组织行为学课件20学时2014

1、英文名称：Organization Behavior面授学时：20学分：2.5课程性质：学位课适用专业：工商管理预修课程：高级管理学教学目的与要求:要求学生掌握大纲规定的教学内容，树立以人为中心的管理理念，掌握、群体和组织行为的规律，掌握与组织行为有效性相关的组织、组织、组织与发展等理论，从而提高群体绩效和组织工作效率。积极参与课堂案例讨论，力求理论实际，提高分析和解决实际问题的能力。教学内容：一、组织行为学导论(3 学时)（一）管理者的目标和任务（二）组织行为学的基本问题（重点）（三）组织行为学的发展阶段（四）组织行为学的知识来源案例 1-1通用与本田汽车公司的管理风格行为与管理(4 学时)

2、理论与管理（重点；难点）二、（一）（二）知觉理论与管理（三）价值观、态度与管理（四）工作满意度与管理（难点）案例 2-1谁适合当总经理？案例 2-2 “凶杀案”目击者的自述三、工作激励理论与应用(4 学时)（一）激励的基本概念与模型（重点）（二）早期的激励理论与管理（三）当代激励理论与管理（重点；难点）（四）如何有效激励工作（重点；难点）案例 3-1工资全额浮动为何失灵?案例 3-2浙江先锋机械公司激励经销四、群体行为与团队管理(2 学时)（一）群体的定义与分类（二）群体行为的基本规律（三）如何开展团队建设与管理（重点；难点）案例 4-1 易继芳的转变案例 4-2 微软中国公司的团队建设五、组

3、织与管理(2 学时)（一）的基本理论（二）的（重点；难点）（三）如何促进有效的案例 5-1 谁该当分公司的副总？案例 5-2 小苏的卓尔不群六、组织与管理(2 学时)概述（一）（二）的过程及后果（三）如何解决组织问题（重点；难点）案例 6-1 大地化工设计院的群体七、组织结构的设计(1 学时)（一）组织结构的概念（二）一般与新型的组织结构设计（三）组织诊断与优化设计（重点；难点）案例 7-1运输的组织结构重构八、组织与发展(2 学时)的动力与阻力（一）组织（二）组织的模型与方法（三）如何促进组织创新与发展（重点；难点）案例 8-1 万科组织创新推荐及参考书：1、P.罗宾斯. 组织行为学（第 1

4、4 版）.2、孙泽厚、罗帆. 管理心理与行为学（第 2 版）.3、张德. 组织行为学（第 2 版）.大学，2013. 2010理工大学，20044、查尔斯 汉迪.管理之神：组织2008的今日与未来. 北京师范大学，5、Stephen P. Robbins. Organizational Behavior（12th Edition）. 北京：清华，2008大学6、费栋华，员工脑电波人力心理管理，中国经济，2006理工大学7、孙泽厚、罗帆. 人力社. 2007管理理论与实务（第 2 版）.8、俞国良.心理学.北京师范大学，20069、组织行为学品牌课程：http:/ppkc/course/课程成绩

5、组成：1、平时成绩40%（包括出勤、发言、课堂讨论或扮演）2、案例分析报告20%3、40%案例分析报告作业要求：从组织行为学或课堂讨论案例自选一个案例，理论实际，完成案例分析报告，字数不少于 2000 字。不要依次回答问题，应写成一篇完整的案例分析报告；论点鲜明，论证充分，结论有应用价值；要思考，不能雷同。要有封面，写明课程名称、案例题目、学员姓名、班级、任课教师姓名等。结尾处请注明：“本案例分析报告系本人完成，绝无并亲笔诚信签名。报告人：”,请将案例分析报告夹在答题本中，与卷一起上交，此成绩占总分的 30%。组织行为学课件教学内容：组织行为学导论教学时数： 3 学时教学目的：使学生掌握组织行

6、为学的基本概念、内容、知识来源和研究方法，了解组织行为学的发展简况。教学重点：组织行为学的基本问题教学难点：组织行为学的研究方法教学方法：课堂讲授、案例讨论一、组织行为学导论（一）管理者的目标和任务小案例：老船长与水手长1、管理的功能亨利·法约尔(Henri Fayol)：管理的功能是计划、组织、指挥、协调和控制。P.罗宾斯：计划、组织、和控制。2、管理者的美国亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）：人际:头面人物、者、联络者信息:者、者、发言人决策:创业者、处理者、分配者、谈判者3、管理活动弗雷德·路桑斯(FredLuthans)发现管理活动有 4 类

