子公司内部控制项目培训

1、2003 Deloitte & Touche LLP. Private and confidentialPresentation Name View / Header and Footer)安徽江淮汽车股份有限公司内部控制培训JAC内部控制项目工作组2013年3月（本资料仅限JAC使用，不得外泄）2003 Deloitte & Touche LLP. Private and confidential法规：企业内部控制基本规范要求 为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，根据国家有关法律法规， 2008年6月28日， 财政部会同证监会、

2、审计署、银监会、保监会制定了企业内部控制基本规范，要求上市公司自2009年7月1日起施行。附:企业内部控制基本规范2003 Deloitte & Touche LLP. Private and confidential法规：企业内部控制配套指引 要求 2010年4月26日又联合发布了，该配套指引包括18项企业内部控制应用指引、企业内部控制评价指引和企业内部控制审计指引。要求自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行。自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行，鼓励非上市大中型企业提前执行。2009 华普管理咨询4 JAC 内部控制培训执行本

3、规范的上市公司，应当对本公司内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告。责任主体：董事会具体措施：内部控制的建立健全和有效实施；定期对内部控制的有效性进行自我评价，出具内部控制自我评价报告.外审要求：具有证券、期货业务资格的会计师事务所对内部控制的有效性进行审计，出具审计报告.监督检查：政府相关监管部门，对企业建立与实施内部控制的情况进行监督检查.本次工作背景本次工作背景2009 华普管理咨询5 JAC 内部控制培训本次工作背景本次工作背景n企业自身发展的迫切需求 从国内外美国安然事件、法国兴业银行事件、中航油（新加坡）事件、伊利事件等案例分析：均都出现了管理松驰、内控弱化、风险频发、

4、资产流失、营私舞弊、损失浪费、弄虚作假等现象，经调查70%的公司破产是由内部控制不力导致的，充分说明了“有控则强，无控则弱，失控则乱”的道理，它是企业自身发展的迫切需求： 1）帮助企业实现战略目标 由于各种不确定性因素，企业面临着各种风险，能否对风险进行有效的管理和控制，是企业能否生存发展、实现企业预期目标的关键。2）建立规范有效的现代企业制度 从现代企业制度的定义、特征和内容来看，不管是科学的法人治理机构，还是科学的企业管理制度，都需要切实可行的内部控制制度建设，来建立规范和完善企业法人制度、严格清晰的有限责任制度、科学的企业组织制度和管理制度。2009 华普管理咨询6 JAC 内部控制培训

5、本次工作背景本次工作背景3)推动企业参与国际市场竞争 随着全球经济关联性的增大，公司处于一个存在诸多不确定性因素和风险的竞争环境中，在取得一定成就的同时，也经常面临着失败的危险，它既是拓展海外业务的要求，也是缩短与国外企业管理的差距，与国际接轨的要求。4)加强企业内部管理，保证管理层职业安全 建立有效的内部控制与风险管理，以其为抓手来加强事业部、子公司管控，能合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提升公司的管理水平，实现由“事后处理”向“事先防范、事中控制、事后监督”转变，由“经验习惯”向“系统化、制度化、流程化”转变，由“单一制度执行”向“体系整体运转与文化引导

6、”转变，做到可靠、可控、可维护，实现全员、全过程、全方位的管控，从而提高经营效率和效果、提升公司整体内部控制意识，增加企业的价值，为公司战略的实现提供保障，使投资者利润最大化。2009 华普管理咨询7 JAC 内部控制培训 各子公司内控建设主要是对内控制度进行梳理、改进，满足母公司和自身的要求，以及企业内部控制基本规范的要求。 各子公司制定的内控体系是业务和管理的执行标准，每年将定期进行评估，各责任单位及全体员工实施内控的情况纳入绩效考评。 本次工作背景本次工作背景2009 华普管理咨询8 JAC 内部控制培训什么是内部控制什么是内部控制2009 华普管理咨询9 JAC 内部控制培训内部控制的

7、目标内部控制的目标 合理保证企业经营管理合法合规 资产安全 财务报告及相关信息真实完整 提高经营效率和效果 促进企业实现发展战略2009 华普管理咨询10 JAC 内部控制培训企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范对企业的意义对企业的意义2009 华普管理咨询11 JAC 内部控制培训企业建立与实施内部控制应遵循的原则企业建立与实施内部控制应遵循的原则（一）全面性原则 内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程， 覆盖企业及所属单位的各种业务和事项（二）重要性原则 内部控制应当在全面控制的基础上，关注重 要业务事项和高风险领域（三）制衡性原则 内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程

