分)培训次数完善奖惩制度（调查得分）领导能力（调查得分）雇员满意程度（调

19、查得分）4、权数比重432112345678910111415161718.12139.8%41.1%28.1%21%21.6%129.4%214.9%6.3%427.8%23.5%643.6%32.9%27.6%27.6%27.6%12.4%7.2%26.2%32.4%21.4%.11.327.6%11.3%以上图的关系：以上图的关系：投资报酬率(1)： 21%21.6%=4.54%利润(2)： 21%29.4%=6.17% 单位生产成本(3)： 21%14.9%=3.13%管理费用总额(4)： 21%6.3%=1.32%营业收入总额(5)： 21%27.8%=5.84%客户保持率(6)：

20、28.1%23.5%=6.6%新客户增长比率(7)： 28.1%43.6%=12.25%客户满意度得分(8)： 28.1%32.9%=9.25%推出每一新款所需的平均时间(9)： 41.1%61.1%=25.11% 合格品率(10)： 41.1%27.6%1/3=3.78%生产销售主导时间(11)： 41.1%27.6%1/3=3.78%新客户收入占总收入的比重(12)： 41.1%27.6%1/3=3.78%售后服务主导时间(13)： 41.1%11.3%=4.65%信息处理满意度调查得分(14)： 9.8%12.4%=1.22%培训次数(15)： 9.8%7.2%=0.70%对奖惩制度的调

21、查得分(16)： 9.8%26.2%=2.57% 雇员满意度调查得分(17)： 9.8%32.8%=3.21%领导能力调查得分(18)： 9.8%21.4%=2.10%上述各项指标权重之和刚好等于1 以上图的关系：以上图的关系：5 5、结论、结论“推出每 一新款所需的平均时间”所对应的权重25.11%。这一指标是考核企业创新能力的指标，在18个指标中的权数比重最大。由此可见，企业今后一段时间内的首要工作重点应该放在提高企业的创新能力上。2 2、绩效三棱镜、绩效三棱镜一种新型的绩效指标体系一种新型的绩效指标体系（1 1）绩效三棱镜的原理）绩效三棱镜的原理 绩效三棱镜是一个三维框架模型，它把重要利

22、益相关者绩效三棱镜是一个三维框架模型，它把重要利益相关者放在核心位置，用棱柱的五个方面分别代表企业绩效的五个放在核心位置，用棱柱的五个方面分别代表企业绩效的五个方面：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程方面：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程和能力。和能力。 对企业绩效的评价正是基于这五个方面的满足为前提来对企业绩效的评价正是基于这五个方面的满足为前提来进行的。其寓意是：日光经过三棱镜的折射显示出七彩颜进行的。其寓意是：日光经过三棱镜的折射显示出七彩颜色，企业的经营环境则经过绩效三棱镜的色，企业的经营环境则经过绩效三棱镜的“折射折射”后，则反后，则反映出各类利益相关者的需

23、求，企业可以据此开展管理并对结映出各类利益相关者的需求，企业可以据此开展管理并对结果进行评价。果进行评价。绩效三棱镜的最大特点就是把利益相关者置于绩效评价的绩效三棱镜的最大特点就是把利益相关者置于绩效评价的中心地位，从利益相关者的角度出发来形成企业的战略、确中心地位，从利益相关者的角度出发来形成企业的战略、确定企业的内部流程和发展企业的能力。定企业的内部流程和发展企业的能力。绩效三棱镜模型图绩效三棱镜模型图一是利益相关者的需求一是利益相关者的需求谁是企业的主要利益谁是企业的主要利益相关者相关者? ? 他们的愿望和要求是什么？他们的愿望和要求是什么？二是利益相关者的贡献二是利益相关者的贡献企业要