7、：(1)传统的管理：决策、计划和控制；(2)活动：交换日常信息并处理资料；(3)人力管理：激励、训练、管理、安置、培训；(4)网络活动：社交、政治活动、与外部交往。4、管理技能技术技能（Technical skills）人际技能(Human skills)概念技能(Conceptual skills)（二）组织行为学的基本问题（重点）1、什么是组织行为学美国威廉·迪尔认为:“组织行为学是一门应用科学，研究工作组织中个人、团体和组织的行为问题。”美国安德鲁·J·杜布林(A，J·Dublin)在组织行为学原理中写到:“组织行为学是系统研究组织环境中所有成员的

8、行为，以成员个人、群体、整个组织及其外部环境的相互作用所形成的行为作研究对象的一间科学。”乔·凯利(Jee Kelly)的定义:“组织行为学的定义是对组织的性质进行系统的研究:组织是怎样产生、成长和发展的，它怎样对各个成员、对组成这些组织的群体、对其他组织以及更大些的机构发生作用。”共同之处在于:他们概括反映了研究的本质内容。但组织行为学的研究停留在组织中人的行为上，而要进一步揭示行为背后的原因即行为规律性。组织行为学定义:研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的交叉性应用科学。主要内容：行为、群体行为、组织行为。2、研究方法分类

9、以应用广度为原则的分类(1)理论性研究(pure research)(2)应用性研究(applied research)(3)服务性研究(service research)(4)行动研究(action research)以研究目标为原则的分类(1)描述性研究(descriptive)(2)因果性研究(causal)(3)性研究(predictive)以研究可控性分类的研究方法(1)案例分析。(2)现场研究。包括现场实验、和观察。(3)实验。3、研究方法(1)访谈法(2)会方法(3)德尔菲法(4)测验(5)抽样4、实验方法（1）实验方法例：黎波特的耐痛水平试验（2）现场实验方法例：霍桑试验5、数

10、量统计方法（三）组织行为学的发展阶段1、人力学派(Human ResourcesSchool)的出现欧文(R.Owen)在 19 世纪初，通过改善工作条件、缩短劳动时间、为工人提供各种生活福利等方法提高了工人的积极性。在美国的"管理运动"中，海尔赛于 1891 年了工资制，探讨如何通过工资制度的设计提高劳动生产率，被泰勒、甘特发展为差别计件工资制、工资奖金制。泰勒还提出针对不同的岗位挑选录用合格的、进行培训以提高效率，并在 19l0 年建立专业化的人事管理部门。1914 年福特建立了一个人事研究室。丽莲·吉尔布雷斯开始对工人心理的研究。"人群关系理论&q

11、uot;和行为科学的进展，使管理理论深入到人际关系、行为的研究。在人际关系理论基础上发展出人力学派，其中心思想认为:企业中发生种种问题的根源在于未能发挥职工的潜力。主要代表人物：阿吉雷斯(Chris Argyris)和麦格雷戈(D.McGrego)。阿吉雷斯的不成熟成熟理论在 l957 年了个性与组织(Personality and Organization)。主要从组织角度来分析影响职工发挥潜力的原因，认为传统的组织设计，死扣规章制度，使职工处处听命，既职工的创造性和积极性，又阻碍个性的成熟发展。呼吁企业管理者要从组织上进行，鼓励职工多负责任，让他们有成长和成机会。麦格雷戈的人性假设理论19

12、60 年在企业的人的方面(Human Side of anEnterprise)一书中总结了人性假设对立的，即 X，Y 理论。X 理论：人天生厌恶工作，总是逃避责任；多数人胸无大志，甘心被人；个人目标与组织目标；只需要满足生理需要和安全需要。Y 理论：人是天生勤奋的，且愿意承担责任；人在工作中能自我控制、自我指导；在现代工业中，一般人没有充分发挥潜力；2、权变管理组织行为学的形成权变理论认为管理的对象和环境变化多端，必须按照对象和情景的具体情况，选择具体对策。组织行为学告诉人怎样从错综复杂的情景中寻找关键性变量。然后找出变量与变量之间的因果关系，从而针对一定的情景，使用一定的对策。组织行为学的

13、理论和方法，虽然倾向于人力学派，对其他学派也兼收并蓄，形成了一个综合性的知识体系。埃德加·沙因(E·H·Schein)的人性假设科学管理的人性观：理性经济人"('rational-economicman)人群关系学派的人性观："人"人力学派的人性观："自我实现人"(self-actualizingman)沙因的结论：人的心理状态是复杂的，不仅人与人之间的差异，同一个人在不同环境、不同时期也会有差别。因此人不是单纯的"理性经济人"、"人"或者"自我实现人&qu