8、等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率（四）适应性原则 内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整（五）成本效益原则 内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制2009 华普管理咨询12 JAC 内部控制培训企业建立与实施有效的内部控制的要素企业建立与实施有效的内部控制的要素风险评估风险评估内部内部环境环境企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。2009 华普管理咨询13 JAC

9、 内部控制培训风险的定义风险的定义指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。国资委全面风险管理指引20062009 华普管理咨询14 JAC 内部控制培训公司层面控制之风险评估公司层面控制之风险评估2009 华普管理咨询15 JAC 内部控制培训内部监督内部监督信息信息与沟通与沟通控制控制活动活动企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关

10、的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟企业建立与实施有效的内部控制的要素企业建立与实施有效的内部控制的要素企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进控制措施一般包括：滥用不相容职务分离控制授权审批控制会计系统控制财产保护控制预算控制运营分析控制绩效考评控制2009 华普管理咨询16 JAC 内部控制培训构建内部控制体系的步骤构建内部控制体系的步骤2009 华普管理咨询17 JAC 内部控制培训本次工作目标本次工作目标一、满足监管要求符合企业内部控制基本规范要求，树立和维护公司在资本市场成熟、稳健和安全的良好形象二、通过内控体

11、系建设，提升经营的效率效果，从而实现企业战略目标清晰以财务为核心的内部控制体系的缺陷、漏洞；完善、优化内部控制流程；把控制责任落实到每一个内控所有者身上；对内部控制缺陷进行跟踪整改，发现的重大缺陷，要追究到相关的责任单位和责任人。三、企业母子公司内控体系衔接子公司内控体系建设体现母公司内控管理；母公司根据子公司业务特点和经营规模，设置一定的管理权限，超出权限须向母公司提出申请，如资金管理、筹资、投资管理等方面；母公司对子公司内控制度的建立健全与执行、风险控制情况进行考评。 2009 华普管理咨询18 JAC 内部控制培训内部控制体系的范围2009 华普管理咨询19 JAC 内部控制培训q 推进

12、计划样式推进计划样式2009 华普管理咨询20 JAC 内部控制培训三、推进计划与进展情况三、推进计划与进展情况2009 华普管理咨询21 JAC 内部控制培训 时间要求 第1-2周：初稿阶段。需按内控文档模板要求完成流程梳理、流程图绘制和相关文字描述内容，并经相关部门负责人审核； 第3周：小组讨论阶段。由部门负责人组织对初稿进行讨论，重点讨论风险点、控制目标、控制措施和责任落实并保留对讨论结果的修改痕迹； 第4周：修改和初稿定稿阶段。各子流程负责人按讨论结果进行修改和定稿，并报部门负责人审核后签字确认；周六向子公司领导进行阶段性汇报； 第5周：修改和定稿阶段。各子流程负责人按汇报会结果进行修

13、改和定稿，并报部门负责人审核后签字确认； 第6周：项目汇报阶段。公司负责人准备汇报材料，向股份公司项目领导小组汇报。 制定工作计划要求： 各小组需按照总体计划，制定每天的工作计划2009 华普管理咨询22 JAC 内部控制培训建立健全业务层面控制的步骤建立健全业务层面控制的步骤2009 华普管理咨询23 JAC 内部控制培训内控体系结构框架一级流程二级流程三级流程四级流程货币资金存货筹资成本费 用 担 保 财务报 告 工工程程项项 目目 固定资 产 股权投 资 研研 发发 立立项项 销销 售售 采采 购购 企业并 购 业务外 包 预 算 人力资 源 合同管 理 信息系统 控制 子公司 控制 内

14、部审 计 关联交易 基本型及年度车型开发立项变形及变动产品开发立项细分市场产品需求及定位分析 市场调研及分析 立项技术预研分析 立项工艺工程规划 分析 立项投资及产品目标成本分析 1、流程图2、关键风险点3、控制目标4、控制措施5、控制责任6、相关机制及文档思考思考1 1 Q内控体系框架内控体系框架无形资产 2009 华普管理咨询24 JAC 内部控制培训 流程图的绘制以明晰控制活动本质为原则，力求尽可能地反映控制活动。其业务过程应与实际业务流程保持一致，不得与实际业务流程相冲突 流程图图标使用规则每一个流程图均应使用规范一致的图标流程图图示流程图图示活动/业务（按5W1H原则描述）开始/结束