24、从利益相关者企业要从利益相关者那里获得什么？那里获得什么？三是战略三是战略企业应该制定何种战略来满足利益企业应该制定何种战略来满足利益相关者的需求，同时也满足企业自己的需求？相关者的需求，同时也满足企业自己的需求？四是流程四是流程企业需要什么样的流程才能有效地企业需要什么样的流程才能有效地执行战略？执行战略？五是能力五是能力企业需要什么样的能力来顺利运作企业需要什么样的能力来顺利运作这些流程？这些流程？2.2.绩效三棱镜的优点绩效三棱镜的优点（1 1）绩效三棱镜坚持利益相关者价值取向。绩效三棱镜将）绩效三棱镜坚持利益相关者价值取向。绩效三棱镜将关键利益相关者都加以考虑并进行监测，保证了更多利益

25、相关键利益相关者都加以考虑并进行监测，保证了更多利益相关者的利益及其均衡性。关者的利益及其均衡性。（2 2）考虑了利益相关者在企业中的双向作用。企业与利益）考虑了利益相关者在企业中的双向作用。企业与利益相关者之间是互动关系，利益相关者的需求与贡献是企业生相关者之间是互动关系，利益相关者的需求与贡献是企业生存与发展的两翼。绩效三棱镜不仅考虑利益相关者的需求，存与发展的两翼。绩效三棱镜不仅考虑利益相关者的需求，而且考虑利益相关者对企业的贡献，体现了利益相关者在企而且考虑利益相关者对企业的贡献，体现了利益相关者在企业中的能动性和企业与利益相关者之间的互惠性。业中的能动性和企业与利益相关者之间的互惠性

26、。（3 3）绩效三棱镜以利益相关者需求为起点。绩效三棱镜以）绩效三棱镜以利益相关者需求为起点。绩效三棱镜以利益相关者需求为起点来制定战略并采取行动，使利益相关利益相关者需求为起点来制定战略并采取行动，使利益相关者的需求与公司战略以及行动紧密联系起来，理顺了企业价者的需求与公司战略以及行动紧密联系起来，理顺了企业价值、战略、行动之间的关系。值、战略、行动之间的关系。（4 4）绩效三棱镜逻辑关系明确。绩效三棱镜从利益相关者）绩效三棱镜逻辑关系明确。绩效三棱镜从利益相关者需求到战略、流程、能力，再到利益相关者贡献，五个构面需求到战略、流程、能力，再到利益相关者贡献，五个构面环环相扣，逻辑关系更加清楚

27、，使绩效评价体系更加容易理环环相扣，逻辑关系更加清楚，使绩效评价体系更加容易理解。解。（5 5）绩效三棱镜分析透彻。绩效三棱镜针对每个利益相关）绩效三棱镜分析透彻。绩效三棱镜针对每个利益相关者都从需求、战略、流程、能力、贡献五个方面来设计指者都从需求、战略、流程、能力、贡献五个方面来设计指标，通过对利益相关者多角度透视，清晰地反映那些隐蔽的标，通过对利益相关者多角度透视，清晰地反映那些隐蔽的复杂问题，挖掘绩效评价和管理中的关键因素。复杂问题，挖掘绩效评价和管理中的关键因素。（6 6）绩效三棱镜是一个具有灵活性并能够不断自我完善的）绩效三棱镜是一个具有灵活性并能够不断自我完善的开放系统。由于五个

28、构面衍生出的评价指标之间具有沟通和开放系统。由于五个构面衍生出的评价指标之间具有沟通和反馈的性质，因而该评价体系又是一个用来交流、沟通、学反馈的性质，因而该评价体系又是一个用来交流、沟通、学习和改进的开放系统。习和改进的开放系统。3.3.绩效三棱镜的不足绩效三棱镜的不足（1 1）尽管利益相关者价值观念越来越受到理论界和实践界）尽管利益相关者价值观念越来越受到理论界和实践界的重视的重视, , 但是但是, , 我国企业的利益相关者价值观念仍然需要进我国企业的利益相关者价值观念仍然需要进一步加强。一步加强。 （2 2）利益相关者是绩效三棱镜的核心）利益相关者是绩效三棱镜的核心, , 但是但是, ,