14、ot;，而是“复杂人”。管理者不能用一个固定的模式进行管理，而是要洞察他们的特点，对症下药。3、组织文化组织行为学的实践组织文化也称企业文化，是组织或企业在长期的经营运过程中逐步形成的共同的文化观念，是者倡导、为员工所认同的本组织或本企业的群体和行为准则。企业成功的两条经验吸收外国的先进经验为己所用在企业管理中注重文化因素，树立全体员工共同的价值观念。组织文化理论的"观念人"的假定：人在本能上确有多种需要，也希望自己的需要不断得到满足，然而，作为一个人，更重要的是有着自己的信仰和价值观。"生活组织"的假定：企业并不仅是完成生产和销售的经济机构，也不仅是只

15、由指挥和行动构成的"工作组织"，也是人们的生活场所。理论假定的，要求对组织行为学的研究转变到文化这一更深的层次；要求对企业的研究转变为对企业员工整体的研究。使人们对企业管理本质的认识从硬性的方度转变为软硬兼备的艺术技巧。（四）组织行为学的知识来源心理会会心理学、人类学、政治学等。思考题：1、霍桑研究的主要结论是什么？以此为基础提出的人际关系学说的主要思想是什么？与古典科学管理理论相比有什么不同？2、请根据我国国情和企业管理现状，谈谈你对人性假设理论的看法。作为一位管理者，你如何本公司员工的人性？案例通用与本田汽车公司的管理风格通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似

16、乎不弄出一套全新的改革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。1992 年，在通用汽车公司董事会的下，一次突然，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密斯。据说这次的理由是为了公司的管理。在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的新方案，重点推行团队管理。然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，这次究竟意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：一切似乎徒劳，成功希望渺茫。在接受采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗道出了一般员工的感受。她说：“到车间去吧!你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提高效率，不停地向车间打去一个又一个的，但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。他们更

17、关心短期能进账的钞票！的确那更有吸引力。但我们来车间是抱着长远的考虑，因为那毕竟是我们的饭碗，我们希望为用户提供物有所值的。”工人们似乎关注着他们的未来，而管理却被他们认为是短视的。通用汽车公司的工人还说：管理对制造一辆车少花 6-7 秒钟的要胜过造好它的，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头儿们不得不迫于更高上司的。为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上任后公司“消肿”裁员的牺牲品：工人们反映，在车间一级，几乎看不到团队管理项目实施的迹象，管理与普通工人很少接触，在车间更是难以看到他们的踪影。与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。在

18、那里，雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工开放，而不区分职务等级对待，雇员与言谈随意，甚至在同一个研讨班接受培训。雇员可以随时直接约见，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其名。本田生产线上的一位女工介绍说：“有一天她坐在旁座就餐时，向提出了一项公司对员工资助的建议方案，认真地听着，以后这项方案竟真的得到了执行。”通用汽车公司与本田汽车公司的差别与其说是美国和管理实践的不同，不如说是观念的根本差异。两个公司都是由美国经理管理和经营的，他们接受的是地道的美国教育并且都来自美国中西部。然而，本田在训练员工开展质量管理和团队参与方面却采取了全新的方式。本田的油漆工罗塞尔解释

19、说：“在本田，生产线上的工人受到充分的信任并被委以的责任，管理者相信他们完全能胜任自己的工作，他们是行家、能手。”除了各级管理外，本田的生产工人、维修、办公等也是设计团队、工程团队、质量控制团队的成员，对工作都有发言权。管理和一般雇员的工资是大家普遍关心的问题。通用汽车公司的雇员认为：公司主管的高额收入与其贡献极不相称。新总裁上任，董事会总许诺以高额的酬资，而新总裁却大动干戈，使数千名雇员丢掉工作。据推算，通用汽车公司最近两位总裁包括年薪在内的各种名目的收入都是本田汽车公司总裁的5 倍。本田汽车公司总裁虽然工作出色，但收入却不离谱。讨论题：1.两个公司都试图推行团队管理，为什么通用公司失败而本

20、田公司成功了?2.试分析通用公司和本田公司的管理哲学。3.通用和本田公司的管理模式各有什么特点?4.给合我国的国情和企业实际情况,你认为那种管理模式更适合我国企业或你所在的工作？二、行为与管理教学内容：理论、知觉理论、价值观、态度理论、工作满意度教学时数：4 学时教学重点：理论与管理教学难点：的复杂性、工作满意度测量教学方法：心理测验、课堂讲授、 案例讨论（一）理论与管理（重点；难点）心理测验1的定义(personality)2的决定因素遗传、环境、情境3特质（1）16 种特质理论（2）5 维度模型外倾性（extraversion）随和性（agreeabless）责任心（conscientio