15、子流程的开始/结束风险点承接上页/转下页活动的顺序条件判断文档（该活动/业务产生的结果文件名称）控制点2009 华普管理咨询25 JAC 内部控制培训 梳理流程的要求 从业务的开始到业务的结束形成一个完整的闭环； 贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖各种业务和事项； 关注重要业务事项和高风险领域； 相互制约、相互监督，并兼顾运营效率； 与实际业务中的运作保持一致； 以适当的成本实现有效控制。 判断关键控制流程的要求 该子流程对财务结果的直接影响程度，重点考虑是否直接影响费用、成本、收入； 该子流程是否涉及特殊风险； 该子流程缺失是否可能造成损失； 该子流程是否可以被其他的控制措施替代。2009 华

16、普管理咨询26 JAC 内部控制培训识别风险应考虑的内外部因素：识别风险应考虑的内外部因素：识别内部风险，应当关注下列因素：识别内部风险，应当关注下列因素： 董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素； 组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。 研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。 财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。 营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素。 其他有关内部风险因素。识别外部风险，应当关注下列因素：识别外部风险，应当关注下列因素： 经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素。 法律法规、监管要求等法

17、律因素。 安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素。 技术进步、工艺改进等科学技术因素。 自然灾害、环境状况等自然环境因素。 其他有关外部风险因素。识别关键风险点识别关键风险点2009 华普管理咨询27 JAC 内部控制培训以货币资金管理流程为例以货币资金管理流程为例货币资金管理中存在的风险点货币资金管理中存在的风险点 应当回避的人员从事出纳工作； 未经授权的人员从事库存现金管理岗位； 职责未能分离导致挪用或盗用资金； 现金未能及时、全额存入银行资金； 现金支付未经适当授权； 现金支付的批准权限没有按照公司的授权规定执行； 相关业务原始凭证不完整、不准确、不合法； 记帐不及

18、时； 银行存款余额帐实不符； 库存现金余额帐实不符（例如私设小金库、被盗用或挪用等）。识别关键风险点识别关键风险点2009 华普管理咨询28 JAC 内部控制培训设置控制目标的方法：设置控制目标的方法： C 完整性完整性：所有的信息被输入并处理，且仅被处理一次 A 准确性准确性：信息包括静态数据）被正确的输入和处理 V 有效性有效性：交易和更新经过适当的人员的授权和批准。存在有效的源文件以支持交易 R 接触限制接触限制：只有适当的人员可以对信息进行修改。公司资产被适当的保护，以防止被窃或滥用以货币资金管理流程为例以货币资金管理流程为例货币资金管理流程目标货币资金管理流程目标 保证现金收入及时入

19、帐； 保证将超过限额的现金送存银行； 保证现金支付经过适当授权； 保证支付方式合理； 保证不存在重复支付、支付不准确； 保证库存现金余款帐实相符。 设置相应的控制目标设置相应的控制目标2009 华普管理咨询29 JAC 内部控制培训制定有关控制措施的办法 手工控制与自动控制 预防性控制与发现性控制相结合的方法控制措施一般包括： 滥用不相容职务分离控制 授权审批控制 会计系统控制 财产保护控制 预算控制 运营分析控制 绩效考评控制结合风险点、控制目标梳理现行制度和办法结合风险点、控制目标梳理现行制度和办法以货币资金管理流程为例，控制措施 制定岗位说明书，定期进行关键岗位轮换； 会计人员负责开具发

20、票、往来收据，出纳员加盖收讫章收款； 会计人员对银行单据、发票、往来收据进行审核，进行帐务处理； 各业务部门提供审批的借款单、发票； 复核员对记帐凭证进行复核； 每月与银行进行对帐，如有不符，及时查找原因； 复核员不定期库存现金进行盘点； 出纳员每天编制现金盘点表，进行帐实核对，并提交复核员进行复核。制定有关控制措施制定有关控制措施2009 华普管理咨询30 JAC 内部控制培训以货币资金管理流程为例以货币资金管理流程为例控制责任控制责任其中，财务部门岗位责任 财务部门主管负责现金的总体管理，对大额现金收付业务的审核负责； 出纳主要负责企业现金收付和银行结算业务，妥善保管企业库存现金，及时登记

21、现金日记帐和银行存款日记帐，对现金日报表的编制和银行存款余额调节表的编制准确性负责； 相关会计人员主要对现金收付款业务原始票据的审核和帐务处理工作负责； 专职复核员对记帐凭证、银行存款余额调节表、现金盘点表等的复核负责。其他部门责任各相关部门或相关人员必须向财务部门提供真实、可靠的原始单据，并按规定履行适当的审批程序。 落实控制责任落实控制责任2009 华普管理咨询31 JAC 内部控制培训以现金调度流程为例以现金调度流程为例控制证据控制证据 记录控制活动的文档和涉及的制度、办法记录控制活动的文档和涉及的制度、办法 如现金流量预算、现金收支预算、现金调度周预算、拨款单等记录控制活动的文档和涉及