29、企业的利益企业的利益相关者有哪些相关者有哪些? ? 这些利益相关者的地位如何这些利益相关者的地位如何? ? 不同类型的企不同类型的企业可能会存在较大差异业可能会存在较大差异, , 这也增加了绩效三棱镜的实施难度。这也增加了绩效三棱镜的实施难度。（3 3）实施绩效三棱镜需要有较扎实的企业管理基础和相对）实施绩效三棱镜需要有较扎实的企业管理基础和相对完备的信息系统完备的信息系统, , 许多企业在这方面尚有欠缺。许多企业在这方面尚有欠缺。（4 4）绩效三棱镜每个透视层面都能衍生出许多评价指标，）绩效三棱镜每个透视层面都能衍生出许多评价指标，结果导致评价指标过多、而且散落在多个职能部门。这样，结果导致

30、评价指标过多、而且散落在多个职能部门。这样，不但给绩效评价在数据处理上带来极大的难度和误差，更会不但给绩效评价在数据处理上带来极大的难度和误差，更会使得关键指标被淹没在纷飞的评价指标中。使得关键指标被淹没在纷飞的评价指标中。4.4.绩效三棱镜的适用范围绩效三棱镜的适用范围 从发展趋势看从发展趋势看, , 利益相关者价值取向占据主导利益相关者价值取向占据主导地位是绩效评价发展的必然趋势。绩效三棱镜从利地位是绩效评价发展的必然趋势。绩效三棱镜从利益相关者需求、利益相关者贡献、战略、流程、能益相关者需求、利益相关者贡献、战略、流程、能力五个方面评价公司绩效力五个方面评价公司绩效, , 具有价值取向完

31、整、目具有价值取向完整、目标明确、体现了企业与利益相关者的互动关系、逻标明确、体现了企业与利益相关者的互动关系、逻辑结构严谨、分析全面透彻等优点辑结构严谨、分析全面透彻等优点, , 是一种典型的是一种典型的利益相关者价值取向的绩效评价模式。利益相关者价值取向的绩效评价模式。4 4标杆法标杆法 标杆法（标杆法（BenchmarkingBenchmarking）是国外）是国外2020世纪世纪8080年代发展起来的一种是使组织年代发展起来的一种是使组织不断学习、改进、维持企业竞争力的新型管理方法。标杆法是建立在过程概不断学习、改进、维持企业竞争力的新型管理方法。标杆法是建立在过程概念之下，通过对先进

32、的组织或者企业进行对比分析，了解竞争对手的长处和念之下，通过对先进的组织或者企业进行对比分析，了解竞争对手的长处和具体的行事方式，在此基础上，对比自己的行事方式，然后制定出有效的赶具体的行事方式，在此基础上，对比自己的行事方式，然后制定出有效的赶超对策来改进自己的产品服务以及系统的一种有效的改进方式或改进活动。超对策来改进自己的产品服务以及系统的一种有效的改进方式或改进活动。标杆法包括标杆法包括3 3个要点：个要点：研究竞争对手的物流战略战术；研究竞争对手的物流战略战术；学习竞争对手先进学习竞争对手先进的物流模式；的物流模式；改进企业的物流流程及各种操作模式。改进企业的物流流程及各种操作模式。

33、 在施乐公司，在施乐公司，绩效标杆法由绩效标杆法由4 4个阶段组成：第一阶段：识别什么可成为标个阶段组成：第一阶段：识别什么可成为标杆，识别可作为对照或对比的企业，数据的收集；第二阶段：确定当今的绩杆，识别可作为对照或对比的企业，数据的收集；第二阶段：确定当今的绩效水平，制定未来绩效水平计划，标杆的确认；第三阶段：建立改进目标，效水平，制定未来绩效水平计划，标杆的确认；第三阶段：建立改进目标，制定行动计划；第四阶段：执行行动计划和监督进程，修正绩效标杆。制定行动计划；第四阶段：执行行动计划和监督进程，修正绩效标杆。 一个绩效标杆作业往往需要一个绩效标杆作业往往需要6-96-9个月的实践，才能达