21、usness）情绪稳定性（emotional stability）经验的开放性（openness to experience）4能力与管理能力（ability）：人们能顺利完成某种活动的心理特征，表现在掌握活动所必需的知识、技能的动力上的差别。分类：（1）一般能力与特殊能力（2）心理能力与体质能力应用：（1）每个工作岗位应有相对的能力标准；（2）在选拔、安置职工时要用人之；（3）注意实际能力与工作能力要求的匹配；（4）任用犯过错误或走过弯路的人。（二）知觉理论与管理1、感觉与知觉感觉是直接作用于人们感觉的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反映。知觉是直接作用于感觉的客观事物的整体属性或各个

22、部分在人脑中的反映。共同点：都是直接作用与感官的当前事物在人脑中的反映，所产生的映象都是具体的感性形象。区别：感觉反映事物的个别属性，知觉则是对事物各种属性、各个部分及其相互关系的综合的整体的反映。感觉和知觉的：感觉是知觉的成分，是知觉的基础;知觉是在感觉之上产生的。2、知觉的内容知觉的概念:知觉由美国心理学家布鲁纳(J·S·Bruner)于 1947 年首先提出。知觉是对人的知觉，就是对人和群体的知觉，就是对对象的知觉。知觉的分类(1)对人的知觉(2)人际知觉(3)自我知觉(4)知觉3、影响知觉准确性的因素·知觉者的因素(1)和(2)需要和(3)知识和经验(4)

23、个性特征·知觉对象的特征(1)接近律。在时间、空间上接近的对象有被知觉为同类的倾向。(2)相似律。具有相似性的对象易被知觉为一组。(3)闭锁律。人们能够把分散而有一定的知觉对象的反映综合起来，形成一个整体。（4）连续律。在空间、时间上有连续性的对象，容易被知觉为一个整体。·知觉的情境因素知觉的情境因素通过影响人的感受性而改变知觉的效果。人的感受性在环境作用下发生的变化，表现为下列现象。（1）适应。由于刺激对感觉的持续作用而引起感受性变化的现象叫适应。（2）对比。同一感觉接受不同的刺激而使感受性发生变化的现象称为对比。（3）敏感化。在某些因素影响下，感受性暂时提高的现象称为敏

24、感化。（4）感受性降低。感受性降低是由其他因素引起的。 知觉的相互作用、人的生物因素和心理因素、不良嗜好的作用以及某些的刺激等都会引起感受性降低。4、在知觉与判断中可能的错误· 第一印象效应(首因效应) 第一印象效应是指人对人的知觉中留下的第一个印象。它能够以同样的性质影响着人们再一次发生的知觉。· 晕轮效应 晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。· 近因效应 近因效应是指在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着影响。· 定型效应(定势效应) 定型效应是指人们在头脑

25、中把形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该类对象的知觉生产强烈影响的效应。（三）价值观、态度与管理1、价值观与管理n 价值观（values）：代表一系列的基本信念：从个人或种具体的行为状态比相反的行为类型或存在状态更可取。的角度来看，某n 价值观影响人们的知觉和判断，是了解员工态度和价值系统的来源的基础。nnnnn遗传文化父母行为教师、朋友的影响其它环境因素罗克奇价值观nn罗克奇价值观问卷（18 项）终极价值观（terminal values）：一种期望存在的终极状态，是希望一生而实现的目标。n工具价值观（instrumental values）：偏爱的行为方式或实现终极价值观的。

26、美国人的职业精神nnnn人生的信仰就是职业本身工作是人的天职职业是人的使命所在使命感使个人和组织获得双赢2、态度与管理态度：人们对一类事物的心理倾向，包括认知因素、情感因素和行为因素。态度的三要素有协调一致的倾向。态度具有性、协调性、针对性、稳定性和间接性。（1）凯尔曼的三阶段说：态度的转变要经过三个阶段：服从、同化、内化行为转变的三个时期：解冻期：开始怀疑旧的行为模式；改变期：认同新的行为模式，认为只有采取新模式才能成功；冻结期：连续强化和间隔强化，使改变后的行为稳定。小案例：鲍勃练勾射（2）海德的平衡理论P-O-X 关系形式P 是认知的主体，O 和 X 是认知的对象。小案例：杰克的策略（四

27、）工作满意度与管理（难点）nnnn工作满意感的测量:单一整体评估法（single global rating）多工作要素的总和评分法（summation score）典型因素包括：工作性质、主管、目前收入、晋升机会、同事关系等。决定工作满意感的因素nnnnn性的工作公平的支持性的工作环境融洽的同事关系与工作的匹配工作满意感对绩效的影响nnnnnn满意度与生产率“满意导致生产率”？满意度与缺勤率负相关关系满意度与率负相关关系思考题：1、你认为者应如何根据理论进行有效的管理？2、有哪些因素影响了知觉的选择性？3、者在选人和用人时，应如何避免知觉中的偏见？4、管理者应如何引导和改变员工的工作态度？5