22、的制度、办法记录控制活动的文档和涉及的制度、办法2009 华普管理咨询32 JAC 内部控制培训江汽股份内部控制手册的结构内部控制基本要求内部控制基本要求按业务活动识别风险点并制定控制措施按业务活动识别风险点并制定控制措施总部与事业部业务及财务事权划分总部与事业部业务及财务事权划分相关重要附件相关重要附件内内部部控控制制手手册册的的结结构构总则总则业务流程业务流程控制矩阵控制矩阵附则附则事权划分事权划分检查评价检查评价不同管理层次、级别的权限规定不同管理层次、级别的权限规定内控自我评价与考核办法内控自我评价与考核办法2009 华普管理咨询33 JAC 内部控制培训X内控体系建设项目流程化管理2

23、009 华普管理咨询34 JAC 内部控制培训X内控体系建设项目流程化管理2009 华普管理咨询35 JAC 内部控制培训二、关键风险点二、关键风险点立项前研究不充分，致使项目定位不准，如体系框架把握不准、推进方式不精益，就会直接立项前研究不充分，致使项目定位不准，如体系框架把握不准、推进方式不精益，就会直接影响一切后续工作以及成本的投入影响一切后续工作以及成本的投入 。项目组织内部成员及其职能权责的不匹配，项目组织内部成员及其职能权责的不匹配，因而效率低下，因而效率低下，会使后续的沟通协作及跨部门协会使后续的沟通协作及跨部门协调工作变得难以开展。调工作变得难以开展。项目负责人角色不明确；培训

24、不足；项目负责人更换频繁；或者项目组的组织有缺陷等；项目负责人角色不明确；培训不足；项目负责人更换频繁；或者项目组的组织有缺陷等；项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来调去，缺乏明确的决定。调去，缺乏明确的决定。 工作计划安排不合理，考虑不全或与实际情况差异大，致使某个环节成为推动的瓶颈，影响工作计划安排不合理，考虑不全或与实际情况差异大，致使某个环节成为推动的瓶颈，影响整个项目的进展，甚至不能按计划完成。整个项目的进展，甚至不能按计划完成。评审质量不高，问题识别不彻底，造

25、成最终提交的项目成果达不到目标要求，影响项目质量评审质量不高，问题识别不彻底，造成最终提交的项目成果达不到目标要求，影响项目质量。 12342009 华普管理咨询36 JAC 内部控制培训三、控制目标三、控制目标 明确项目定位，包括项目目标、所需资源及推进方式、项目成果等。明确项目定位，包括项目目标、所需资源及推进方式、项目成果等。 合理配置资源，明确职能权责，使组织力量得到充分保障。合理配置资源，明确职能权责，使组织力量得到充分保障。 合理安排工作计划，系统考虑并与实际相符。合理安排工作计划，系统考虑并与实际相符。 保障评审质量，使提交的项目成果符合目标要求。保障评审质量，使提交的项目成果符

26、合目标要求。四、控制措施四、控制措施 1 1、立项前明确目标，寻找资源学习与领会，制定方案时充分研讨，并按程序组织报批。、立项前明确目标，寻找资源学习与领会，制定方案时充分研讨，并按程序组织报批。2 2、根据立项目标、项目定位及具体内容等，明确项目负责人，配置人力资源并明确职能权责，、根据立项目标、项目定位及具体内容等，明确项目负责人，配置人力资源并明确职能权责，提供相应的组织力量支持。同时加强培训，统一思想，提高认识。提供相应的组织力量支持。同时加强培训，统一思想，提高认识。3 3、根据项目定位、性质、范围及总体时间节点要求等，整体规划，统筹安排，明确每项计划内、根据项目定位、性质、范围及总

27、体时间节点要求等，整体规划，统筹安排，明确每项计划内容的目标、责任人及时间节点，并严格按照计划安排推进。容的目标、责任人及时间节点，并严格按照计划安排推进。4 4、评审时，需要提供具备相应资质的人员和充分的组织力量保障，并对结果负责。、评审时，需要提供具备相应资质的人员和充分的组织力量保障，并对结果负责。 1.12.13.14.12009 华普管理咨询37 JAC 内部控制培训五、控制责任五、控制责任1 1、项目组织单位提出立项报告、制定总体推进计划，并对立项报告的质量、推进、项目组织单位提出立项报告、制定总体推进计划，并对立项报告的质量、推进方式的确定以及总体计划的进度负责。方式的确定以及总体计划的进度负责。2 2、在推进时，项目组织单位对出现的问题尤其是资源保障等跨部门问题时，有协、在推进时，项目组织单位对出现的问题尤其