34、到目标。需要这么长个月的实践，才能达到目标。需要这么长时间，是因为绩效标杆既需要战略的，也包括战术或运作的因素。从战略上时间，是因为绩效标杆既需要战略的，也包括战术或运作的因素。从战略上讲，绩效标杆涉及到企业的经营战略和核心竞争力问题；从战术上讲，一个讲，绩效标杆涉及到企业的经营战略和核心竞争力问题；从战术上讲，一个企业必须对其内部运作有充分的了解和洞察，才能将之与外部诸因素相对企业必须对其内部运作有充分的了解和洞察，才能将之与外部诸因素相对比。比。 标杆法8.3.2 8.3.2 第三方物流企业绩效评价指标的确定第三方物流企业绩效评价指标的确定第三方物流第三方物流企业绩效评价企业绩效评价能力维

35、度能力维度内部流程内部流程维度维度外部维度外部维度员工维度员工维度客户维度客户维度财务维度财务维度财务维度财务维度财务维度财务维度财务维度财务维度客户维度客户维度财务维度财务维度客户维度客户维度财务维度财务维度客户维度客户维度财务维度财务维度客户维度客户维度财务维度财务维度员工维度员工维度员工维度员工维度员工维度员工维度外部维度外部维度员工维度员工维度第三方物流第三方物流企业绩效评价企业绩效评价外部维度外部维度员工维度员工维度第三方物流第三方物流企业绩效评价企业绩效评价外部维度外部维度员工维度员工维度能力维度能力维度能力维度能力维度第三方物流第三方物流企业绩效评价企业绩效评价能力维度能力维度第

36、三方物流第三方物流企业绩效评价企业绩效评价能力维度能力维度内部流程内部流程维度维度第三方物流第三方物流企业绩效评价企业绩效评价能力维度能力维度1 1、内部流程维度、内部流程维度1 1、运输、运输运输经济性指标：单位运输成本、运输费用效益、运输经济性指标：单位运输成本、运输费用效益、里程利用率、燃料消耗定额比里程利用率、燃料消耗定额比运输可靠性指标：正点运输率、无缺损运输率运输可靠性指标：正点运输率、无缺损运输率运输能力指标：迅速交货的能力、减少前置时间运输能力指标：迅速交货的能力、减少前置时间的能力、一票运输率、意见处理率、满意率的能力、一票运输率、意见处理率、满意率运输可达性指标：货物直达率

37、运输可达性指标：货物直达率运输安全性指标：事故频率、安全间隔里程运输安全性指标：事故频率、安全间隔里程2 2、仓储、仓储反映仓储生产成果数量的指标：吞吐量、库存量、反映仓储生产成果数量的指标：吞吐量、库存量、库存周转率库存周转率反映仓储生产作业质量的指标：进、发货准确率、反映仓储生产作业质量的指标：进、发货准确率、物资完好率、业务赔偿率、帐卡相符率物资完好率、业务赔偿率、帐卡相符率反映存储作业物化劳动和活劳动消耗的指标：物反映存储作业物化劳动和活劳动消耗的指标：物资消耗指标、平均验收时间、发运天数、进出库资消耗指标、平均验收时间、发运天数、进出库成本和仓储成本成本和仓储成本反映仓储资源利用程度

38、的指标：仓库面积利用率、反映仓储资源利用程度的指标：仓库面积利用率、仓容利用率、设备利用率仓容利用率、设备利用率反映储存生产劳动效率的指标反映储存生产劳动效率的指标反映储存生产的经济效益指标反映储存生产的经济效益指标3 3、客户维度、客户维度客户满意度客户满意度客户保持率客户保持率客户获得率客户获得率市场份额市场份额客户利润率客户利润率企业关键绩效指标的概念企业关键绩效指标的概念 企业关键业绩指标（企业关键业绩指标（KPIKPI）是通过对组织内部）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量