28、、如何根据员工的工作满意度改善管理？案例 2-1 谁适合当总经理？某电子电器工业公司是一个由十几家小厂组成的专业公司。公司行政班子由一正三副四个成员组成。总经理由于年事已高即将退休，需要物色一个合适的新总经理。该公司的主管部门经过一段时间的研究，认为现任三位副经理不宜提升，新的总经理需从下面挑选。各方面的意见最后集中到李厂长和王厂长两个中选一个。下面是有关他们两人的资料。李厂长，男，39 岁，文化程度大学本科(电子专业)，中员，高级工程师。他工作积极努力，认真学习科学文化知识，并把学到的知识用来指导工作，厂的开发、的升级换代、提高质量、建立科学的检测等都做出了重要贡献。他提升为厂长后，对厂里进

29、行了一系列的，加强了科学管理，使工厂的面貌大为改观，大大提高了经济效益，年创利和人均创利都在本系统的居首位，职工收入也大幅度增加。全厂精神振奋，一派欣欣向荣景象。李厂长性格开朗，精力充沛。善言谈，好交际，活动能力很强，积极开展横向，在十多个省市开设了二百多个经销点，三十多个加工企业，效益都很显著。他认为，要发展就要靠技术，因此千方百计，不惜重金引进，至今该厂已有十多位外来的高级工程师和工程师。他还很重视的，每年要花几十万费。他担任了市企业管理的理事，在中活动频繁，在各方面关系融洽，对厂里工作也有促进。李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚归，南来北往，一年到头风尘仆辞辛苦。该厂曾被评为市企业管

30、理先进，李厂长获市优秀厂长称号，该厂也被评为市优质。但李厂长也有一个明显的缺点，这就是骄傲自满，自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，不大把公司的放在眼里，公司的“指令”常常被他顶回去，因此公司对他这一点颇为不满。他同公司下属的其他几个兄弟厂关系也不融洽,这些厂的厂长们对他敬而远之。他也不做思想工作，认为这是的事。所以平时遇到思想问题，他都是作为“信息”告诉书记，要支部去做工作。王厂长，男，37 岁，文化程度大专(企业管理专业)，中员，有经济师职称。担任了厂长已近 10 年,经历了该厂由弱到强，几起几落的整个过程。对电子行业的特点熟悉，自己又有动手设计的能力。他最大的特点是精于企业管理，他率先

31、把计算机运用到企业管理中去。他对整个厂的机构设置、行政的配备、岗位责任，以及各级管理的职责都有明确的规定，每年两次，奖惩分明。因此，平时大家各司其职，他却显得很悠闲自在，常常上这个科室转转，到那个车间看看，以便了解情况，发现问题。公司及有关部门召开的会议，他从来不缺席，而有的厂长常常忙得脱不开身。他似乎比别的厂长“超脱”,厂长们都很羡慕。王厂长性格内向，沉稳，不喜欢大大咧咧地发议论，对什么事情总要深思熟虑，三思而后行，人们说他“内秀”。他对自己厂今后五年的发展，有一个远景规划，听起来切实可行，也颇鼓舞人心。对一些出风头的活动，他不太喜欢参做职工的思想工作，加，但对各种开阔思路的业务技术讲座却很

32、感。他很他认为企业职工的思想问题都是在生产过程中产生的，都和生产有关。一厂之长，要抓好生产怎么能不做思想工作呢。因此，对一些难问题，他从不推诿，都是亲自处理。他还要求各级行政做人的思想工作，并把它作为的内容。他和、工会的关系都很好，积极支持他们的工作。他待人谦和、彬彬有礼，和本公司上下左右关系都不错，因此，他的人缘挺好，厂里进行异口同声称赞他。测验，几乎和李厂长不同，他不喜欢花高价引进工程技术，他认为这些人中不乏见利忘义之徒，只能同甘，不能共苦。关键时刻还是要靠自己，宁愿多花些钱来培养自己厂里的技术，这几年来，厂里也确实培养了一批技术骨干，有些人还很拔尖。他也不喜欢高价做。他说我们的质量自己有