39、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPIKPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的的切实可行的KPIKPI体系是做好绩效管理的关键。体系是做好绩效管理的关键。监控物流服务质量监控物流服务质量KPIKPI指标指标运输计划运输计划 需求满足率需求满足率：客户的物流需求（包括一些

40、额外的物流需求，比如不常见路线的运输、零：客户的物流需求（包括一些额外的物流需求，比如不常见路线的运输、零星的货物运输、增值服务要求等）能够及时满足的比率。需求满足率星的货物运输、增值服务要求等）能够及时满足的比率。需求满足率=需求得到满足的次需求得到满足的次数总的需求的次数。数总的需求的次数。 运输过程运输过程 1、货物及时发送率货物及时发送率 ：一定时期内第三方物流企业接到客户订单后，及时将货物发送出：一定时期内第三方物流企业接到客户订单后，及时将货物发送出去的次数与总订单次数的百分比来表示。设时段去的次数与总订单次数的百分比来表示。设时段T内，及时发货次数为内，及时发货次数为Ni，总的订

41、单次数，总的订单次数为为Nt，则及时发货率为，则及时发货率为 ：Pi=Ni/Nt。 2、货物准时送达率货物准时送达率 ：按照客户的需求在规定的时间内将产品安全准确地送达目的地。：按照客户的需求在规定的时间内将产品安全准确地送达目的地。设时段设时段T内，准时送达数为内，准时送达数为Nd，总的订单次数为，总的订单次数为Nt，则准时送达率为，则准时送达率为 ：Pd=Nd/Nt。 3、货物完好送达率货物完好送达率 ：按照客户的要求在规定的时间内将客户订购的产品无损坏的送达：按照客户的要求在规定的时间内将客户订购的产品无损坏的送达客户手上。设时段客户手上。设时段T内，完好送达的次数为内，完好送达的次数为

42、Nw，总的订单次数为，总的订单次数为Nt，则完好送达率为，则完好送达率为 ：Pw=Nw/Nt。对这个指标应该是很高的，应该达到。对这个指标应该是很高的，应该达到100%。 4、运输信息及时跟踪率运输信息及时跟踪率 ：每一笔货物运输出去以后，第三方物流企业向客户反馈运输：每一笔货物运输出去以后，第三方物流企业向客户反馈运输信息的比率。该数据的计算可以根据在时段信息的比率。该数据的计算可以根据在时段T内，跟踪了运输信息的次数为内，跟踪了运输信息的次数为Nn，总的订，总的订单次数为单次数为Nt，则运输信息及时跟踪率为，则运输信息及时跟踪率为 ：Pn=Nn/Nt。这个指标要求也比较高，应该是。这个指标

43、要求也比较高，应该是100%。 监控物流服务质量监控物流服务质量KPIKPI指标指标库存过程库存过程 1、库存完好率库存完好率 ：某段时间内仓库货物保存完好的比率。具体计算为：某段时间内仓库货物保存完好的比率。具体计算为T时间内，完好时间内，完好库存为库存为n，总库存数为，总库存数为N，则库存完好率，则库存完好率=n/N100%。 2、库存周报表准确率库存周报表准确率 ：每周的库存周报表的准确率也是物流服务绩效的：每周的库存周报表的准确率也是物流服务绩效的KPI指标之指标之一。具体计算为一。具体计算为 ：在：在T时间段内，库存报告的准确次数除以总的库存报告次数就是库时间段内，库存报告的准确次数

44、除以总的库存报告次数就是库存周报表准确率。存周报表准确率。 3、发货准确率发货准确率 ：仓管人员根据订单准确发货的百分数。具体计算为：仓管人员根据订单准确发货的百分数。具体计算为 ：发货准确率：发货准确率=1?在在T时间段内错误的发货次数时间段内错误的发货次数/在在T时间段内的发货总数。时间段内的发货总数。客户服务客户服务 1、客户投诉率客户投诉率 ：在：在T时间段内，没有收到货物的客户向客户投诉第三方物流企业的时间段内，没有收到货物的客户向客户投诉第三方物流企业的比率。该指标的具体计算为客户投诉率比率。该指标的具体计算为客户投诉率=客户投诉次数客户投诉次数/总的送货总数。总的送货总数。 2、

45、客户投诉处理时间客户投诉处理时间 ：一般为：一般为2小时。可以根据行业情形，适当调节。但如果客户小时。可以根据行业情形，适当调节。但如果客户重复投诉，则此权重应该加大。重复投诉，则此权重应该加大。 3、回单返回及时率回单返回及时率 ：运输单据在完成每笔业务后，运输单据返回客户的比率。一般：运输单据在完成每笔业务后，运输单据返回客户的比率。一般客户会每月要收回一次运输单据以备查。客户会每月要收回一次运输单据以备查。财务指标财务指标 1、失去销售比率失去销售比率 ：反应了客户未满足既定需求的情况。可用失去：反应了客户未满足既定需求的情况。可用失去销售额占总销售额的百分比来表示。销售额占总销售额的百

46、分比来表示。 2、第三方物流企业利润率第三方物流企业利润率 ：在：在T时间段内，客户支付给第三方物流时间段内，客户支付给第三方物流企业的物流费用减去第三方物流企业为完成这些物流业务所支出的成企业的物流费用减去第三方物流企业为完成这些物流业务所支出的成本的差比上本的差比上T时间段内客户支付给第三方物流企业的物流费用的比率。时间段内客户支付给第三方物流企业的物流费用的比率。具体计算为第三方物流企业利润率具体计算为第三方物流企业利润率=（收入（收入-成本支出）成本支出）/收入。收入。 3、运输运输/库存破损赔偿率库存破损赔偿率：在：在T时间段内，由于运输、仓储所造成时间段内，由于运输、仓储所造成的货

47、物破损赔偿占在的货物破损赔偿占在T时间段内的物流业务收入的比率。具体计算为时间段内的物流业务收入的比率。具体计算为运输运输/库存破损赔偿率库存破损赔偿率=货物破损赔偿费用货物破损赔偿费用/业务收入。业务收入。监控物流服务质量监控物流服务质量KPIKPI指标指标某企业对第三方物流服务某企业对第三方物流服务KPIKPI考核案例考核案例KPIKPI考核标准及违约处罚（运输）考核标准及违约处罚（运输）KPIKPI定义定义考核标准考核标准违约处罚措施违约处罚措施运输准备时间运输准备时间安排车辆，以及车辆在仓库所在地完成装车、安排车辆，以及车辆在仓库所在地完成装车、捆扎等运输准备工作，达到可以发运的状态捆

48、扎等运输准备工作，达到可以发运的状态24h24h每次每次100元元准时交货考核指标准时交货考核指标在合同规定时间内送达客户的订单总数占当在合同规定时间内送达客户的订单总数占当月月承运订单总数的百分比。承运订单总数的百分比。96%96%每每1%的差距扣的差距扣1%的总运费的总运费货运单签收及回单货运单签收及回单完成指标完成指标在限定时间内将正确签收的货运单返回给甲在限定时间内将正确签收的货运单返回给甲方方的订单总数占当月承运订单总数的百分比。的订单总数占当月承运订单总数的百分比。考考核标准：按甲方要求时间送达核标准：按甲方要求时间送达95%95%每每1%的差距扣的差距扣0.5%的运费；当差距超的

49、运费；当差距超过过3%，按，按2%运费扣除运费扣除货物安全性货物安全性安全送达次数比率安全送达次数比率97%97%每每1%的差距扣的差距扣0.5%的运费；当差距超的运费；当差距超过过3%，按，按1%运费扣除运费扣除纸箱破损比率纸箱破损比率0.3%0.3%累计破损数量在运输总量累计破损数量在运输总量0.3%以内以内的，按货值赔偿，超过部分将按货值两的，按货值赔偿，超过部分将按货值两倍赔偿倍赔偿货物货损比率货物货损比率0.05%0.05%累计破损数量在运输总量累计破损数量在运输总量0.05%以内以内的，按货值赔偿，超过部分将按货值两的，按货值赔偿，超过部分将按货值两倍赔偿倍赔偿运输损害报告反馈运输