33、数。我不能干这边先进的技术设备，为提高质排队卖，那边排队修的事。他把作的钱用来量服务。他说等质量到经得起“吹”的时候再作。但实际上他们厂的质量还是不错的。开箱抽查，该厂是市企业管理先进达 98%。，区文明，他本人则荣获市优秀厂长和局优秀党员称号。但也有不少人认为，王厂长缺乏开拓精神，求稳怕变，按部就班， 工作没有多大起色。按照厂里的基础和实力，应该发展得更快些。可他们的效益都比不上李厂长他们厂。和李厂长比，他就显得保守、过于谨慎、处事比较圆通、怕得罪人。王厂长听了这些议论，不以为然，依旧我行我素。李厂长和王厂长谁当总经理更合适，部门至今议而未定。讨论题：1. 依据有关个性理论，对两位厂长的能力

34、、气质、性格进行分析、比较。2. 通过对他们个性的分析比较，你认为谁当总经理更为合适，怎样才能做到“扬长避短”、“人尽其才”?案例 2-2 “凶杀案”目击者自述一天傍晚，我在一家超级市场购物。忽然，从拐角处跑出一个七、八岁的小，她边回头边高喊：“住手，住手！你要把他弄死了！你要把我搞死了！”我放下自己的东西，向那边跑去。一转弯，我看到一幅吓人的景象。地板上躺着一个男人，他身上压着另一个人，上面那个人个子高大，简直象个恶魔！他掐住受害人的喉咙，将头往地板上撞，到处是殷红的血。我急忙赶去叫商店经理。当我和经理回到“现场”时，也到了。费了好长时间才弄相。原来地上的男人患有，使用胰岛素后产生反应而昏了

35、过去，摔倒时碰破了头，造成了“满地是血”的现象。上面那人是正在购物的顾客看到跌倒，慌忙上前察看伤情，想设法帮助，给他松领口。如果后来我没有返回现场，我会出庭作证见到了谋杀犯。初次见到“谋杀犯”时的至今使我心有余悸。几分钟之前，我在光天化日之下把他当成一个巨大的、凶狠可怕的怪物。其实，此人是邻居，曾见过多次，他的个子相当矮。讨论题：1哪些感知因素使“我”觉得有人行凶？2小对“感知起了什么作用？3你认为上的亲眼目睹者的可靠性如何？4当你同朋友、父母发生争执时，你认为自己的观点都正确吗？有哪些因素会影响你的观点？5你有过类似的体验吗？三、工作激励理论与应用n 教学内容：激励的基本概念与模型、早期的激

36、励理论、当代激励理论与管理、激励理论的应用nnnn教学时数：4 学时教学重点：ERG 理论、公平理论、期望理论、激励理论的应用教学难点：期望理论、激励理论的应用教学方法：课堂讲授、心理测验、案例讨论激励心理测验（一）激励的基本概念与模型（重点）1、需要与行为需要(need)：缺乏某种东西时产生的一种状态，它是客观需求的反映。人的需要多种多样，按需要的可分为生理性需要和性需要，按需要的对象可分为物质需要和精神需要。(motive)：引起动作，即引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息等心理因素。需要转变为的条件:一是需要到一定强度，产生满足的愿望;二是需要对象(目标)

37、的确定。是内在的愿望和外部具体对象(诱因条件)建立心理时产生的。在体系中，各个的强度不同，在同一个人身上所占的地位和所起的作用也不同。有的比较强烈而稳定，而另一些比较微弱而不稳定，那种最强烈而又稳定的，叫优势，其他叫辅助。人的行为可分为三类:(1)目标导向行为:指为了达到目标所表现的行为。有了就要选择和寻找目标，目标导向行为代表寻求、到达目标的过程。(2)目标行为:指直接满足需要的行为，也即完成目标，达到满足的过程。(3)间接行为:与当前目标无关，为将来满足需要做准备的行为。一般情况下，由优势的行为由目标导向行为与目标行为构成。2、与行为具有性、内隐性、实践活动性的特征，具有三种机能:(1)始

38、发机能，是行为发动的直接原因;(2)导向机能，指导人们做出响应选择，使行为朝着特定的方向、预期的目标前进;(3)强化机能，行为结果对有反作用，因良好的结果而加强，使行为加强、重复;反之减弱、消失。和行为的关系:(1)同一可以引起多种不同的行为。(2)同一行为可出自不同的。(3)一种行为可能同时为多种所推动。(4)合理的可能引起有不合理的甚至错误的行为。(5)错误的有时被外表积极的行为所掩盖。3、激励机制（1）激励的概念激励是激发人的的心理过程，是利用某种有效或方法调动人的积极性的过程。要使职工产生组织所期望的行为，可以根据职工的需要设置某些目标，并通过目标导向使职工出现有利于组织目标的优势，并