50、损害报告反馈在限定时间内以书面形式将运输中发生的破在限定时间内以书面形式将运输中发生的破损损反馈给甲方反馈给甲方24h24h每次每次500元元货差事故或交通事故反馈给甲方货差事故或交通事故反馈给甲方7 7天天每次每次500元元某企业对第三方物流服务某企业对第三方物流服务KPIKPI考核案例考核案例KPIKPI考核标准及违约处罚（仓储）考核标准及违约处罚（仓储）KPIKPI定义定义考核标准考核标准违约处罚措施违约处罚措施报表准确率报表准确率正确报表的数量正确报表的数量/总共提供报表的数量总共提供报表的数量95%95%当当95%95%，报表每出现一次错误，罚款，报表每出现一次错误，罚款5050元元

51、报表及时率报表及时率在规定时间内将报表及时地反馈给甲方在规定时间内将报表及时地反馈给甲方95%95%当当95%95%，报表每出现一次错误，罚款，报表每出现一次错误，罚款5050元元操作规范率操作规范率按照甲方的要求操作、控制、跟踪货物按照甲方的要求操作、控制、跟踪货物100%100%每发现一次操作违规，罚款每发现一次操作违规，罚款500元，并元，并赔偿因此产生的其他费用赔偿因此产生的其他费用盘点出错率盘点出错率盘点差异数盘点差异数/月平均库存数月平均库存数0.01%0.01%当当0.01%0.01%时按原价赔偿；当超过时按原价赔偿；当超过0.01%0.01%时，除按原价赔偿外，将扣除仓储费用时

52、，除按原价赔偿外，将扣除仓储费用的的5%5%作为罚款作为罚款仓库操作货损比仓库操作货损比率率当月仓库进出库货损台数当月仓库进出库货损台数/当月仓库进出库总台当月仓库进出库总台数数0.02%0.02%当当超过超过0.02%0.02%时，除按原价赔偿外，将时，除按原价赔偿外，将扣除仓储费用的扣除仓储费用的5%5%作为罚款作为罚款事故证明反馈时事故证明反馈时间间在限定时间内将仓储事故或第三者责任事故的在限定时间内将仓储事故或第三者责任事故的合法证明文件或报告提交甲方合法证明文件或报告提交甲方7 7天天当当7 7天时，赔偿因延误提供证明所造天时，赔偿因延误提供证明所造成的甲方损失成的甲方损失货票通行完

53、成率货票通行完成率签收甲方寄来仓库的发票，并将发票与货物从签收甲方寄来仓库的发票，并将发票与货物从仓仓库出发，同时交于客户，收到客户签收后传真库出发，同时交于客户，收到客户签收后传真甲甲方方100%发票遗失按照发票的税率金额赔偿；并发票遗失按照发票的税率金额赔偿；并处每遗失一次扣处每遗失一次扣100元罚款元罚款企业的物流关键绩效指标案例分析企业的物流关键绩效指标案例分析（一）金德物流公司物流关键绩效管理现状（一）金德物流公司物流关键绩效管理现状 金德物流公司是一家具有较高声誉的大型国有物流企金德物流公司是一家具有较高声誉的大型国有物流企业，成立于九十年代中期，向企业提供第三方物流服务，从业，成

54、立于九十年代中期，向企业提供第三方物流服务，从20032003年开始公司又着手建立一系列的物流关键绩效管理制年开始公司又着手建立一系列的物流关键绩效管理制度，依靠自身的力量制定了一套物流绩效考核制度，对各项度，依靠自身的力量制定了一套物流绩效考核制度，对各项业务及员工进行绩效考核。业务及员工进行绩效考核。 但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给各项业务及下属给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给各项业务及下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不

55、公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼。管理者们为了不给自己制造太多的麻和下属都十分苦恼。管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样一来，绩效考核便成烦，就倾向于给下属相同的分数，这样一来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。为一种形式，失去了应有的作用。（二）金德物流公司的一次物流关键绩效考核（二）金德物流公司的一次物流关键绩效考核结果结果1 1、运输计划、运输计划

56、在需求满足率上公司做的很好，客户的物流需求都能够在需求满足率上公司做的很好，客户的物流需求都能够及时的满足，所以需求的满足率是及时的满足，所以需求的满足率是100%100%。2 2、运输过程、运输过程 由于公司在这些考核标准上没有进行足够的量化，所以由于公司在这些考核标准上没有进行足够的量化，所以考核结束后公司只能得出大概的数据。货物的及时发送率为考核结束后公司只能得出大概的数据。货物的及时发送率为94%94%；货的物准时送达率为；货的物准时送达率为90%90%；货物的完好送达率为；货物的完好送达率为95%95%；运；运输信息基本上可以跟踪的到。输信息基本上可以跟踪的到。3 3、库存过程、库存

57、过程 库存完好率为库存完好率为91%91%；库存周报表准确率为；库存周报表准确率为98%98%；发货准确；发货准确率为率为99%99%。4 4、客户服务、客户服务 在客户服务上客户的投诉率比较低，为在客户服务上客户的投诉率比较低，为2%2%；客；客户投诉处理时间也比较短，基本上在十天之内就可户投诉处理时间也比较短，基本上在十天之内就可以解决问题。以解决问题。5 5、财务指标、财务指标 在财务指标上没有得出比较精确的数据，只有在财务指标上没有得出比较精确的数据，只有一些大致的概念，失去销售的比率比较低，企业的一些大致的概念，失去销售的比率比较低，企业的利润率相对来说还是比较高的。利润率相对来说还

58、是比较高的。 以上就是金德物流公司的一次物流关键绩效考以上就是金德物流公司的一次物流关键绩效考核的相关数据。核的相关数据。（三）金德物流公司的绩效考核存在的问题（三）金德物流公司的绩效考核存在的问题1 1、指标体系之间相互脱节、指标体系之间相互脱节 绩效评价指标必须以公司的战略为目标，按战略方向执绩效评价指标必须以公司的战略为目标，按战略方向执行部门的目标，进而推展至个人目标。此外，就日常工作而行部门的目标，进而推展至个人目标。此外，就日常工作而言，亦须依据部门职责，再行展至岗位说明书中所定的岗位言，亦须依据部门职责，再行展至岗位说明书中所定的岗位担任人的个人目标。因此，只有依据战略目标与日常

59、工作的担任人的个人目标。因此，只有依据战略目标与日常工作的维持目标，双管齐下的目标管理，方能促使组织目标、部门维持目标，双管齐下的目标管理，方能促使组织目标、部门目标及个人目标彼此具有相互连贯性。由于该物流公司绩效目标及个人目标彼此具有相互连贯性。由于该物流公司绩效评价指标设计思路的错误，导致了评价体系设计不合理，出评价指标设计思路的错误，导致了评价体系设计不合理，出现了公司、部门和员工绩效相背离的现了公司、部门和员工绩效相背离的“三层皮三层皮”现象，之所现象，之所以产生以产生“三层皮三层皮”现象，是因为公司绩效目标、部门绩效目现象，是因为公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间相互脱节，

60、没有形成层层分解、层层标和个人绩效目标之间相互脱节，没有形成层层分解、层层支撑关系。支撑关系。2 2、评价指标量化不足且设计过于老化、评价指标量化不足且设计过于老化 指标是衡量递进程度的工具，是衡量递进程度，形容和指标是衡量递进程度的工具，是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具。所以在绩效管限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具。所以在绩效管理中采用一些量化的指标，可以提高绩效管理的可操作性，理中采用一些量化的指标，可以提高绩效管理的可操作性，使评价的过程会更有效的达到绩效管理的目的，及时发现问使评价的过程会更有效的达到绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工