39、按组织所需要的方式行动，这就是激励的实质。将这一机理贯穿于组织的制度安排中，就是激励机制。激励就是通过对员工的激发、强化，改造、改进员工行为，为实现组织目标服务。（2）激励的模式图 行为激励模式(3)激励机制对组织来说，在了解员工需的基础上，设置某些既可以满足员工需要，又符合组织要求的目标，通过目标导向使员工出现有利于组织的优势，并按组织所需要的方式行动，这就是激励的机理。激励机制是指激励赖以运转的一切办法、环节等制度安排的总称。它具有内在地组织目标来进行、管理、调节、控制的功能。在一定的条件下，设计组织内部有效的激励机制，存在一个“努力工作产生绩效+有效激励+努力工作”的正反馈机制。设计有效

40、的激励机制是组织发展动力的问题。其关键是组织目标与个人需要的兼顾，必须将组织目标纳入其中或将组织希望出现的行为列为目标向行动，使成员只能在完成组织任务后才能达到个人的目标。（二）早期的激励理论与管理1 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论是一种模型，它的基础是认为所有的人都有驱动其行为的基本需要。需要分成五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要2 赫茨伯格的双因素理论因素：是最容易被那些不满意的员工提出的因素，包括工作安全、工资、福利、工作条件、地位和企业政策。赫茨伯格认为这些因素的存在还不足以产生激励工作的力量；激励因素：最经常被人重视，包括成就承认、工作感、进步和

41、成长。它们有助于建立人的自尊和挖掘自我潜力。（三）当代激励理论与管理（重点；难点）1、阿德福的 ERG 理论人有三种需要：生存需要（Existence）关系需要(Relatedness)成长需要(Growth)主要区别：(1)(2)(3)(4)针对组织环境中的人；需要有时难分清主次；“挫折回归假设”；应用模式：了解需要工作结果控制工作行为2、麦克利兰的成就需要理论三种需要：成就需要(needforachievement)权力需要(needforpower)合群需要(needforaffiliation)公式：成就需要= F(个性，直接环境)3、强化理论 操作条件反射强化论斯金纳认为，人的行为仅

42、是对外部环境刺激所做出的反应，只要改变外部操作条件，人的行为就会随之改变。通过不断改变环境的刺激因素，就可以达到预期效果。对环境作用的结果，如果使人需要得到满足，这种行为的频率就会增加；反之，则会消退和终止。 自我强化理论它具有三个特征：（1）有人自由支配的积极强化物：有形和无形的强化物。（2）有人为自己设置的绩效评定标准。（3）替代强化。指人通过观察、组织对他人的强化而强化自己的行为。四种强化策略：。亦即正强化，用认可、赞赏、加薪、奖金、晋升等创造令人满意的工作环境，通过这些令人满足的刺激，以增强人的良好行为。回避。指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的令人讨厌的后果，使人按要求

43、行事，从而避免不符合要求的行为发生。消退。亦即不予强化，对人的某种行为不做反馈以表示轻视，而逐渐使这种行为消失惩罚。施加威胁性和令人生厌的刺激以消除人某些行为。如批评、罚款、降薪、降职、等的运用，就是对某些行为的，并使这种行为不再发生。4、亚当斯的公平理论亚当斯认为，人会把自己对工作的投入和产出进行对比，投入包括努力程度、教育背景和经验等，产出包括、福利、职务晋升和工作的“”等。人还会把自己的投入和产出与同事的投入和产出相比较。公平：自己的产出/自己的投入=他人的产出/他人的投入过高：自己的产出/自己的投入>他人的产出/他人的投入过低：自己的产出/自己的投入<他人的产出/他人的投入

44、5、佛隆的期望理论(1)基本公式激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价，也可以理解为被激励对象对目标的价值看得多大。在现实生活中，对同一个目标，由于各人的需要不同，所处的环境不同，从而该目标的效价也往往不同；期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的估计，即被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。当一个人对某项结果的效价很高，而且他判断出自己获得这项结果的可能性也很大时，用这项结果来激励他就非常有效。修正公式激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）×II 即工具性，通过一定的努力，可以达到两种水平的输出。第一种

45、水平的输出，即为达到组织目标；第二种水平的输出，就是本身想要达到的目的。第一种水平的输出目的是带有工具性的，是达到目的的，而第二种水平的输出的目的，则是个人的目的。（3）应用模式图E期望一阶结果二阶结果IV应用要点：（1）工作努力与工作绩效的关系（2）工作绩效与组织奖酬的关系（3）组织奖酬与满足需要的关系需要奖酬工作绩效努力（4）“大目标小步子”的方法6、激励理论的整合内容型激励理论主要研究激发的因素，从探讨激励的起点和基础出发，分析揭示人们的内在需要的内容和结构，以及内在需要如何推动行为。过程型激励理论侧重于研究形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正。激励在人的心理上是个相当长的过程，只有

46、在激励对象接受激励内容的情况下，激励过程才得以开始。强化型激励理论侧重研究的是人内在或外在的行为结果对其以后行为的反作用。管理者可以通过控制强化物来控制人的行为。对内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论的整合，全面地反映了人在激励过程中的心理动态，进而从不同角度去理解和解决复杂的激励问题。波特和劳勒的综合型激励模型：波特和劳勒的综合型激励模型认为，人之所以获得激励，是根据过去的经验产生的而对未来的期望。一个人的激励来源于努力、绩效、回报、满足等变量。人在工作中努力的程度取决于对的价值、取得所需的能力的评价。这种努力的因果关系的认识受到实际工作成绩的影响。假如人估计能够成功地从事这类工作

47、需要做出努力，并且由此可知获得的可能性大时激励的程度就大。管理者应通过制定周密计划，利用目标的方法，借助合理的组织结构和明确的工作责任制，把努力成绩满足这个有机的过程贯穿到具体管理过程中去。（四）如何有效激励工作（重点；难点）1、目标管理目标管理（management by objectives, MBO）：强调参与式的目标设置，目标必须是明确的、可检验的和可衡量的。目标管理的关键：把组织的整体目标转化为组织或个人的具体目标。通过设计一种使目标根据组织层级相衔接的程序使目标具有可操作性。组织总目标分公司目标部门目标目标目标管理的内容：目标具体性参与决策明确的时间规定绩效反馈2、行为矫正识别与绩

48、效有关的行为测量：行为发生的最低频率识别行为的权变因素开发和实施干预策略评估绩效改善程度3、员工参与方案参与式管理: “斯凯伦计划”代表参与：工作委员会、董事会代表质量圈员工所有制方案4、激励的特殊问题激励管理者激励专业激励临时工激励多样化的劳动力思考题：1、如何在企业建立有效的激励机制？2、马斯洛的需要层次理论与阿德福的 ERG 理论有什么区别和？如何应用？3、在工作绩效考评和薪酬管理中应如何做到公平合理？4、对员工的强化应注意哪些问题？5、根据期望模式，谈谈实际应用的操作方法。6、在我国企业应用激励理论的难点是什么？案例：工资全额浮动为何失灵?某建筑装饰工程总公司是建设部批准的建筑装饰施工

49、一级企业，实力雄厚，经济效益可观。铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营中率先实行工资全额浮动，收效显著。为了进一步激发二线工人、技术及分厂管理的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂工作，技术组最终接受了现实。多次做思想实行工资全额浮动后，技术的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如幕墙设计费，基本上按工程产值的 0.27提成，即设计的工程产值达 100 万，可提成设计费 2700 元。当然，技术除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，

50、负责算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。然而，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，如市外贸公寓楼的铝门窗设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示自己能力有限，只好放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。李工年满 58 岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后， 他感到了沉重的工作。9 月，他作为呼和浩特某装

51、饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了二十多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴 378 元。虽然，随后的 10 月份，他因较高的设计产值而得到 6580 元的工资，但他依然难以摆脱失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。组长总是尽可能公平地安排设计任务，但大家的意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。讨论题：1该企业中技术的需要层次有何特点？其主导是什么？2“工资全额浮动”为什么会受到技术的？3彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目？4李工为什么想

52、提前退休？5发现问题后，应采取什么对策？案例浙江先锋机械公司激励经销浙江先锋机械公司发挥军工企业的技术优势，根据国外同类开发研制成功齿轮齿条式自动开门机，因采用行星齿轮机构，体积小，外形美观，加工精度高，性能明显优于国内同类。然而到了一年之后，该仍未在市场上打开销路。为了改变现状，老总决定打破经销余收入按推销额的 1提成。的“铁饭碗”，每月只发生活费，其新的分配政策宣布后，经销普遍有意见，有的人甚至要求调离经销科。老总经过，发现经销普遍对开门机缺乏信心和了解。因此，老总决定举办经销培训班，他亲自讲军工厂进入市场竞争，经销适应新形势的必要性，请技术科的同志详细讲解新型开门机的原理、构造、优点及安装维护知识，请浙江大学管理学院的老师来讲授市场方面的知识。培训班后，老总修改了分配政策：开拓市场第一年，只要推销工作有进展，经销仍可拿到工资和机关平均奖；第二年只拿基本工资和补贴，奖金按推销额的 0.5提成；第三年只拿生活费，其余按推销额的 1.2